학원정보통

오늘날 사람들은 굉장히 바쁘다. 여러 가지 이유가 있겠지만, 결국에는 좀더 풍요롭고 행복한 삶을 살기 위해서일 것이다. 머피 박사는, 그렇다면 잠깐 움직임을 멈추라고 말한다. 풍요롭고 행복한 삶의 비결은 바깥에서 찾을 수 있는 것이 아니라 자신의 내부에 있다고 한다. 그것도 무한한 부의 원천이.

“누구나 부자가 될 권리가 있습니다. 누구나 풍요로운 생활을 누리고, 행복과 자유를 만끽하기 위해 이 세상에 태어났습니다. 따라서 누구나 행복하고 풍요로운 생활을 누리기에 충분한 돈을 가질 권리가 있습니다.”

이 같은 죠셉 머피 박사의 이야기에 반대할 사람이 있는가? 물론 반대할 사람도 있을 것이나, 그러나 누구나 부자가 될 권리가 있다는 머피 박사의 확고한 생각은 그 누구도 꺾지 못할 것이다. 왜냐 하면 그는 자신은 물론 수많은 사람들의 체험을 통해 그 신념을 키웠기 때문이다.

죠셉 머피 박사는 잠재의식에 대한 세계적인 권위자이며, 저술가이고 교육가이며 동기부여 연사이다. 그리고 철학 박사, 법학 박사이며 목사이기도 하다.

그는 1981년 숨을 거둘 때까지 전 세계 수많은 사람들에게 잠재의식이 무한한 능력이 있음을 알렸으며, 잠재의식 성공론에 대한 10여 권의 베스트 셀러를 남겼다. 그는 잠재의식에 대한 신념을 바탕으로 수많은 사람들에게 풍요로운 삶의 권리를 찾아주었다.

머피 박사가 오스트레일리아 강연 여행을 다닐 때였다. 병원 진찰실에서 청소부로 일하는 한 소년을 만났다. 당시 그 소년은 의사가 되는 것이 꿈이었지만, 그에게는 도와줄 가족도 친척도 없었기에 낙담하고 있었다. 머피 박사는 그런 그에게 새로운 가능성을 열어주었다.

“땅에 뿌려진 씨앗은 자신에게 필요한 것을 모두 받아들여 싹을 틔우고 성장한단다. 너는 그와 같은 식물의 씨앗으로부터 배울 수가 있을 것이다. 네가 진정으로 원하는 것의 씨앗을 너의 잠재의식 속에 뿌려라. 그러면 그 생각의 씨앗은 대우주로부터 필요한 것을 받아들여 반드시 현실화될 것이다.”

소년은 그때부터 밤마다 잠들기 전에 잠재의식 속에 씨를 뿌렸다. 병원 벽에 걸려 있는 의사 면허증에 자기 이름이 커다랗게 쓰여져 있는 것을 머리 속에 생생하게 그려 넣은 것이다.

4개월 후부터 소년의 주변에 하나 둘 변화가 일어나기 시작했다. 평소 소년을 기특하게 여기던 의사 한 명이 그에게 의료기구 소독법, 피하주사법, 응급치료법 등에 대해 가르쳐주기 시작했고, 자기 병원의 전문 조수로 고용해 주었으며, 의과대학에도 보내주었다. 결국 소년은 의사가 되었으며, 늘 머리 속에 그리던 대로 병원 벽에 자기 이름이 크게 쓰여진 의사 면허증이 걸려 있게 되었다.


* 잠재의식 속에 세계를 움직이는 힘이 있다

눈에 보이는 인간의 능력은 사실 보잘것없다. 육체적인 힘이라고 해봐야 말이나 소에 비할 바가 못되고, 계산처리능력도 컴퓨터에 미치지 못한다. 그러나 이러한 왜소한 인간에 의해서 달 착륙이 이루어졌으며, 상대성이론이 발견되었고, 정보통신사회가 이루어졌다. 사람들이 현상적으로 가진 육체적인 힘과 지적 능력만 사용했다면 결코 이루어낼 수 없는 일일 것이다.

그렇다면 사람의 현상적인 능력과 오늘날 벌어지고 있는 놀라운 일들 사이에는 무엇이 있는 걸까? 머피 박사는 잠재의식의 힘에서 그 답을 찾을 수 있을 것이라고 했다.

“여러분의 내면 깊숙이 자리잡고 있는 잠재의식은 무한한 힘을 가지고 있으며, 여러분이 필요로 하는 어떤 것이라도 공급할 준비가 되어 있습니다. 그것은 지금 여러분에 의해 쓸모 있는 것으로 개발되고 표현되기를 기다리고 있습니다.”

머피 박사는 잠재의식의 역할을 다음과 같이 열거했다. 잠재의식은 심장을 박동케하고, 혈액의 순환을 통제하며, 소화·배설 등을 조절한다. 잠재의식은 새로운 사상, 새로운 아이디어, 새로운 발명품을 만들어내며, 훌륭한 글의 소재를 제공한다.

또 잠재의식은 이상적인 배우자, 적절한 사업 파트너를 만나게 해준다. 돈이 필요하다면 필요한 만큼의 돈을 공급해주고, 집을 팔고자 한다면 매입자를 발견하게 해준다. 그리고 당신이 원하는 유형의 인간으로 당신을 탈바꿈시켜주며, 모든 일을 자기가 원한 바대로 이루게 해주고, 가고 싶은 곳으로 갈 수 있는 경제적인 여건을 부여해준다.

이외에 어떤 것이 더 가능할까 하는 궁금증은 미국 심리학의 아버지 월리엄 제임스가 해결해줄 수 있을 것이다. 그는 “인간의 잠재의식 속에는 세계를 움직이는 힘이 있다”라고 했다.


* 모든 문제의 해답은 여기에 있다

누구나 세상을 살아가다보면 자신의 힘으로 도저히 해결할 수 없는 어떤 문제에 직면할 때가 있다. 이 때를 인생에 있어서 ‘고난’으로 표현하는 것이다.

의지가 강한 사람들은 어떻게든 문제를 해결하겠다고 고군분투하게 된다. 그러나 많은 경우 어떻게 해보려고 혼신의 노력을 할 때는 정작 문제 해결의 방법이 나타나지 않는다. 잠시 한 발 물러나서 문제를 물끄러미 바라보는 순간, 해결 방법이 홀연히 나타나는 경우가 많다.

거기에 무슨 메커니즘이 작용한 걸까? 머피 박사의 잠재의식론이 대답이 될 것이다.

“여러분의 잠재의식은 전지전능하고, 모든 문제에 대한 해답을 가지고 있습니다.”

결국 문제 해결을 위한 노력이 잠재의식에 각인되었으면 잠재의식으로부터 답이 나온다는 말이다.

미국의 저명한 동물학자 아가시즈 교수는 잠재의식으로부터 답을 구함으로써 큰 업적을 남긴 사람이다. 어느 날인가 그는 석탄에 새겨진 물고기 화석을 발견했다. 그러나 너무 많이 훼손되어 있어서 도저히 그 물고기의 원형을 복원할 수가 없었다. 그는 그 화석을 앞에 두고 몇 날 며칠을 고민했지만, 쉽게 풀리지 않았다.

그러던 어느 날 밤, 그는 꿈속에서 완전히 복원된 화석을 보고는 잠에서 깨어났다. 아가시즈 교수는 3일간 연속으로 꿈속에서 복원된 화석을 보고는 그대로 스케치했고, 결국 그 물고기 형태를 완벽하게 복원할 수 있었다.

캐나다의 뛰어난 내·외과 의사였던 프레드릭 밴팅은 의학계에 크나큰 공헌을 한 의사이다. 1921년 당시 그는 당뇨병 치료법을 찾기 위해 골몰하고 있었다. 밴팅 박사는 수없이 실험을 반복하고, 또 세계 각국의 문헌을 연구하면서 치료법을 찾았지만, 작은 단서조차 찾기가 힘들었다.

그러던 어느 날, 그 날도 하루 종일 당뇨병 치료법을 찾다가 지친 상태에서 잠이 들었는데, 꿈속에서 그는 이상한 지시를 들었다.

“변질된 개의 췌장에서 그 잔재를 뽑아내라”라는 것이었다. 그렇게 해서 인슐린이 발명되었다.

오늘날 인류의 삶을 진보시킨 수많은 유·무형의 창조물들 대부분이 이와 같은 경로로 세상에 드러났다.

잠재의식은 시공을 초월하기 때문에, 잠재의식의 활용 경로만 안다면 그 어떤 것에 대한 해답도 얻을 수 있다고 머피 박사는 말한다. 그는 잠재의식으로부터 해답을 얻을 수 있는 간단한 방법을 알려준다.

“마음과 몸을 조용한 상태에 머물게 하라. 그리고 몸이 편안한 상태가 되도록 지시하라. 당신의 몸은 당신의 명령을 따르게 되어 있다. 육체는 의사나 주도성을 갖고 있지 못하며, 의식적인 지성도 지니지 못한다. 당신의 육체는 당신의 신념이나 인상을 기록하는 레코드 판과 같다.

당신의 주의력을 발동하여, 자기 자신의 문제를 해결하는 데 생각을 집중하라. 의식하는 마음에서 이를 해결하도록 시도하라. 그리고 그 문제가 완전히 해결되었을 때 기뻐 춤추는 광경을 상상해보라. 모든 문제가 해결되었을 때의 감정을 느껴보라. 편안한 마음으로 그와 같은 기분에 젖어보라. 그런 뒤에 완전한 수면을 이루는 것이다. 잠시 잠에서 깨어났을 때, 해답이 나오지 않았거든 무엇이든 그 외의 다른 일에 열중하도록 하라. 그러면 아마도, 마치 제빵 틀에서 잘 구워진 빵이 튀어나오듯이, 해결의 방법이 머리 속에 떠오르게 될 것이다.”


* “마음 속의 작은 카루소야, 떠나라!”

잠재의식을 컨트롤해서 부정적인 씨앗이 그 싹을 틔우지 못하게 할 수는 없을까? 머피 박사는, 잠재의식은 자신이 마음대로 컨트롤할 수 있는 것이 아니라고 말한다. 씨앗을 뿌리는 것까지는 사람이 하지만, 그 수확의 여부는 잠재의식에 달려 있다는 것이다.

잠재의식은 여러분과 논의하지 않을 뿐만 아니라 반박하지도 않습니다. 그리고 ‘그런 것을 나한테 주입시켜서는 안 된다’라고 거부하지도 않습니다. 그리고 의식에 상관없이 결코 멈추는 바가 없습니다. 매 순간 의식을 통해 들어오는 것을 그대로 받아들입니다.”

결국 잠재의식은 부정적인 생각에 대한 반응도 그대로 드러나게 만든다.

예를 들면 ‘나는 할 수 없어. 나는 태어날 때부터 그런 팔자를 타고났어. 나는 아무런 빽도 없어’라는 생각에서부터, ‘혹시 위장병이 생기면 어떡하지’ ‘사고가 나면 어떡하지’ ‘시험에 떨어지면 어떡하지’ 하는 부정적인 반응도 그대로 받아들여 싹을 틔운다는 것이다.

그러한 부정적인 생각이 잠재의식에 받아들여져 자신의 이익을 거부하게 되고, 결핍이나 한계, 좌절 등이 생활에서 드러나게 된다. 어떤 문제에 대한 생각을 잠재의식은 더욱 강화시키고, 또 현실로 드러나게 하는 것이다.

유명한 테너 가수 카루소는 한때 무대공포증에 시달린 적이 있었다. 언젠가 공연 때 무대에 올라갈 시간이 가까워오자 그는 강렬한 공포와 함께 목에 마비 증세가 왔다. ‘내가 무대에 올라가면 모든 관객들이 나를 비웃을 것이다. 도저히 노래를 부를 수가 없을 것 같아.’ 그러자 공포는 더 더욱 심해졌다. 얼굴에서는 땀방울이 비오듯 흘러내렸다. 무대에 서야 할 시간이 점점 다가오자, 쥐구멍이라도 있으면 당장 들어가고 싶은 심정이었다. 마음을 사로잡은 공포감은 좀처럼 가라앉지를 않았다. 그는 스태프들 앞에서 이렇게 소리쳤다.

“도저히 노래를 못 부르겠습니다. 내 마음 속에 있는 작은 내가 큰 나의 목을 조이고 있어요.”

그러나 곧 마음을 고쳐 먹은 카루소는 자기 속에 있는 작은 자기에게 소리쳤다.

“마음 속의 작은 카루소야. 어서 내게서 떠나가라! 큰 카루소가 노래를 부르겠다고 하지 않는가!”

그때부터 그의 잠재의식은 훌륭하고도 민첩하게 움직이기 시작했다. 마침내 그의 이름이 불려졌을 때, 그는 극히 정상적인 걸음걸이로 무대를 향해 걸어나가 그 어느 때보다 장중하고 매력적인 목소리로 노래하여 청중을 매혹시켰다.

다음은 어느 기업 중역의 사례다. 그 중역은 머피 박사의 지시에 따라 매일 밤 노력했지만 별 성과를 내지 못했다. 그는 머피 박사에게 면담을 요청했다.

“나는 매일 늦도록 회사에 남아서 부지런히 일합니다. 뿐만 아니라 매일 밤 ‘신이 여러 가지 방법으로 나를 풍요롭게 해주며, 나는 그것에 감사한다!’라고 외칩니다. 그러나 전혀 발전이 없어요. 지난 5년 동안 한 번도 봉급이 오른 적이 없고, 승진한 일도 없습니다.” 그런데 그 중역은 한편으로는 동료 중 초고속 승진을 하는 친구를 질투하고 부러워하고 있었다. 그는 자신이 더 열심히 하는 것 같은데 오히려 동료가 더 승진하는 것은 부당하다고 생각하고 있었다. 머피 박사는 바로 거기서 원인을 집어냈다.

“지금 당신은 자신도 모르게 두 가지 염원을 동시에 하고 있습니다.

하나는 ‘신이 풍부하게 해주고 있다’라는 것이었고, 또 하나는 ‘그 녀석의 승진은 참을 수가 없다’라는 것입니다. 잠재의식은 어떤 것이든 다 받아들입니다. 때문에 부정적인 당신의 사고가 자신의 부나 번영에 대한 기회마저 파괴한 것입니다.”

그 후 그 중역은 동료의 발전에 대해 새로운 시각을 가지려고 노력했다. 동료들의 발전과 행복을 기뻐하는 마음을 습관화시켰다. 결국 얼마 지나지 않아 그에게 승진 발령이 났고, 그 다음부터 그는 순풍에 돛단 듯 성장했다.

머피 박사의 다음 이야기를 깊이 새겨야 할 것이다.

“경쟁자가 실패하기를 마음 속으로 기원하는 사람이 있는데, 잠재의식은 ‘누가 실패하는가’라는 것은 모릅니다. 자신의 잠재의식 속에 그냥 실패감으로 각인될 뿐입니다. 따라서 그에 따른 부작용은 타인이 아닌 자신에게 돌아오는 것입니다.”

이제 좀 더 나은 삶을 위해서 잠재의식을 어떻게 활용할까를 알아보자. 머피 박사의 다음 이야기에서 쉽게 힌트를 얻을 수 있을 것이다.


* 잠재의식에 각인된 것은 기필코 실현된다

“여러분이 경험했던 일이나 상태, 행위 등은 모두 여러분이 생각하고 있는 것에 대한 여러분의 잠재의식의 반응입니다.”

또 그는 이렇게 이야기한다.

“여러분의 잠재의식은, 좋은 씨앗이든 나쁜 씨앗이든 일단 한 번 뿌려진 것을 싹 틔우고 성장시키는 토양에 비유할 수 있습니다.” 또 이렇게도 이야기한다.

“일단 잠재의식에 심어진 것은 천지를 움직여서라도 기필코 실현시키고 맙니다.” “잠재의식에 새겨진 것은 어떤 것이라도 공간이라는 영사막에 표현됩니다.”

잠재의식의 활용법에 대한 다른 사람의 약간 긴 설명 하나와 아주 짧은 설명 하나를 들어보자. 세계 최고의 동기부여가 폴 J. 마이어는 “당신의 마음 속에 선명하게 그림 그리고, 열렬히 소망하며, 깊이 믿고, 그것을 위해 열의를 가지고 행동하면, 어떤 일이라도 실현된다”라고 했다. 한편 성공 철학자 나폴레옹 힐은 “생각하는 대로 이루어진다”라고 아주 짤막하게 이야기했다.

결국 잠재의식 활용법이란 아주 단순하다. 의식을 통해 상상하고, 생생하게 그리는 것이 잠재의식의 움직임을 이끌어내는 통로가 되는 것이다. 즉 의식이 잠재의식으로 들어가는 통로가 되는 것이다. 만일 자동차 ‘벤츠’를 갖고 싶다면 날마다 벤츠를 의식적으로 선명하게 그려라. 그러면 어떤 식으로든 그것을 가질 수가 있게 된다는 것이다.

그렇다면 성공적인 인생을 살려면? 머피 박사의 이야기를 들어본다.

“자신이 현재 성공의 계단을 오르고 있다고 마음 속으로 상상하십시오. 매일 밤 성공에 젖고, 그 성공에 대해 완전한 만족감을 가지게 되면, 결국에는 성공적으로 자신의 잠재의식에 성공의 나무를 심을 수 있을 겁니다. 그랬을 때, 당신의 인생에 기적이라 불리우는 것들이 나타나게 될 것입니다.”

자신이 바라는 모습, 원하는 배우자, 갖고 싶은 물건, 경제적 풍요에 이르기까지, 모든 것들을 이와 같은 방식으로 얻을 수 있다는 말이다.


* 생각만으로 성공한다

만일 성공에 대해 특별한 비결을 기대하면서 이 글을 읽었다면 매우 실망할 것이다. 어떤 특별한 수단이나 기술 없이 생각만으로 부자가 된다는 것이 몽상처럼 느껴질 수도 있을 것이다. 그러나 잠재의식 성공론에 대한 머피 박사의 주장이 이론이 아닌 광범위한 임상경험에서 비롯되었다면?

이제 머피 박사가 직간접적으로 경험한 잠재의식의 세계로 여행을 떠나본다.

언젠가 머피 박사가 막 강연을 마쳤을 때, 그날 참석한 한 세일즈맨이 면담을 요청했다. 그 세일즈맨은, 자신의 연수입은 고작 5000달러이고, 아내와 아이 셋을 포함해 다섯 식구가 생활하기가 너무 힘들다며 도움을 요청했다. 그는 연수입이 5만 달러가 되기를 간절히 원했다.

머피 박사는 이렇게 말했다.

“먼저 마음에 풍요로운 삶에 대한 생각을 심으세요. 사람의 마음도 우주의 일부입니다. 때문에 부자로서의 마음가짐을 갖추면 그것이 곧 우주의 부의 본질과 연결되어 현실로 드러나는 것입니다. 즉 자신의 심상과 잠재의식을 통하게 하는 거죠.”

그로부터 3개월 뒤, 머피 박사에게 한 통의 편지가 날아왔다. 편지 내용은 다음과 같았다.

『머피 선생님. 선생님과 이야기를 나눈 후부터 지금까지 3개월 동안 나는 매일 아침 거울치료법을 실행했습니다. 수염을 깎은 다음, 거울 앞에서 천천히 확고한 목소리로 10분 동안 이렇게 외쳤습니다.

“존, 잘했어. 연수입이 5만 달러나 돼. 너는 놀라운 세일즈맨이야.”

얼마 후 나는 마치 5만 달러 수입의 세일즈맨 같은 기분이 들었고, 그 금액은 마음 속 깊이 새겨지게 되었습니다. 머지 않아 저에게 놀라운 일이 생기기 시작했습니다. 어느 날 추천을 받아 영업부 총회에서 연설을 하게 되었고, 그런 일이 있은 후 부사장으로부터 축하와 함께 승진 소식을 전해 듣게 되었습니다.

그 후 근무 여건이 훨씬 좋은 곳으로 자리를 옮기게 되었으며, 연수입 1만 달러를 보장받았습니다. 그리고 드디어 작년에는 연수입이 본봉과 수당을 합쳐 5만 달러를 넘게 되었습니다. 마음은 정말로 하늘의 모든 부와 풍요로움을 가져오게 하는 원천이 되었습니다. 머피 선생님께 다시 한 번 감사의 말씀을 드립니다.』

머피 박사가 잘 아는 한 영화배우는 이렇게 회상했다.

“나는 마음 속으로 자신의 성공한 모습을 그리면 반드시 성공할 수 있다고 생각합니다. 나는 교육을 거의 받지 못했습니다. 그런 나의 유일한 꿈은 영화배우로 성공하는 것이었습니다. 저는 늘 상상을 하면서 살았습니다. 들판에서 풀을 베고 있을 때도, 소에게 풀을 먹일 때도, 우유를 짜고 있을 때도, 큰 극장에 내 이름이 커다랗게 써 붙여진 광경을 끊임없이 상상했습니다.”

그는 어떻게 되었을까. 그는 어느 날 시골에서 뛰쳐나와 영화판에 뛰어들었다. 엑스트라일 때도 단 한 순간 자신의 성공을 의심하지 않았다. 그는 결국 주연배우로서 성장했으며, 자신이 그렸던 대로 크게 성공했다.

사람들은 풍요롭고 행복한 미래를 위해 좀 더 나은 조건을 따지며 이리저리 옮겨다니고, 뭔가 특별한 비결을 찾아다닌다. 머피 박사는 그들에게 단호하게 말한다. 외부 어느 곳에도 풍요와 행복한 삶의 비결은 없다고, 또 당신의 현재 모습이 부자인가 가난한가가 미래의 성공을 결정하는 필요충분조건도 아니라고.

풍요롭고 행복한 삶을 살 것인가, 아니면 불행한 삶을 살 것인가는 현재 마음 속에 풍요가 담겨 있는가, 아니면 비관과 불운이 담겨 있는가에 달려 있다는 것이다.


죠셉 머피 박사 어록


- 당신은 풍부한 재산을 가지고 있다. 당신의 잠재의식 속에 존재하는 뜻밖의 힘과 지혜를 발견하라. 그러면 당신의 지성은 빛을 받아 모든 방면에서 번영하게 될 것이다. 당신은 인류에게 위대한 은혜를 가져다 줄 수 있다.

- 무한한 예지는 온갖 문제보다 앞선다. 환경이나 조건이 당신을 창조하는 것이 아니다. 창조력은 외적 실패나 구속의 암시 속에 있지 않고, 당신의 사상과 감정 속에 있다.

- 당신의 사고, 마음 속의 상, 믿고 있는 것, 태도나 감정 등은 모두 당신이 잠재의식 속에 투자하고 있는 재산이다. 당신의 잠재의식은 그것을 살려 두 배의 이자를 낳는다. 즉, 잠재의식은 당신이 그 속에 맡겨 두는 것을 무엇이나 늘어나게 한다.

- 당신의 잠재의식에 사랑, 확신, 올바른 행동과 모범, 부유함, 편하고 태평함, 좋은 감정 등을 새겨 넣으라. 그러면 잠재의식은 사랑과 확신을 줄 것이고, 문제에 부딪쳐서 해답이 필요할 때는 항상 당신에게 그 답을 제시해 줄 것이다.

- 경쟁 관념은 당신의 공급에 한계를 초래한다. 제작자가 되고, 협찬자가 되라. 누구한테든 빼앗는 일 없이, 바라는 모든 부를 손에 넣을 수 있다는 것을 알라. 공기가 없어지지 않는 것처럼 우주의 무한한 부도 없어지지 않는다.

- 부를 막는 장애는 마음 속 깊은 곳에 있다. 다른 사람을 질투하는 것은 부의 흐름을 막을 뿐만 아니라, 비참과 궁핍을 끌어들이는 원인이 된다.

- 우주는 한없이 풍족하고, 모든 것에 대하여 대답한다. 생명의 법칙은 한없는 부를 당신에게 주려 하고 있다.

- 당신이 바라는 것을 분명한 형태로 그리고 생각하라. 그것이 당신의 방 안에 있는 것처럼 보라. 그리고 손으로 만져보고, 그 물건이 가지고 있는 감촉을 느끼라. 그러면 그것은 당신의 것이 된다.

- 세 낱말이 기적을 가져온다. 기쁨, 성공, 부. 이것을 항상 노래하고, 마음 속에 새겨두라. 이것은 신의 진실한 모습이며, 동시에 당신의 진실한 모습이다.

- 상상은 마음의 가장 중요한 능력 중 하나이다. 그것은 당신의 아이디어에 모습을 부여하고, 객관성을 가져다주고, 공간이라는 화면에 투영하는 힘을 가지고 있다.

- 당신은 사람들에 대해서 ‘그들은 보다 밝고, 행복하고, 기쁨에 넘치고, 풍족한, 성공한 삶을 보내야만 한다’라고 생각하고 그것을 상상함으로써 그들을 풍족하게 할 수 있다. 그 마음의 그림을 성실하게 키우라. 마침내 그것은 현실이 된다.

- 사람이란 '‘나는 이렇다’라고 스스로 마음에 그리고 있는 바로 그것이다. 훌륭하고 고귀하다는 것을 마음에 그리고, 그것을 느끼라. 그러면 하늘의 온갖 부가 당신에게 딸려오게 될 것이다.

- 자기를 보다 높이 향상시키기 위해서는 먼저 소망을 높이고, 그리고 그 실현을 강하게 확신할 수 있어야 한다. 그랬을 때, 당신의 소망은 객관화된다. 당신의 미래상을 응시하고 그 실현성을 완성하라.

- 용서하는 것, 그것은 당신 속에 무한한 치유력을 끌어들이는 길을 만든다. 많은 사람이 다른 사람을 비난하고, 분노하고, 적의를 품거나 하기 때문에 부를 손해보고 있다. 그와 같은 태도는 모든 부 및 건강의 근원과 당신을 결부시키고 있는 끈을 잘라버린다. 그 어느 것이나 당신에게 해당된다면, 마음 속에 그 가시가 없어질 때까지 다른 사람을 계속해서 축복하라.

- 모든 시대의 모든 위인들이 지녔던 그 모든 위대한 비밀은, 그들이 잠재의식의 힘을 알고 이를 풀어낼 수 있는 능력을 가지고 있었다는 사실이다. 당신도 그들처럼 할 수 있다.

- “나에게는 그럴 만한 여유가 없어”라든가 “나에게는 그럴 만한 힘이 없어”라는 말을 결코 해서는 안 된다. 그러면 당신의 잠재의식은 이를 모두 진실로 받아들여, 당신에게 필요한 돈이나 재능을 지니지 못하도록 주선하기 때문이다. 따라서 ‘나는 잠재의식의 힘을 빌어 무엇이든 못하는 일이 없다’라는 긍정적인 말을 반드시 앞세워야 한다.

- 당신은 당신 자신의 영혼을 이끄는 선장이며, 자기 운명의 지배자이다. 자기에게 선택권이 있다는 것을 잊지 말아야 한다. 건강과 행복을 선택하라.

- 작용과 반작용의 법칙은 보편적인 것이다. 당신이 생각하는 것은 작용이다. 그리고 그와 같은 생각에 대한 잠재의식의 자동적인 호응을 반작용이라 한다. 늘 자기가 생각하는 것에 대해 주의하라.

- 근심이나 불안, 또는 공포 등은 심장이나 폐, 그리고 그 외 모든 기관의 정상적인 활동에 관여할 수가 있다. 따라서 당신의 잠재의식에 대하여 조화와 건강 그리고 평화 등에 관한 사고를 주입하라. 그러면 당신의 육체에 분포된 모든 기능이 정상화된다.

- 모든 병은 마음에서 비롯된다. 그에 대응하는 마음의 형태만 없다면 육체에는 아무런 이상도 일어날 수 없다.

- 당신의 잠재의식은 결코 잠자는 일이 없다. 그것은 밤낮 없이 항상 일을 하면서 당신의 모든 생명 기능을 통제하고 있다. 잠자리에 들기 전에 당신 자신이나 다른 사람을 막론하고 모든 사람을 응시하도록 하라. 그러면 치유의 기적이 훨씬 빨리 나타날 것이다.


[죠셉 머피] 잠재의식으로 부자가 되는 비결


1. 그릇됨이 없는 잠재의식에 힘입어 스스로 부유하게 되리라는 확신을 가지라.

2. 부는 잠재의식에 대한 확신에서 비롯된다. 당신의 마음 속에 부의 관념을 주입하라.

3. 대부분의 가난한 사람들은 보이지 않는 원조 수단을 얻지 못하기 때문에 가난에서 벗어나지 못한다.

4. 잠들기 전 약 5분 동안 조용히 ‘부’라는 말을 되풀이하라.

5. 부에 대한 생각이 부를 가져다준다는 사실을 한시도 잊지 말라.

6. 잠재의식은 언제나 당신의 지배적인 생각만 받아들인다. 따라서 지배적인 생각은 언제나 부유해야 하며, 결코 가난해서는 안 된다.

7. 다음의 말을 되풀이하라. ‘나는 밤낮으로 내가 관계하고 있는 모든 면에서 번영을 이루고 있다.’

8. 그리고 다음의 말도 되풀이하라. ‘나의 사업은 하루하루 잘 되어가고 있다. 더욱 전진하고 진보하며, 나날이 풍부해져 간다.

9. 당신이 의식적으로 긍정한 것을 불과 몇 초 후에 스스로 의심하는 잘못을 범하지 말라. 그것은 당신이 긍정한 사실을 모두 제거해버리는 결과가 된다.

10. 부의 참된 근원은 당신의 마음 속에 있는 생각 바로 그것이다.

11. 질투나 시기심은 부의 흐름을 방해하는 장애물이다. 때문에 남의 번영을 즐거워하라.

12. 부에 이르는 것을 방해하는 장애물은 자신의 마음 속에 있다. 어느 누구하고라도 화목하도록 노력하라.


(출처) 뉴월드21 권순석 www.newworld21.co.kr

중견 그룹 주력사에서 근무하는 장 과장(35)은 스스로 생각해도 평범한 소시민이다. 버는 게 적으니 어떻게든 아껴야 한다는 생각에 한두푼에도 ‘목숨’을 건다. 점심은 항상 구내 식당에서 먹는다. 메뉴를 거의 외울 정도다. 커피전문점에서 자기 돈 내고 커피를 마신 기억이 거의 없다. 몇백원이면 마실 수 있는 회사 자판기 커피와 맛 차이도 잘 느끼지 못하겠단다.

저녁 약속도 어지간하면 피한다. 상사나 선배면 얻어 먹는 것이 그리 부담스럽진 않지만 동료, 친구, 후배들과의 자리는 ‘돈’ 신경을 써야 하니 영 불편하다. 자기 먹은 값만 내고 일어서기는 뒷통수가 뜨겁고, 누군가 밥값을 낸다고 해도 자기가 2차 맥주를 사야한다는 부담이 생기고, 술자리가 길어지기라도 하면 중간에 도망갈 수도 없고……그래서 20대 때는 ‘잘 놀았던’ 그도 저녁시간이면 외톨이가 된다. 학원간다, 동창회다, 집안 행사다 이제 더 댈 핑계도 없다.

비슷한 규모 다른 회사에서 근무하는 이 차장(38)은 장 과장과는 전혀 다른 스타일이다. “먹자고 하는 일인데…”라는 말이 늘상 입에 붙어있다. 한번을 먹어도 좋은 사람들과 그럴듯한 곳에서 맛있게 먹자는 주의다. 커피도 스타벅스 등 전문점에서 마셔야 대화 수준이 달라진다고 믿는 그다.

외근 부서가 아닌데도 점심, 저녁 약속이 꽉 잡혀있다. 자주 못 본 후배, 신세를 진 다른 부서 동료, 입사 동기들과의 약속을 미리미리 잡아 놓기 때문이다. 선배들도 그의 ‘관리 대상’에 들어있다. 대신 “저녁만 맛있게 먹고 헤어진다”는게 그의 원칙이고 상대도 그 사실을 잘 알고 있다. 어지간해선 2차로 자리를 옮기지 않는다. 평일엔 거의 매일 외식을 하는 셈이지만 가족들도 별 불평이 없다. 저녁을 차릴 필요가 없고, 그렇다고 아주 늦어지는 것도 아니기 때문이다.

당신은 예의 두 사람 가운데 어떤 스타일인가? 지나친 단순화이긴 하지만, 우리 직장인들의 씀씀이는 이 두 사람의 범주에서 별로 벗어나지 않는다. 요약하면, 경제적 부담을 최소화하기 위해 사회적 망신을 감수하느냐(장 과장) 아니면 좀 부담이 되더라도 네트워킹에 투자하느냐(이 차장)다.

많은 이들이 경기침체와 그에 따른 실질소득 감소 때문에 장 과장과 같은 길을 ‘할 수 없이’ 걷고 있다. 이 차장 처럼 이 사람 저 사람 불러다 ‘밥을 먹이는’ 일은 마음은 있어도 실행에 옮기지 못한다. 다행히 요즘은 모두들 서로 사정을 잘 아는 처지라 그렇게 부끄러울 일도 없다.

크게 보면 사회적 추세와도 맞다. 부서 회식 빈도가 줄고, 퇴근하면 가족과 함께 또는 혼자 시간을 보내는 사람들이 많아지고 있다. 예전에 “언제 밥이나 한 번 먹자”는 인사를 남발했던 호기롭던 직장인들이 이제는 “삶이 그대를 속이는” 바람에 고개를 숙이고 있는 형국이다.

그러나 안타까운 것은 장 과장처럼, 고개를 숙이고 살아서는 직장 사회에서 절대 최고가 될 수 없다는 엄연한 현실이다. 직장 사회에서의 출세는 수년간 열심히 공부해 합격하면 자격증을 주는 시험제도가 절대 아니다.

사장이 되려면 임원일 때 혁혁한 성과를 올려야 한다. 그에 앞서 임원이 되기 위해선 중견 간부일 때 리더십을 보이고 차세대리더로 자리매김돼야 한다. 그런 중견간부가 되려면 사내에서 두루 실력을 인정받고 엘리트로 부상해야 한다. 그것도 선,후배,동료들이 인정하고 이 부서 저 부서에서 고개를 끄덕여주는 인재가 돼야 한다.

입사 초기, 늦어도 초급 간부 때부터는 두각을 드러내고 회사내 여러 부서에 이름을 알리기 시작해야 한다. ‘실력’으로도 그래야 하지만 두루두루 교류하면서 알리는 노력도 해야 한다. 출퇴근 시간을 엄수하고 맡은바 직무를 다하는 것 이상의 노력이 필요하다는 얘기다.

장 과장 처럼 혼자 밥먹고 커피 마시고 술자리에선 보이지도 않는 이가 ‘실력을 인정받아’ 어느날 갑자기 기획부장이 되고 상무,전무,사장이 되는 ‘급행열차’를 타는 경우란 거의 없다. 남에게 밥을 사지 않아서가 아니다. 회사 다른 부서 사람들과 두루 교류하는 경험은 물론 자신의 생각, 비전, 실력을 알릴 기회를 가져보지 못했기 때문이다.

둘 다 엇비슷한 재능을 갖고 있다면, 예의 장 과장과 이 차장 중 직장 사회의 리더로 발돋움할 가능성이 높은 사람은 그러니까 바로 이 차장이다. 장 과장은 생활에 쪼들려 자기 잠재력을 발휘하지 못하고 스스로를 낙오시키고 있는 셈이다.

이런 것들이 개인의 성격탓이면 할 말 없다. 그러나 경제적 이유, 즉 돈 때문에 벌어지는 일이라면 정말 안타까운 노릇이다. 좋은 과외를 받은 부자집 아들이 일류 대학에 들어가듯, 집안 사정이 좋은 직원들만 훨씬 앞서나갈 수 있다는 결론이 나오기 때문이다. 부익부 빈익빈…

그러니 다시 생각해야 한다. ‘돈 때문에’ 후배들 고민도 못들어주고, 돈 때문에 다른 부서 사람과 사귈 기회도 갖지 못하고, 돈 때문에 선배 모시고 한 수 지도 받을 기회도 못 갖고, 돈 때문에 유명해질 기회를 놓친다면 정말 억울하지 않은가.

당신이 사장이 되고 싶다면, CEO가 되고 싶다면 밥을 사는 사람이 되라! 빚을 내서라도 밥을 내는 사람이 되라!

왜 밥을 얻어먹는 사람이 아니라 밥 사는 사람이 돼야 하는가. 밥이건 무엇이건 내는 사람은 초대받은 사람에 비해 훨씬 유리한 조건을 가질 수 밖에 없다.

우선, 내는 사람은 상대를 고를 수 있다. 좋아하는 사람, 호감가는 후배, 나중에 덕볼 것 같은 선배만 고를 수 있다. 반대로 ‘호출’을 당하는 입장에서는 선택받아야 한다.

또 내는 사람은 자신이 대화를 주도할 수 있다. 호스트로서의 권한이다. 상대는 아무리 작은 초대라도 그 값을 치르고 싶어한다. 당신이 하는 말에 귀를 기울여준다는 얘기다.

여기다 내는 사람은 상대에게 ‘자연스럽게’ 부채감을 준다. 다음에는 상대방 차례라는 사회적 약속이 성립한다.

물론 밥한번 내는 것으로 ‘동지’를 얻을 순 없다. 그러나 그렇게 밥을 냄으로써 자기가 상대방의 동지가 될 의사가 있음을 보여줄 수 있다. 밥 한 번 사는 것도 정치적인 행동이 될 수 있음은 물론이다.

뿐만 아니다. 다른 부서의 다양한 계층과 만남으로써 사내 정보에 밝아질 수 있고, 자기 하는 일에 도움을 받을 수도 있다.

평일 저녁 한 두번 먹는 것만으로 이렇게 얻는 것이 많다. 이 차장이 15년뒤 사장이 될 꿈을 갖고 있다면 이 투자는 필수불가결하다. 그리고 지금부터 직장생활을 마칠 때까지 그 효과는 지속될 것이다.

이 차장이 장 과장 보다 얼마나 더 쓸까? 그가 남 밥 사는데 드는 돈은 작게 보면 한달에 40만원 내지 50만원을 밥사는데 쓸 경우 1년에 5백만원 정도 밖에 안된다. 이 차장은 장 과장 보다 1년에 5백만원 정도를 더 투자하고 이런 귀한 것들을 얻는다. 반대로 보면 장 과장은 5백만원 때문에 이런 것들을 못하고 주눅들어 산다. 당신은 누구의 길을 따를 것인가.

세상에 공짜는 없다. 남들이 실컷 투쟁하고 운동할 때 먼발치에 구경만하고 있다가 세상이 바뀌면 무임승차 하는 사람들이 입는 혜택을 공짜 점심(free lunch )이라고 부른다. 정말 공짜 일까? 그런 사람들도 무임승차했다는 자괴감이 있고 역사 형성에 주인공이 못됐다는 피해의식을 갖고 산다. 얻어먹은 것은 언젠가 값을 해야 한다.

CEO가 되고픈 당신은 그러니까 이제 구경하지 말고 뛰어들고 이름을 걸고 저질러야 한다. 무임승차자들이 당신에게 부채감을 느낄 수 있도록 해야 당신은 리더가 될 수 있다. 공짜점심이든 저녁 밥이든 내는 쪽이 되라.

[장면 1]

지수와 엄마가 찰흙으로 그릇을 만들고 있다. 찰흙을 반죽하던 지수는 단순하게 반복하여 반죽하는 것이 지겨워졌다. 빨리 반죽을 끝내고 그릇을 만들고 싶었다. <엄마, 반죽은 그만하고 빨리 그릇을 만들어요.> 지수의 말에 엄마는 무서운 얼굴로 대답한다. <야, 반죽 더 해. 하라면 해. 더 열심히, 손에 힘주고 반죽해!> 엄마가 무서운 지수는 귀찮은 반죽을 억지로 하는 척하면서 시간을 보냈다. 그릇을 만들고, 모든 작업은 끝났다. 이제 찰흙으로 만들어진 그릇이 마르기만 하면 된다. 엄마는 그늘에다가 말리라고 했다. 하지만, 지수는 빨리 말리고 싶어서 엄마가 없는 틈을 타서, 햇볕에 찰흙으로 만든 그릇을 말렸다.


[장면 2]

지민이와 아빠가 찰흙으로 그릇을 만들고 있다. 찰흙을 반죽하던 지민이는 단순하게 반복하여 반죽하는 것이 지겨워졌다. 빨리 반죽을 끝내고 그릇을 만들고 싶었다. <아빠, 반죽을 그만하고 빨리 그릇을 만들고 싶어요.> 지민이의 말에 아빠는 차근차근 대답하셨다. <반죽을 하는 이유는 흙 속에 있는 보이지 않는 공기를 빼내려고 한단다. 공기가 흙 속에 남아 있으면 나중에 마르면서 공기가 빠져 나와 그릇에 금이 생긴단다.> 아빠의 설명에 지민이는 열심히 반죽을 했다. 그릇을 다 만들고 난 후에 그릇에 금이 가면 안 된다고 생각하면서 열심히 반죽했다. 그릇을 다 만들고 지민이는 아빠에게 말했다. <아빠, 햇빛에다 말리면 빨리 마를 것 같아요.> 지민이의 말에 아빠는 이번에도 차근차근 대답하셨다. <햇빛에다 말리면 금방 말라서 좋을 것 같지만, 그릇의 내부와 외부가 마르는 속도가 달라서 그릇이 휘어지고, 깨지기 쉽단다. 시간이 더 걸려도, 그늘에다 말려야 해.> 아빠의 설명을 들은 지민이는 그늘에다 그릇을 말렸다.


왜라는 질문은 무엇인가 숨어있는 진짜 원인을 알게 해준다. 싱가폴의 어떤 젊은 판사가 있었다. 홍콩 영화에서 보았겠지만, 싱가폴의 법관들은 가발을 쓴다. 젊은 판사는 <왜?>라는 질문을 던졌다. 왜 가발을 쓸까? 젊은 판사가 알게 된 것은 <싱가폴은 영국의 식민지 였는데, 영국 문화의 영향으로 가발을 쓴다>는 것이었다. 그 판사는 또 한번 <왜?>라는 질문을 던졌다. 왜 영국의 판사들은 가발을 쓰는 것일까?

그가 알게 된 내용은 이렇다. 과거 영국의 법정은 야외에 만들어졌었고, 천정이 높아서 매우 추웠다고 한다. 또한 영국의 법관들 중에는 나이가 지긋하신 대머리들이 많았다는 것이다. 그래서 추위를 피하기 위해서 가발을 썼던 것이, 법관들이 가발을 쓰게 된 이유라는 것이다. 싱가폴의 젊은 판사에게는 가발의 유례가 너무나 어처구니 없는 것이었다. 식민지배가 끝난 오랜 후인 지금도 더운 나라 싱가폴의 법관들은 아직도 가발을 쓰고 있다.

<왜?>라는 질문이 원인을 찾는 도구인 반면, <왜>라는 설명은 강력한 리더십을 발휘하게 한다. [이야기 하나]을 보자. 장면 1과 장면 2를 비교하여보면, <왜냐하면..>이라는 설명 한 줄이 자녀의 교육이나, 조직의 리더십을 발휘할 때 얼마나 강력한 역할을 하는지 보여준다.

유명한 3명의 석공에 관한 이야기를 떠올려보자. 3명의 석공이 앉아서 일을 하고 있었다. 한명에게 <당신 무얼 하십니까?>라고 물었다. 그는 “보면 모릅니까? 저는 돌을 쪼개고 있지 않습니까.”라고 대답했다. 다른 사람에게 <당신 무얼 하십니까?>라고 묻자, “이게 제 직업입니다.”라고 했다는 거다. 마지막 사람에게 <당신 무얼 하십니까?>라고 묻자, “네, 저는 지금 아름다운 성전을 만들고 있는 겁니다.”라고 대답했다고 한다. 자신이 무얼 하는지도 모르는 사람과 자신의 생계를 위해서 일을 하는 사람 그리고 자신이 하는 일에 자부심을 갖고 인생의 의미를 깨닫는 사람들의 이야기다.

그들이 자신이 하는 일의 의미를 깨닫는 것은 그들의 몫이다. 그러나, 그들에게 그들의 리더가 한 줄의 리더십 <당신들이 하는 일은 …. 의미를 갖는 것입니다.>라는 Why의 설명을 잠간만 덧붙였다면, 그들의 인식은 매우 달라졌을 것이다. 이야기 1에서와 같이 엄마 아빠가 아이들을 어떻게 교육하느냐에 따라서 아이들의 생각은 매우 큰 차이를 보이게 된다.

특히, <왜냐하면….. 이렇기 때문이다.>와 같은 한 줄의 설명으로도 많은 것을 바꿀 수 있다. 당신의 조직에서도 마찬가지다. 큰 조직이든, 작은 조직이든, 비공식적 조직이든, 당신은 많은 조직에서 리더십을 발휘해야 한다. 또는 당신 자신에게 셀프리더십을 발휘해야 한다.

리더십을 발휘할 때, Why라는 질문과 Why라는 설명을 꼭 덧붙여보라. 당신의 조직에 당신은 Why라는 질문을 던져보고, Why라는 대답을 쥐여주라. 그리고 당신 스스로 Why라는 질문과 Why라는 대답을 활용하여보라.

<왜, 나는 이일을 하는가? 왜냐하면, 이러저러하기 때문이다>

졸부가 아닌 진짜 부자들은 돈을 버는 방법도, 관리하는 방법도 남다르다. 위험을 감수할 줄 알고, 정보를 활용할 줄 알며, 창의력을 발휘할 줄 안다. 정보엔 민감하지만 남 따라 몰려다니지 않는 뚝심도 있다. 금융권의 고액자산 고객 전문 컨설턴트들이 들려주는 진짜 부자들의 동선(動線)과 행태.

'템플턴그로스’ ‘인덱스프리미엄’ ‘업종1등주식’ ‘뉴하이일드’ ‘OK퍼스트스텝주식’ ‘VISION 21C 파워장기채권G-1’….

영어와 한글이 뒤섞여 발음하기도 힘든 이름이지만, 이들은 금융가에선 상당히 알려진 스타급 간접투자상품이다. 이들은 높게는 100%의 수익률을 올려 많은 투자자들의 주머니를 두둑하게 만들어줬다. 이들처럼 좋은 금융상품을 골라 투자하는 것, 그것이 부자가 되는 방법일까.

부자들만 상대하는 전문 컨설턴트들은 이런 물음에 고개를 가로젓는다. 최소 50억원 정도의 재산을 가진 부자들의 눈에 금융상품은 남의 나라 얘기처럼 비친다.

물론 간접상품에 투자해 착실히 돈을 불려가는 부자들도 없진 않지만, 이는 자산의 일부를 관리하는 수단에 불과하다. 널을 뛰듯 앞날을 예측할 수 없는 주식시장에서 막대한 재산을 모은다는 것은 사실상 불가능하다.

그렇다면 부자들은 어떻게 돈을 모았을까. 모은 재산은 어떻게 관리할까. 금융가에서 내로라하는 자산관리 전문가들로부터 부자들의 재산관리 노하우를 들어보자.


부자들은 아침에 바쁘다


먼저 하나은행 김희철 PB지원팀장의 얘기다.

“가벼운 쪽이 올라가고 무거운 쪽은 내려가는 시소게임을 생각해보세요. 시소 위에 탐스런 사과가 열린 나무가 있다고 합시다. 정보의 흐름에 빠른 사람들은 재빨리 몸을 움직여 높은 쪽의 시소로 옮깁니다. 그러면 사과를 딸 수 있어요. 그것을 보고 사람들이 따라 움직입니다. 그래서 몇몇 사람들은 뒤이어 사과를 따지만, 너무 많이 몰리다보면 시소는 기울고 맙니다.

반면 반대쪽에서 아예 ‘나는 모른다’며 움직이지 않은 사람들은 이때 사과를 딸 수 있습니다. 사람들이 몰려간 쪽으로 시소가 내려간 덕분이죠. 예컨대 부동산 시세가 변해도 이사하지 않고 오랫동안 한 아파트에 사는 사람들은 언젠가는 재개발이라도 되는 행운을 맞습니다.”

어느 사회에서나 부자가 되는 사람들은 소수다. 소수만이 돈을 벌 수 있는 게임에서 ‘빽’ 하나 없는 평범한 샐러리맨들이 맨주먹으로 승리하기를 기대할 수 있을까. 불가능한 일 같지만, 부자들이 지닌 습관을 따라해보면 답이 있을 것도 같다.

지극히 상식적인 얘기지만 부자들은 무엇보다 부지런하다. 운동을 하든 일을 하든 이들은 새벽 시간을 잘 활용한다. 아무래도 아침 시간은 생산적인 활동을 하는 데 사용하기 마련이다. 하지만 저녁 시간이 바쁜 사람들은 대개 소비하는 데 몰두한다. 따라서 어느 시간대가 바쁘냐에 따라 돈을 벌 수 있는지 아닌지가 엇갈린다.

‘한국경제신문’ 정규재 논설위원은 아침 6시와 7시에 라디오 방송에 출연한다. 경제 현안을 날카롭게 분석해주는 그는 이 바닥에서 상당히 인기있는 논객이다. 그는 “방송이 나가면 청취자들로부터 ‘잘 들었다’며 전화가 오는데, 재미있는 것은 시간대별로 전화 거는 사람들의 직위가 다르다는 점”이라고 했다.

아침 6시 방송을 듣는 사람들은 주로 기업의 CEO나 임원들인데 비해 7시 방송을 듣는 사람들은 부장급이 대다수라는 것. 직위에 따라 아침 출근 시간부터가 다른 것이다. ‘일찍 일어나는 새가 먹이를 잡는다’는 게 고루한 옛말만은 아니다.

그렇다면 일찍 일어나고 부지런하면 모두 부자가 될 수 있을까. 하나은행 김희철 팀장의 얘기를 더 들어보자.

“저도 나름대로 열심히 살았어요. 그런데도 왜 부자가 못 됐을까요. 여기엔 분명한 차이점이 있습니다. 저는 저와 상관없는 일이면 부지런하지 않습니다. 아예 관심이 없어요. 그런데 부자들은 자신과 직접적으로 관련이 없는 일에도 호기심을 갖고 얘기를 잘 듣습니다. 그리고는 속으로 ‘나라면 이렇게 했을 것’이라고 마치 소프트웨어 프로그램을 가동하듯 생각을 굴립니다. 이 차이는 상당합니다. 당장 돈이 있든 없든 정보에 가치가 더해집니다. 부자들은 당장 호주머니에 돈이 없어도 남의 돈을 꿔서 투자를 하거나 다른 사람에게라도 돈 되는 정보를 줍니다. 그러니 부자 주변에선 반드시 누군가가 돈을 벌고 있는 셈이죠. ‘돈은 항상 부자 주위에 있다’고 할까요.”

사실 부지런하기란 쉽지 않다. 가령 어느 지역의 땅값이 곧 오를 것이라는 얘기를 들었다고 하자. 대부분의 사람들은 돈이 없으니 지금 살고 있는 집을 팔아서 그곳으로 가야 한다. 상황이 이렇게 되면 돈 벌고 싶은 욕심이 사라진다. 번거롭게 이사를 하고 싶지 않기 때문이다. 여기서 일단 90% 정도가 걸러진다. 이사할 것도 아닌데 더 관심을 가질 리가 없다.

나머지 10%는 관심을 갖고 현장을 찾아가본다. 현지 부동산 중개업소에 들러 시세도 알아보고, 교통편도 살펴본다. 그러나 ‘뜬다’고 알려진 곳에 막상 가보면 별게 없는 경우가 많다. 교통도 불편하고, 여기저기에 공사장이 들어서 먼지가 날리고 황량하다. 그래서 찾아간 이들의 대부분이 발길을 돌린다. 이런 장애물 때문에 극히 일부만이 이곳에 투자한다. 이들은 요모조모 따져보곤 땅을 사놓고 참을성 있게 기다린다. 이런 자세가 대박으로 이어진다는 것이다.


기다림의 미덕


그렇다 ‘참을성’이야말로 부자들의 중요한 돈 관리 노하우 가운데 하나다. 봉급쟁이가 부자가 되는 가장 그럴듯한 방법은 직장생활 초기부터 월급의 50∼60%를 참을성 있게 저축하는 것이다. 이렇게 5년 이상 모으면 한 단계 뛸 수 있는 기회가 찾아온다. 아무리 좋은 사냥감이라도 총이 없으면 그림의 떡이듯 우선 초기에는 돈을 많이 모아야 한다.

주식투자에서도 역시 많은 전문가들은 기다림의 미덕을 찬양한다. 특히 유동성 장세에선 아무 종목이나 사놓고 무던하게 기다리면 언젠가는 터진다는 것이다. 마치 폭풍이 한 마을을 휩쓸고 지나가듯 벌떼처럼 매수세가 몰린다는 얘기다. 반면 기다리지 못하고 여기저기 기웃거린 투자자들은 한번도 대박의 기회를 맞을 수 없다. 조급하면 항상 손해다.

최근 제일기획은 ‘미국엔 보보스(Bobos), 한국엔 코보스(Kobos)’라는 보고서를 냈다. 보보스는 부르주아의 물질적 실리와 보헤미안의 정신적 풍요를 동시에 누리는 미국의 새로운 상류계급. 이들은 30∼40대의 청·장년층을 중심으로 10만달러(약 1억3000만원) 이상의 연봉을 받으며, 유행에 개의치 않는 자유로운 사고방식과 자신만의 독특한 소비감각을 지닌 디지털 시대의 새로운 엘리트 계층으로 부상하고 있다.

제일기획은 한국에도 이런 계층이 있는지, 있다면 어떤 차이점과 특성을 지니고 있는지를 조사했다. 코보스는 한국의 보보스인 셈이다. 코보스들은 어떻게 재산증식을 하고 있을까. 컨설턴트 조수근(31)씨는 “주식을 비롯한 여타의 재테크는 하지 않고 연봉으로 받는 돈 대부분을 저축한다”며 “주변에서 바보라고 놀리기도 하지만 투자는 장기적인 관점에서 하고 싶다”고 말한다.

이처럼 코보스는 각종 고급 정보에서 앞서가는 사람들이지만 주식이나 부동산 투자를 통해 과감하게 재산을 늘리기보다 안정적인 장기 투자를 선호한다. 특정 종목 주식에 직접 투자하고 있는 사람은 거의 없다.

오정선 외환은행 PB팀장은 “어떤 투자든지 장기적인 관점에서 해야 몇 배의 수익을 기대할 수 있는데, 부자들은 자금과 시간에 여유가 있기 때문에 이런 기회를 얻을 수 있는 여건을 갖추고 있다”고 설명한다.

이명박 서울시장은 시장 후보로 나선 뒤 기자들로부터 160억원대의 재산을 어떻게 형성했느냐는 질문을 받자 “일에 전념했고, 회사로부터 많은 보너스를 받았으며, 그렇게 30년이 지나니 100배로 늘었다”며 “열심히 하면 누구나 부자가 될 수 있다”고 대답했다.

정치인의 말이라 어디까지가 진실인지 가늠할 수 없다고 해도 기다린다는 것이 부를 축적하는 핵심이라는 얘기는 맞는 것같다.

사실 이런 얘기들은 누구나 알고 있는 것들이다. 이젠 알지만 말고 실천해보자. 진짜 장기 투자해보고, 그리고 참아보자.


세 개의 주머니를 챙겨라


필자는 얼마전 한 투자자문회사의 CEO를 만났다. 함께 저녁을 먹으며 이런저런 얘기를 하다가 주식 얘기로 화제를 옮겼다. “주식으로 과연 돈을 벌 수 있을까요?”라고 묻자 그는 “내가 그렇게 돈을 벌었어요”라며 비결을 들려줬다. 그는 지난해 1년 동안에만 수십억원의 수익을 올린 능력 있는 금융전문가다.

10년 전인 1992년 그는 두 딸의 이름으로 SK텔레콤 주식을 샀다. 장차 시집 갈 때 밑천으로 쓰라는 뜻에서 당시 유아원에 다니던 두 딸을 위해 1000만원어치의 주식을 사줬다. 하필이면 SK텔레콤을 ‘콕’ 찍어 산 이유는 그저 “10년 뒤에도 괜찮을 것 같아서”라는 판단 때문이었다. 그는 주식을 매입한 뒤 자신이 SK텔레콤 주식을 샀다는 사실조차 잊어버렸다.

그후 지금까지 그의 증권계좌에선 한번도 매매가 이뤄지지 않았고 SK텔레콤 주식은 그대로 들어 있다. 10년 전에 산 1000만원어치의 주식은 스스로 몸을 불려 지금은 무려 10억원어치가 됐다. 한때는 20억원어치에 육박하기도 했지만 그냥 내버려뒀다. 당시 그를 쫓아 SK텔레콤 주식을 산 동료들은 이미 주식을 팔아 상당한 이익을 남겼지만, 그가 번 만큼에는 이르지 못했다. 하루가 다르게 오르내리는 시세판을 보면서 100배가 오르도록 배짱좋게 기다리는 사람은 흔치 않을 것이다. 20세기 최고의 투자가 워런 버핏은 “10년쯤 보유하지 않을 주식이면 하루도 갖고 있지 말라”고 조언한 바 있다.

굿모닝증권(현 굿모닝신한증권) 티모시 매카시(51) 전 회장은 오랫동안 투자은행과 증권사에서 근무한 금융 전문가다. 매카시 전회장은 1999년 미국 최대의 온라인 증권사인 찰스 슈왑 사장으로 있다 굿모닝증권 회장으로 영입됐고, 신한증권과 굿모닝증권이 합병하면서 물러났다. 굿모닝증권 회장 시절 그는 한국 샐러리맨들을 만나면 “세 가지 주머니를 잘 챙기면 부자가 될 수 있다”고 충고했다. 생계자금 주머니, 오락용 주머니, 자산축적 주머니가 그것이다. 그는 이렇게 말했다.

“저는 6개월치 생계자금을 은행에 넣어둡니다. 은행에선 낮은 금리를 주기 때문에 투자 목적으로 돈을 넣어두는 게 아닙니다. 말 그대로 먹고 사는 데 필요한 자금을 예치해두는 것입니다. 이 자금은 제 월급의 20% 정도를 차지합니다.

두번째 주머니는 오락용 주머니인데, 이는 제가 직접 주식거래를 하는 데 필요합니다. 오랫동안 주식시장을 지켜보면서 느낀 것은 주식으로 돈을 번 사람들이 많지 않다는 점입니다. 위험도가 큰 만큼 수익도 크다는 게 매력이지만, 잃어도 본인의 재산에 타격을 받지 않을 정도로 투자해야 합니다. 월급의 10% 정도면 적당하다고 생각합니다. 이건 그야말로 ‘오락용’으로 생각해야 합니다.

마지막으로 제가 번 돈의 대부분을 넣어두는 주머니가 자산축적 주머니입니다. 자산축적이 목적이기 때문에 분산투자를 통해 위험도를 낮춰야 합니다. 그리고 끈기있게 기다려야 합니다. 시간과 재산축적은 정비례하거든요. 투자는 하되 아예 잊어버리고 사는 것이 좋습니다. 저는 재무설계사(financial planner)에게 제 월급의 70%를 맡겨둡니다. 아이들 양육비와 결혼자금, 은퇴한 뒤의 생활자금 등을 마련하는 게 목적이죠.”

그는 “한국의 직장인들은 첫번째와 두번째 주머니는 갖고 있는데, 정작 중요한 세번째 주머니는 없다”고 지적했다. 저축 아니면 주식투자라는 극단적인 수단만 있지, 그 중간쯤에 해당하는 장기간의 자금마련 계획이 없다는 것. 그는 “세번째 주머니는 직장생활을 시작하면서부터 만드는 것이 좋다”고 조언했다.


30대 부자와 40대 부자


금융권에는 부자들의 돈을 관리해주는 조직이 많다. 요즘 증권사나 은행에서 자주 볼 수 있는 PB(Private Banking)팀이나 VIP 전용 자산관리 조직 등이 그런 조직이다. 이들을 자주 찾는 사람들 중엔 60대들이 많다. 사회 일선에서 물러난 그들이 모아놓은 재산을 죽을 때까지 관리하려면 전문가의 도움이 필요하기 때문이다.

가족들에게 재산을 상속할 때 따르는 세금 문제는 60대 이상의 부자들에게 최대의 관심사다. 세금에 대해 준(準) 전문가 수준의 지식을 자랑하는 노인 부자들이 많은 이유도 여기에 있다. 이들의 재산관리 노하우는 지극히 단순하다. 안전한 은행에 맡겨두고 최대한 돈을 안 쓰는 것이다. 우리가 그들로부터 배울 점은 그리 많지 않다.

그러나 30대에서 50대 사이에 부자가 된 사람들에게선 배울 것이 많다. 이들은 위험을 감수할 줄 알고, 정보를 활용할 줄 알며, 이에 덧붙여 창의력을 발휘해 돈을 끌어모았기 때문이다. 하루아침에 돈벼락을 맞은 졸부들이 아닌 진짜 부자들, 자신의 힘으로 재산을 모으고 관리하는 이들에겐 뭔가 다른 점이 있다.

오랫동안 고액자산가들에게 세무 컨설팅을 해온 삼성증권 류우홍 S&I클럽 팀장은 30대 부자와 40대 부자의 공통점과 차이점에 대해 재미있는 설명을 한다.

우선 30대 부자들은 돈을 잘 쓰지 않는다. 남의 눈을 의식해서 외관도 검소하게 하고 다닌다. 이들의 비밀 모임에 나가보면 화려하게 놀 것 같은데, 그렇지가 않다. 소주잔을 기울이면서 조촐하게 즐긴다. 차도 쏘나타급을 주로 탄다. 국세청으로부터 자금출처를 추궁당할까봐 걱정해서인 듯하다. 법에 저촉되는 일은 하지 않았지만, 지레 겁부터 먹는다고 할까.

하지만 40대 부자들은 다르다. 돈을 잘 쓴다. 차도 최고급을 타고, 식사도 호텔급 레스토랑에서 한다. 돈 쓰는 재미로 사는 사람들이라는 인상을 주기도 한다. 앞으로 돈을 쓸 시간이 얼마 되지 않는다고 생각하기 때문인 듯하다. 또한 나이도 어느 정도 됐기 때문에 돈이 많다고 국세청 눈치를 볼 까닭도 없다.

류팀장에 따르면 30대와 40대 부자들은 돈을 번 방식에서도 차이점을 보여준다. 30대 부자들이 대개 주식으로 돈을 모았다면, 40대는 벤처기업을 일궈 돈을 모았다. 30대가 ‘한방’으로 거금을 끌어모았다면, 40대는 쓴맛을 보면서 부를 축적했다. 이렇듯 부를 축적한 방식이 다르다보니 30대와 40대는 재산 관리방법에서도 차이를 보인다.

30대는 웬만하면 자기 힘으로 돈을 관리한다. 금융 전문가들에게 재산을 맡길 때도 상당히 신중하다. 꼼꼼하게 따져보고 거래한다. 금융 컨설턴트들의 재산관리 제안을 받아들일 때도 다른 금융 전문가들에게 검토를 부탁한 뒤에야 수긍하고 인정한다. 그래서 이들은 재산을 관리하는 데 보수적이다.

이에 비해 40대 부자는 화통하다. 금융 전문가들이 절세방안에 대해 조언하면 군말없이 받아들인다. 사업을 일궈 부를 축적한 사람들에게서 찾을 수 있는 공통점은 이처럼 전문가의 말을 믿는다는 점이다. 그들은 남의 능력을 이용할 줄 알고, 신뢰한다. 류팀장은 “40대는 거의 감으로 비즈니스의 타당성을 검토할 줄 안다”고 말한다.


시작보다 과정 중요시


그러나 40대는 처음엔 쉽게 받아들이지만 진행 과정은 세심하게 챙긴다. 이는 30대 부자에게서 찾아볼 수 없는 점이다. 예를 들어 전문가가 절세를 위해 빌딩을 짓는 방법을 제안하면 40대 부자는 그 자리에서 ‘OK’ 한다. 반면 30대는 꼼꼼하게 따지고 든다. 왜 평당 400만원의 건축비가 들어가는지, 왜 그 지역에 빌딩을 짓는지 일일이 따진다. 전문가가 제시한 절세 방안 보고서를 들고 또 다른 전문가를 찾아가 조언을 청한다. 그래서 마지막에는 평당 390만원의 건축비로 건물을 지어달라고 수정안을 제시한다.

여기서 30대와 40대 부자의 재산 관리방식이 달라진다. 40대는 제안을 듣는 순간 그 자리에서 좋다고 말하지만, 건축이 진행되는 중간 과정을 꼼꼼하게 살핀다. 그리고는 불쑥 “창문이 좋지 않다. 바꿔달라”고 한마디 툭 던진다. 그러면 공사를 진행하는 실무자들은 이 사람이 건축에 대해 어느 정도 알고 있다는 생각에 공사비 집행을 착실하게 한다. 제대로 평당 400만원짜리 공사를 한다는 얘기다.

30대는 그렇지 않다. 처음엔 빡빡하지만 일이 시작되면 헐거워진다. 이들은 속으로 ‘실무자들에게 전문가처럼 보였겠지’라고 생각하면서 ‘이런 나에게 설마 부실공사는 하지 않을 것’으로 믿는다. 이러다보면 공사 실무자들은 공사를 대충대충 한다. 평당 390만원짜리 공사를 실상 300만원짜리로 한다. 처음에 10만원 깎았던 것이 허사가 된 것이다.

여러 사람의 의견을 조율하면서 사업을 해본 사람과 그렇지 않은 사람의 차이다. 40대는 많은 사람들을 상대하면서 자신의 한계를 인식하고 남의 도움을 소중하게 생각한다. 남의 도움을 이끌어내는 법도 안다. 그러나 30대는 자신의 힘으로 부를 축적했기 때문에 남의 도움을 받을 줄 모르고, 이용하는 데에도 서툴다.

‘성공하는 남자, 성공 못하는 남자’(마스이 사쿠라 지음, 럭스미디어)란 책에선 부자와 성공하는 사람의 공통점을 전해준다. 이들은 큰 병마에 시달렸다거나 근무하던 회사가 도산했다거나 큰 실수를 했다거나 경영하던 회사가 망한 적이 있는 등의 아픈 경험을 가지고 있다. 이런 시련들은 사람을 강하게 만든다. 진정한 부자일수록 겸손하고 검소한 이유가 여기에 있다.

모 증권사 PB팀장은 “30대 부자와 40대 부자는 여자관계에도 차이점이 있다”고 말한다.

일반화시킬 수는 없지만 굳이 예를 들자면 30대 부자는 정기적으로 섹스를 하는 여자가 두세 명 있다. 말하자면 ‘뜨거운 애인’을 곁에 둔다는 것. 그러나 술집을 다양하게 출입한다. 색다른 경험을 탐닉하며 여전히 ‘또 다른 느낌’을 줄 수 있는 여자가 있다고 믿는다.

이에 비해 40대 부자는 정기적으로 관계를 맺는 여자가 거의 없다. 깊은 관계가 시작될 즈음에 관계를 정리한다. 술집은 자주 가는 곳이 서너 곳 정도 있지만, 여러 곳을 전전하지는 않는다. 이들은 가족의 중요성을 잘 알기 때문에 가정을 파괴할 정도로 애인을 만들지 않는다.

가정의 중요성을 알면서도 가족끼리 서로 다른 주머니를 찬 경우는 50대 부자들에게서 볼 수 있는 공통점이다. 이런 이유 때문에 금융가 PB팀은 아무리 한가족이라도 남편과 아내의 계좌에 돈이 얼마나 있는지 가르쳐주지 않는다. 남편과 아내가 같은 은행의 고객일 경우 실수로 은행 PB팀 직원들이 상대방의 재산 정도를 알려주는 경우가 있다. 이 경우 대부분은 부부싸움으로 이어진다고 한다. ‘나 몰래 계좌를 터서 돈을 숨겨왔다’는 것이 부부싸움의 기폭제 노릇을 한다.


‘creative’를 넘어 ‘crazy’로


대우증권 김선문 시저스클럽 지점장은 “자기 일에 열정적인 사람들이 큰돈을 번다”며 “자신의 일로 돈을 벌었지, 재테크로 돈을 번 사람들은 소수”라고 얘기한다. 일에 열정이 있다보면 항상 남보다 앞서가게 된다. 앞서가다 보면 금광을 발견할 수 있다는 것이 김지점장의 부자론이다.

“자기 일에 대해 크리에이티브(Creative)를 넘어서 크레이지(Crazy)한 사람들이 부자가 되는 것을 자주 봤습니다. 제 고객 중에 꽃가게를 하는 분이 있습니다. 수수한 외양의 아주머닌데, 상당한 재력가입니다. 꽃을 너무 좋아해서 꽃 도매상을 시작했죠.

그런데 이 분이 1년에 한 번씩 특이한 이벤트를 엽니다. 특급호텔의 그랜드볼룸을 빌려 가수를 초청하는 자선공연을 가져요. 초청받은 사람들은 모두 그 꽃가게 손님들입니다. 손님들에게 그런 방법으로 보답하는 겁니다. 꽃가게 주인이 불필요한 돈을 쓰는 것 같지만, 사실은 그 때문에 더 많은 돈을 법니다. 이런 식으로 맺어진 관계는 오랫동안 유지돼 단골손님으로 굳어지기 때문이죠.”

김지점장이 발견한 부자되는 법의 두 번째 강령은 ‘돈을 쓰는 철학이 명확하다’는 것이다. 아직도 그가 이해할 수 없는 것은 부자들이 3500원짜리 된장찌개로 점심을 먹으면서 교회 건축 헌금으로는 선뜻 1억원을 내놓는다는 점이다.

“부자는 돈을 버는 것보다 쓰는 것에 더 신경을 쓰는 것 같습니다. 가치가 있다고 판단되는 곳에는 ‘팍팍’ 쓰지만, 그렇지 않은 곳엔 한푼도 쓰지 않습니다. 선택과 집중이 분명하다고 할까요. 하지만 일반인들은 그렇지 않습니다. ‘티’ 나게 쓰는 곳도 없는데 항상 돈이 없잖아요. 돈의 용처를 칼같이 예리하게 관리하는 사람들이 결국엔 부자가 됩니다.”

하나은행 김희철 팀장은 국내 부자들이 돈을 번 방식에 대해 연령대별로 이렇게 정리했다.

“50대와 60대는 과거에 그냥 정보만 갖고 있어도 돈을 벌었어요. 어디에 땅을 사두면 오른다는 고급정보를 알 수 있는 자리에 있으면 됐죠.

40대는 다릅니다. 정보를 갖고 있는 사람이 많아지면서 단순히 정보를 갖고 있는 것만으로는 돈으로 연결되지 않죠. 따라서 정보와 분석력, 그리고 실천이 뒤따랐던 사람들이 돈을 벌었습니다. 어느 아파트를 살 것인지를 선택하는 데는 분석력이 뒷받침돼야 하니까요. 30대 부자는 여기에 창의력이 추가됩니다. 같은 동네에서 개발된 부동산이라도 성패가 엇갈립니다. 컨셉트와 창의적인 발상이 깃든 건물은 소비자를 자극해 사도록 만듭니다.”

그렇다면 앞으로는 어떤 능력을 가진 사람들이 돈을 벌 수 있을까. 김희철 팀장의 말이다.

“스토리 텔러(story teller), 다시 말해서 이야기꾼이 돈을 벌 수 있을 겁니다. 서울 서소문에 맛있는 김치찌개집이 있습니다. 겉모습은 허술한데 사람들이 바글바글합니다. 줄도 길게 서있어서 11시30분 이전에 가지 않으면 제대로 먹지도 못하죠. 그렇게 불편한데도 왜 사람들이 몰릴까요. 이야기를 만들어내기 때문입니다. 그런 불편함, 상상 밖으로 초라한 외형 등이 입에서 입으로 전달됩니다. 드라마 ‘모래시계’로 뜬 정동진도 마찬가지죠. 사람들의 생활수준이 일정해지다보니 이젠 특이한 것을 찾아내려고 합니다.


이야기꾼이 돈을 번다


1999년 보람은행과 하나은행이 합병할 때 재미있는 행사를 했어요. 은행 안에 스티커 사진을 찍을 수 있는 곳을 마련해서 고객들에게 무료로 제공했어요. 당시 은행에는 50∼60대 고객이 많았기 때문에 이런 시도에 의문을 품는 직원들이 많았습니다. 그런데 이들의 예상을 깨고 스티커 사진기는 엄청나게 인기를 끌었어요. 사실 노인들은 나이는 들었지만 마음은 젊잖아요. 젊은 사람들이 삼삼오오 짝을 이뤄 스티커 사진을 찍는 모습을 보고 본인들도 찍고 싶었던 겁니다. 이게 얘깃거리를 만들었어요.”

이런 전략을 부동산에 적용하면 어떨까. 부동산 전문가들은 “앞으로는 환경친화적인 곳이 얘깃거리를 만들어 뜰 것”이라고 내다본다. 모 부동산 컨설팅 회사 임원은 “강북도 강남도 아닌 강동쪽이 뜰 것 같다”며 강동 송파 등 이 지역 주변에 산이 많다는 점을 장점으로 꼽았다.

지금까지는 강을 볼 수 있는 주거지가 좋았지만, 계절의 변화를 느낄 수 없다는 게 단점이었다. 하지만 산은 다르다. 사계절에 따라 자태를 확연히 달리하는 자연을 감상할 수 있다. 강동지역은 서울시내까지의 교통도 불편하지 않다. 전문가들의 전망이 맞다면 앞으로 강동지역 아파트 광고는 ‘사계절을 느낄 수 있어요’를 모토로 삼을 듯하다.

이야기꾼과 관련해 영업사원들에게 도움이 될 만한 고객유치 아이디어 하나를 소개한다. 영업사원들은 고객의 관심을 끌기 위해 선물을 자주 준다. 그런데 선물 아이디어를 내는 게 쉬운 일이 아니다. 작은 돈으로 확실하게 ‘티’를 낼 수 있는 물건이 마땅치 않기 때문이다. 이럴 때 스토리 텔러 전략을 사용해보자. 품목에는 신경 쓰지 말고, 어떤 ‘이야기’를 만들 것인지만 생각해보자. 된장도 좋고, 고추장도 좋다. 200원짜리 오이도 괜찮다. 여기에 살을 붙이는 게 중요하다.

예컨대 퇴근하는 길에 오이를 몇 묶음 산다. 그리고 우연히 들른 듯 고객의 아파트를 방문한다. 초인종을 누르고 주인이 나오면 오이 한 묶음을 건넨다. “퇴근하는 길에 오이를 샀는데, 너무 싱싱해 보여서 사모님 생각이 났다”고 너스레를 떨면 웬만한 주부들은 감동의 물결에 젖는다. 아파트 주변에 ‘감동 스토리’가 전파되는 건 시간문제다.

실패학이란 실패를 마이너스적인 측면만 보는 것이 아니라 플러스적인 측면도 보자는 것이다. 사람들은 실패를 나쁜 이미지로 받아들이기 때문에 실패를 해도 정면에서 마주보려 하지 않고 타인에게 전달하지 않는다. 이 때문에 실패의 원인도 규명되지 못하고 하나의 실패 원인이 다음에는 더욱 큰 실패로 성장하게 된다. 그런 악순환을 끊기 위한 사고방식을 제시하는 것이 실패학이다.

실패는 그 자체가 나쁜 것이 아니다. 오히려 실패한 사람에게 미치는 이차적인 심리적 영향이 더 큰 문제이다. 실패를 했을 때 생기는 비관적인 사고와 예측, 그래서 흔히 의기소침해지거나 불안해지는 악순환이 실패한 사람의 심리에 존재하기 마련이다. 이를 극복하는 것이 중요하다.

실패를 하면 창피한 일, 해서는 안될 일이라 생각하고 실패를 저지르면 인간쓰레기하는 식으로 생각하는 사고방식에 우리는 물들어 있지는 않은가? 실패 자체를 되짚어 보지 않고 반성하지 않는 것이 오히려 더 이상한 것이 아닌가?

실패 그 자체는 어쨌든 마이너스일 수밖에 없다. 하지만 실패 원인을 분석해 다음에 실패하지 않도록 하나의 지식으로 받아들인다면 커다란 플러스가 될 수 있다. 그것은 용서받을 수 있는 실패로 봐야 한다. 용서받을 수 있는 실패는 개인이 경험이나 지식을 획득해 가는 과정에서 겪게 되는 실패이다. 또 미지의 세계를 개척해 가는 과정에서 만나게 되는 실패이다.

과거에 저지른 실패는 활용하지 못하고 감추기에만 급급했다가 나중에 같은 실수를 반복하는 것은 절대 용서받을 수 없는 나쁜 실패의 대표이다. 실패 체질을 무책임하게 방치하고 있는 조직을 혁신적으로 바꾸지 못하면 치명적인 실패는 절대 사라지지 않는다.

지금처럼 '실패를 일으켜서는 안 된다'라는 생각에 집착해서는 발전이 없다. '실패는 있는 것이 당연'하다고 인정하는, 보다 현실적인 사고방식으로 옮겨가는 쪽이 자신을 위해서도 또 회사를 위해서도 필요하다.

일본의 저명한 공학자이며 실패학을 제창한 하타무라 요타로 동경대 명예교수와 실패자의 정신분석에 탁월한 정신과 의사인 와다 히데끼가 '실패의 시대'라는 책을 통하여 '실패 극복을 위한 현실적인 처방전'을 제시하는 대담을 벌였다. 성공하기를 원한다면 실패로부터 현재를 재정비할 수 있는 미래의 기회를 발견할 줄 알고, 이를 드러낼 수 있는 용기를 가져야 한다는 것이 이들의 진심어린 충고다(출처 : 실패의 시대).


실패를 방지하는 기본적인 사고 방식


인간의 주의력은 뭐든 잘 되어갈 때 산만해진다는 것이 중요하다. 예를 들면 거품경제의 붕괴가 그 전형이다. 모두가 '정말 이대로 순조롭게 흘러갈 것인가'라고 어렴풋이 불안을 느끼면서도 '주위 사람들이 함께 이 흐름을 타고 있으니까 괜찮다'는 묘한 논리로 스스로를 납득시켜 결국 비참한 결과를 맞는다. 그럴 때 '예전과는 좀 다른 걸' '이거 괜찮을까?'라는 생각을 할 수 있느냐가 바로 실패 방지의 시작이다.

그것이 바로 실패에 잘 대처할 수 있는 감성이다. 하나의 현상을 봤을 때 '위험하다' '괜찮다'라고 생각하는 정도로는 부족하다. '저런 일이 일어났다면 이런 일도 일어날 수 있겠다'라는 부분까지 다양한 시나리오를 가지고 있어야 한다. 그리고 실제로 일어나고 있는 것과 합치하는가를 봐가면서 실패의 조짐을 찾아낼 수 있는 것이다. 이는 심리학에서 말하는 이른바 추론능력이라는 것이다. 이런 훈련을 통해 실패의 조짐을 간파하는 감성과 상상력을 키우는 것이 바로 실패를 방지할 수 있는 길이다.

실패를 예측하는 능력을 연마할 방법으로 '메타인지'가 있다. 메타인지는 자신이 무의식 내지 의식적으로 행하고 있는 인지 활동을 객관적으로 보는 것이다. 간단히 말하면 자신의 인지 패턴을 모니터링 하는 것이다. 메타인지를 통해 지금 자신이 행하고 있는 추론이 편중되어 있지 않은가, 감정에 좌우되고 있지 않은가 등을 냉정히 통찰하면 과거의 성공에 매달려 실패를 하게 되는 흔한 패턴에서 벗어날 수 있다. 즉 실패를 방지하기 위해서는 지금까지와는 다른 방식으로 사물을 보거나 메타인지를 통해 스스로를 수시로 모니터하는 자세가 필요하다.


조직차원에서의 실패 대책


실수를 저지른 사람과 저지르지 않은 사람은 종이 한 장 차이다. 조직에서 사고가 났을 때 개인에게 책임을 몰아붙여 도마뱀의 꼬리를 끊는 식으로 해결하는 사례가 실제로 많이 있다. 개인적으로 저지른 실패의 배경에 조직운영이나 회사 시스템에 문제가 있음을 깨닫느냐 아니냐에 따라 대처방식은 완전히 달라진다.

실패나 실수를 저질러서는 안 된다는 사고방식은 절대로 좋지 못하다. 이때 중요한 것은 조직이 실패를 인정해주는가 그렇지 않은가에 따라 실패를 저지른 뒤 어떻게 대처할 것인가 하는 문제도 달라진다는 점이다. 실패를 인정하지 않는 조직에서는 실패 정보가 은폐되고 제대로 활용되지 못해 더욱 큰 실패가 일어나는 악순환이 계속된다. 따라서 실패를 스스럼없이 고백할 수 있는 환경을 만드는 것이 최상의 실패 대책이다.

하타무라에 의하면 결정적인 타격을 주는 심각한 실패가 드러날 확률은 300분의 1정도이다. 그것은 노동재해 발생확률에서 이야기하는 '하인리히의 법칙'과 같다.

하인리히의 법칙이란 노동재해 발생확률에 관한 경험법칙으로 한 건의 중대 재해 뒤에는 같은 조건이면서도 중대 재해가 되지 않았던 스물 아홉 가지 경미한 재해가 있고, 바로 그 뒤에는 간담을 서늘케 하지만 재해가 되지 않았던 사례가 300건이 있다는 법칙이다. 즉 이 법칙은 실패의 조짐을 무시하고 원인을 숨겨 넘어가면 중대한 실패가 따르게 될 것임을 암시하고 있다.

실패 재생산의 흐름을 근절하기 위해서는 실패 원인과 그 배경까지 바르게 규명하려는 노력이 필요하다. 그러나 실패나 사고의 원인을 가능한 한 작은 문제로 치부하거나 사고 당사자의 개인적 실수로 돌려 해결하려는 경향이 있다. 시스템 자체에 문제가 있는 실패를 개인의 실패로 해결하려고 한다. 이런 방식으로는 실패 재생산을 근절시킬 수 없다. 실패의 근본적인 원인, 그 원인이 생겨나게 된 배경까지 샅샅이 훑어내리는 치밀한 분석만이 실패를 뿌리채 근절시킬 수 있다.

또한, 중요한 정보는 축적되어 이어지는 시스템이 필요하다. 업무를 통해 얻은 지식을 소중히 관리, 활용하는 것이 실패방지에도 효과적이다. '옛날에는 이런 일이 있었다' '이런 문제가 있었다'라는 과거의 이야기 속에는 많은 힌트가 숨어 있다. 조직이 제대로 기능하지 못하고 붕괴되는 일면에는 그런 말을 해 줄 원로가 없다는 것을 들 수 있다. 건강한 조직을 운영하기 위해서는 어떤 지식전달 시스템을 갖출 것인가를 진지하게 생각해야 한다.

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▒ 잠깐!!! "쓰러진 게 실패가 아니고, 일어나지 못한 게 실패”

코리아드림미디어 김재원 대표는 예전에 <여원> <신부> <직장인> 등의 잡지를 성공시키며 승승장구하다가, 새롭게 뛰어든 건설업에서 실패하여 사업을 접은 경험이 있다. 최근에는 코리아드림미디어를 설립하여 잡지 컨설팅 사업을 벌이고 있다. 김재원 대표가 한 잡지와의 인터뷰에서 실패에 대한 이야기를 하였다. 일부 발췌하여 소개한다.

-사장님도 큰 실패 경험이 있는데, 실패를 어떻게 처리하셨습니까?

저도 크게 실패한 적이 있습니다. 원래 시작했던 잡지는 성공적이었지만, 새로 진출한 건설업에서 실패하고 말았습니다. 하지만 사업 안에서는 실패를 효과적으로 이용한 경우가 있었습니다. 예전에 <여원>이라는 여성지를 만들고 있을 때, 독자들에게서 감사의 편지와 함께 항의 편지도 받곤 했습니다. 그러면 항의 편지를 액자에 넣어 벽에 걸어두게 했습니다. 내 의도는 책을 더 잘 만들자는 것이었는데, 광고주들이 그 액자를 보고 우리 회사를 더욱 신뢰하게 됐습니다. 그 결과, 광고도 많이 끌어올 수 있었습니다.

-실패학을 이수한 선배로서 후배들에게 한 말씀 하신다면?

실패는 보물함에 감춰둘 게 아니라, 꺼내놓고 객관화해야 됩니다. 실패 경험자로서 저는 실패를, 어떤 일을 성공시키기 위한 과정이라고 보고 싶습니다. 그런데 실패를 연구한다고 해서 지난 일에 미련을 갖고 있으면, 그 한계를 벗어나기가 힘듭니다. 사실은 넘어진 게 실패가 아닙니다. 넘어져서 일어나지 못하는 게 실패입니다. 물론 같은 실패를 자꾸 저질러서는 안 될 것입니다.

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주위에서 실패자를 태하는 올바른 태도(정신분석적인 치료방법의 응용)


'실패는 피할 수 없는, 반드시 일어나는 것이다'라는 사실을 인정하지 않는다면 더 이상 전진할 수 없다. 인간이 살아가는 것은 매우 힘든 일이다. 누구나 실패할 수 있고 누구나 좌절할 수 있다. 다른 한 쪽에서 유연하고 따뜻한 눈으로 지켜봐 주는 시각이 필요하다.


쌍둥이의 자기애


상대방을 칭찬하거나 좋게 평가해 안심시키려 해도 '어차피 겉치레로 하는 인사일텐데……' '그 사람과 나는 다른 세계의 사람이니까'라고 생각하여 마음을 닫아버리는 경우가 많다. 그럴 때는 "환자를 고쳐줄 수 없을 때 의사는 참으로 비참한 법입니다" "이제까지 순풍에 돛단 듯 순탄하게 산 사람처럼 보이겠지만 저도 과거에는 참 고생을 많이 했습니다"라는 식으로 상대방과 같은 위치에 있다는 사실을 알리는 것이다. 그렇게 하면 상대방도 마음을 열기 쉽고 일단 마음이 열리면 사고의 악순환을 단절시키는 방향으로 눈을 돌리게 된다.


인지요법


펜실바니아 대학 정신과 교수인 아론 벡이라는 사람은 우울증 환자가 비관적인 말밖에 하지 않을 때 어떤 주제를 가지고 이론적인 토론을 나누어 보았다. 그 토론에서는 '비관을 해서는 안 된다'라는 식의 얘기는 일절 꺼내지 않고 '나쁜 결과가 나올 가능성은 얼마나 될까?' '다른 가능성들은 어떤가?'라는 식으로 다양한 방향성을 생각하도록 유도하였다.

그러자 상대방은 비관적인 가능성만이 아니라 다른 방향도 있다는 것을 깨달았고 그 사이 우울증도 개선됐다. 인지요법에서는 이것을 발전시켜 자신의 사고를 종이에 쓰고 그 가능성을 객관적으로 생각해보게 하는 치료를 하고 있다. 재미있게도 인지가 비관적으로 굳어있는 사람이라도 종이에 적는 작업을 할 때에는 냉정한 시각으로 사고를 하는 것이 가능하다. 인간의 심리를 이용한 치료법인 것이다.


실패에서 벗어날 수 있는 개인의 실패 대책


현실에서 한 발짝 물러나 보라


불안한 마음 상태로 일을 할 때는 잘못된 판단을 할 확률이 높다. 한숨 돌리고 나서 다시 일에 매달림으로써 평형감각을 취할 수 있는 상태가 되어야 다가오는 문제에도 적절하게 반응할 수 있다. 저녁 무렵이 되어 피곤함과 공복으로 인해 짜증이 날 때 그 때 한 판단은 잘못되기 쉽다고 자각하면 문제는 해결된다. 밥을 먹고 나서 생각한다든가, 빨리 자고 의식이 분명한 아침에 생각한다는 식으로 대책을 세우면 되는 것이다.

그러한 지혜를 실패 대책으로서 적극적으로 이용하는 것이다. 영화 '바람과 함께 사라지다'의 주인공 스칼렛 오하라는 곤란에 부딪쳤을 때 이렇게 말했다. '그래, 내일 아침에 생각하자. 내일은 내일의 태양이 뜨니까'라고……


모리타 요법


모리타 마사타케는 젊었을 때부터 노이로제에 걸려 있었다. 1900년대 초반의 이야기로 당시에는 효과있는 약도 없었고 실제로 약을 먹어도 좋아지지 않았다. 모리타는 낙제를 반복하면서도 가까스로 도쿄제국대학 의학부에 들어갔다. 의학부 재학중 모리타의 부모가 학비 송금을 깜빡 잊고 안 보낸 일이 생겼다. 이 때 모리타는 사고의 악순환에 빠져 있었기 때문에 '부모로부터 버림받았다'고 생각하고 심하게 풀이 죽어버렸다.

그 때 모리타는 '약도 살 수 없고 어차피 병으로 죽을거라면 학업에서 좋은 성적이나 내보자'고 생각했다. 그리고 일부러 약을 먹지 않고 오로지 공부에만 정진했다. 그러자 이제까지 병이나 마음의 불안에만 신경쓰고 있었는데 눈앞의 것에 집중하는 사이에 전부 잊어버린 것이다. 그런 체험에서 배운 치료법이 모리타 요법이다.

실패를 필요 이상으로 두려워하는 사람은 실패하는 것이 아닐까라는 불안을 잊을 정도로 맹렬히 눈앞의 일을 하는 것이다. 그것이 사고의 악순환으로부터 탈출하는 계기가 되기 때문에 다소 불안하더라도 우선 눈앞의 과제를 해보는 것이다.

실제로 행동에 집중하면 의외로 잘 되어서 자신감이 비관적인 인지를 떨쳐내게 된다. 그렇게 되면 닫혔던 마음도 올바른 판단을 할 수 있게 되어 문제점을 극복할 수 있다. 모리타 요법은 '실패는 성공의 어머니'라는 식의 이론은 아니지만 모리타의 경험으로부터 나온, 우스개 소리로 말하면 '자포자기식 치료법'이라 할 수 있다.

이 세상에서 가장 부족한 자원이 뭐라고 생각하는가? 시간관리 전문가들은 바로 '시간'이라고 한다. 비즈니스맨인 당신에게 질문을 하겠다. "만약 당신이 인생을 살아가면서 어려운 일이 발생하면 누구와 상의를 하겠는가?" 아무 모르긴 몰라도 가슴이 따뜻하고 항상 남을 배려주는 그리고 당신의 이야기를 잘 들어 주는 친구나 선배를 찾을 것이다.

영국의 한 신문사에서 '영국 끝에서 런던까지 가장 빨리 가는 법' 란 질문으로 현상 공모를 했다. 독자들로부터 비행기, 기차, 도보 등 여러 가지 수단과 방법들이 나왔다. 과연 1등으로 당선된 답은 무엇이었을까? 의외의 답이 1등으로 뽑혔다. 바로 '좋은 동반자와 함께 가는 것'이었다. 그러니까 뜻을 같이 하는 사람과 가면 지루하지 않고 재미있어 빨리 갈 수 있다는 것이다.

여기서 동반자를 영어로 표현하면 'Companion'이다. 이 말은 빵(식사)를 같이 한다는 라틴어에서 유래했다고 한다. 영어사전을 보면 '길동무', 또는 '말동무' 라고 쓰여 있다. 그렇다면 조직생활을 하면서 진정한 길동무, 말동무가 될 수 없는 것일까?

첫째, 사랑의 씨앗을 뿌려라.

인생은 심은 대로 거둔다고들 한다. 한 제자가 스승에게 물었다. "제게 왜 기쁨이 없습니까? 왜 다른 사람이 제게 복을 주지 못합니까?" 스승은 "그대는 어찌 한 되짜리 그릇을 갖고 한 말의 쌀을 받아 오려고 하는가. 한 조각의 천을 듣고 옷 만드는 집에 가서 한 벌의 옷을 지어 달라고 할 수 있겠는가.

매사를 찡그린 얼굴로 대하면서 기쁨을 기대할 수 있겠는가. 다정한 이웃이 그리고 베푸는 사람이 되지 않고서 어찌 다른 사람이 행복을 줄 것이라고 생각하는가?" 아주 간단한 이치다. 농부가 봄에 씨를 뿌리지 않고 가을에 수확을 할 수 있겠는가? 우선 뿌려야 한다. 그것도 사랑의 씨앗을 말이다.

둘째, 상대의 좋은 점을 발견하라

미국에서 자수성가한 100명의 백만장자를 대상으로 조사를 해보았다. 이들의 특징을 보면 연령층도 다양했고, 교육 수준 역시 천차만별이었다. 또 여러 가지 소질과 특성을 갖고 있었으며, 약 70%가 인구 1만 5천명 이하의 소도시 출신이었다. 이런 다양성에도 불구하고 이들에겐 하나의 공통점이 있었다.

바로 이들은 모두가 '좋은 점 발견자'였다는 사실이다. 당신은 어떤가? 당신 앞에 A4용지를 펼쳐놓고 동그라미를 그린 다음 동그라미 안 쪽 어느 곳에 작은 점을 하나 찍어보아라.
작은 점보다는 여백이 훨씬 많음을 알 수 있을 것이다. 바로 이 여백을 보아야 한다.

셋째, 스승같이 대해줘라

미국의 저명한 리더십 관련 연구소인 Creative Leadership Center가 미국 내 기업 관리자중 성공을 거둔 관리자에게 다음과 같이 물었다. "당신이 가장 영향을 받은 교사는 누구입니까?" 이 질문을 받은 대다수의 관리자가 직장에서 만난 상사라고 했다.

그런데 이들에게 영향을 준 상사들은 한결같이 스승 같은 역할을 했다고 이들은 입을 모았다. 그리고 스승 같은 상사들은 이들에게 카운셀러 역할을 해주었다. 항상 부하를 지켜보았다. 부하에게 재량권을 주었다. 적당주의를 용납하지 않다.

넷째, 남을 먼저 생각하라

어떤 사람이 천국과 지옥을 여행할 기회가 있었다. 이 사람은 먼저 지옥을 구경했다. 그곳에 있는 사람은 왼 손에 포크를 오른 손엔 나이프를 듣고 있었다. 포크와 나이프의 길이는 약 4피트 정도 되어 보였다. 그래서 그들은 음식을 찍어 먹을 수 없었다. 그들은 남에게 음식을 먹여줄 줄은 모르고 자기의 입에만 넣으려고 헛수고만 계속 하고 있었다. 온갖 맛있는 음식을 앞에 두고 아사 직전에 있었다.

그 다음엔 천국을 돌아보았다. 이곳 사람들은 사뭇 달랐다. 건강해 보였고, 생기가 넘쳐 있었다. 이곳 사람들 역시 지옥 사람들과 똑같은 크기의 포크와 나이프를 갖고 있었지만 이들이 사로 음식을 먹여 주고 있었다. 상대를 도와줌으로써 자신도 도움을 받고 있었다.

다섯째, 따뜻한 가슴을 가꿔라

한 심리학자가 원숭이를 대상으로 애정실험을 해보았다. 그는 두개의 원숭이 인형을 만들어 아기 원숭이들에게 보여주었다. 하나는 철사로 만든 딱딱한 인형이었고, 다른 하나는 솜과 천으로 만든 부드러운 인형이었다. 이 심리학자는 인형의 가슴속에 젖병을 넣어 아기원숭이들에게 내밀었다. 원숭이들은 양쪽으로 나뉘어 인형의 젖을 빨았다.

그런데 다음날부터 다른 양상이 나타났다. 원숭이들은 철사인형은 외면한 채 솜 인형으로 만 몰려들었다. 사람도 매한가지다. 날카롭고 차가운 이들에겐 사람이 모이지 않는다. 사람들은 따뜻하고 부드러운 사람과 함께 있기를 좋아한다. 사람들은 음지보다는 양지에 모이기 마련이다.

엄마와 심하게 다툰 한 소년이 화가 나서 산으로 달려갔다. 이 소년은 골짜기에 대고 "당신을 미워해, 미워해, 미워해"라고 소리쳤다. 그러자 골짜기에서 "당신을 미워해, 미워해, 미워해" 하는 메아리가 울려왔다. 당황한 이 소년은 집으로 달려와 자기 어머니에게 골짜기에 나를 미워하는 나쁜 소년이 있다고 말했다. 그러자 그 소년의 어머니는 소년을 데리고 산 위로 갔다. 그리고 아들에게 "난 당신을 사랑해, 사랑해, 사랑해" 라고 외치게 했다. 그랬더니 "난 당신을 사랑해, 사랑해, 사랑해" 라는 착한 소년의 목소리가 골짜기에서 울려왔다. 그래서 인생은 메아리와 같다. 당신이 보낸 것은 당신이 돌려 받는다. 그러니까 베풀면 반드시 돌아온다.

한때 국내외에서 화제가 된 책이 있었다. 그 책의 이름은 '내가 알아야 할 모든 것은 이미 유치원에서 배웠다'다. 이 책에 나오는 유치원의 교훈들은 지극히 평범한 것들이다. 바로 이런 것들이다. 나누어 가져라 다른 아이를 때리지 말아라 장난감을 제자리에 갖다 놓아라 네가 더럽힌 것은 네가 닦아라 네 것이 아닌 것을 가져가면 안 된다 잘못했으면 잘못했다고 말해라 음식을 먹기 전에 손을 씻어라

당신도 나보다는 남을 먼저 배려하는 마음은 유치원에서 배웠을 것이다. 아주 평이한 지침이지만 실천을 하지 않는데서 문제는 있는 것이다. 이번 주엔 나보다 남을 생각하는 '어른 유치원생'이 되었으면 한다.

개인이나 기업의 성공 핵심 키워드는 바로 ‘열정’이다.

스타벅스는 커피에 대한 순수한 열정으로 탄생했다. Anita Roddick의 공동체적 삶에 대한 비전과 열정이 The Body Shop을 만들었다.

‘더 안전한 컴퓨팅’에 대한 열정이 오늘의 안철수 연구소를 있게 한 이유다. 은퇴한 GE의 Jack Welch는 자신의 성공 원동력은 지치지 않는 ‘열정’이라고 결론 내렸다.

그런데 조직차원의 열정은 James C. Collins와 Jerry I. Porras가 ‘Built to Last’에서 말한 것처럼 이른바 ‘비전기업’에게서만 볼 수 있는 것은 아니다.

웅대한 비전과 핵심가치가 있다면 좋은 일이지만 그렇지 않더라도 실망할 필요는 없다. 세상에는 내세울만한 거창한 비전과 핵심가치가 없어도, 꼭 대기업이 아니더라도 성공하는 기업이 많다. 한국전기초자의 기적 같은 경영혁신은 한 예에 불과하다.

그러면 어떤 회사가 조직열정이 높은가?

조직열정이 높은 회사는 바로 회사 일을 내일처럼 여기며 적극적으로 참여하는 ‘열정적인 주인’이 많은 곳이다.

지금까지 많은 기업들이 ‘주인의식’을 강조해왔지만 다분히 수사에 머무르고 만 경우가 많았다. 직원들을 회사에 열정적으로 참여하는 주인으로 만들기 위한 실천이 부족했던 것이다.

여기 조직열정 창조와 ‘참여경영’을 위한 5가지 방법을 소개한다.


첫째, 회사의 경영현황을 직원과 공유하라!


'주인'이 자신의 재산과 경영상태를 몰라서야 '주인'이라고 할 수 없지 않겠는가?

진정 직원을 회사 일은 내일처럼 여기는 주인으로 만들고 싶다면 대차대조표, 손익계산서, 주요 경영지표를 직원들과 공유해야 한다.

이는 단순히 자료를 공개하는 것에만 머무르는 것이 아니고 직원들이 재무제표와 경영지표를 이해할 수 있도록 교육을 실시하는 것을 포함한다.

회사의 주요 정보가 경쟁사에 누출되는 우려 때문에 정보를 직원들과 충분히 공유하지 못하는 것은 뭐 무서워서 장 못 담그는 식이다.

투명한 경영은 신뢰를 낳는다. 깨끗이 드러나면 숨을 곳이 없고 모두가 열심히 뛰게 된다. 불이 난 목욕탕을 상상해보라. 벗은 사람은 뛰게 되어 있다.


둘째, 회사가 어떻게 돈을 버는지 가르쳐라!


주인이 회사가 어떻게 수익을 창출하고 있는지 모른다면 안될 말이다. 회계나 경영학을 배운 똑똑한 직원들은 회사가 어떻게 이익 (Profit)을 내는지 알고 있을 것이다.

그러나 모든 직원들이 회사가 어떻게 돈을 벌고 있는지 알고 있다고 가정하는 것은 위험하다. 오히려 많은 직원들이 그것을 모를 수 있다.

회사 경영 목표와 경영성공에 필요한 핵심지표 (Key Indicators of Success)를 설명할 수 있는 직원은 얼마나 될까? 회사의 마진이 정확히 몇 퍼센트가 되는지 아는 직원은 의외로 적다.

수익 (Profit)과 현금흐름 (Cash Flow)이 왜 중요하고 어떻게 다른지 설명할 수 있는 직원은 얼마나 될까?

회사의 비즈니스는 바로 ‘돈버는 게임’이다. 회사가 어떠한 ‘돈버는 게임’을 하고 있는지를 직원들에게 가르쳐야 한다. 크리켓 경기방법을 가르치지 않은 채 크리켓 경기를 하라고 할 수는 없는 것이다.


셋째, 회사가 돈을 버는데 직원 자신이 어떻게 기여할 수 있는지 깨닫게 하라!


회사의 ‘돈버는 게임’이 무엇인지 이해시켰다면, 이제 직원 개개인이 어떻게 게임의 승리를 위해 기여할 수 있는지 알도록 해야 한다.

훌륭한 팀의 선수들은 각자의 포지션에서 자신들이 팀의 승리를 위해 어떻게 기여해야 되는지 알고 있다.

마찬가지로 회사의 ‘돈버는 게임’에서 자신들이 어떤 역할을 하고 있으며, 어떻게 기여할 수 있는지를 알도록 해주어야 한다.

모든 직원이 자신의 일상 업무와 회사 전체의 주요 재무지표와의 연계성을 이해하도록 하는 것이 중요하다.

수익부서 (Profit Center)에 근무하지 않은 직원도 자신이 통제할 수 있는 ‘비용 (Cost)’에 대해 이해할 수 있어야 한다.


넷째, 직원들이 자발적으로 경영에 참여하도록 하라!


주인은 팔장만 끼고 있지 않는다. ‘조직열정’의 핵심은 직원이 회사의 ‘주인’이 되어 경영에 참여하는 것이다.

경영진은 경영전략, 사업계획, 투자결정 등의 ‘전략경영’에 집중하고, 직원들은 업무프로세스 개선, 비용절감, 품질향상, 생산성향상 등의 ‘현장경영’에 집중하는 것이다.

코치나 감독은 선수를 가르치고 작전을 짜고 조언을 해주지만 실제 게임을 하는 것은 역시 선수 자신이다. 선수 스스로 게임을 해나가는 것이 중요하다.

마찬가지로 ‘돈버는 게임’에서 회사는 직원들이 스스로 자신의 업무영역내에서 경영에 참여하도록 해야 한다.

만약, 생산라인에 정체되는 부분이 있다면 직원들 스스로 임시위원회를 구성하여 주도적으로 문제를 해결할 수 있는 환경을 마련해주어야 한다.


다섯째, 달성된 경영성과는 직원들과 충분히 공유하라!


여름내 열심히 일을 했으나 가을에 추수한 곡식을 나누어 갖지 못한다면 ‘주인’이 아니고 머슴이다.

직원들을 열정적인 주인으로 만들고 ‘참여경영’을 지속적으로 추진하기 위해서는 달성된 경영성과는 ‘이익공유 (Profit Sharing)’ 프로그램 등을 통해 충분히 공유되어야 한다.

보다 더 완벽하게 이익을 공유하는 방법은 직원들을 아예 진짜 회사의 주인으로 만들어버리는 것이다. 바로 ‘우리사주신탁제도(ESOP)’와 같은 직원주주제도를 도입하는 것이다.

미국에서는 실제로 직원 주주구성비율이 높고 ‘참여경영’을 하는 미국 기업은 예외없이 높은 경영성과를 내고 있다.

‘참여경영’은 ‘방법’과 ‘결과’에만 초점을 맞춰 한정된 효과밖에 낼 수 밖에 없었던 기존의 경영혁신기법들과는 달리 직원들과 변혁의 ‘필요성’을 공유하여 ‘왜’ 일을 다르게 해야 되는지 말해준다.

‘참여경영’을 통해 직원들은 ‘고용인 (Hired Hands)’이 아닌 회사가 돈을 벌 수 있도록 열심히 노력하는 열정적인 ‘비즈니스 피플 (Business People)’이 되는 것이다.

결국, 모든 직원이 주인의식과 경영마인드로 무장한 조직열정이 높은 회사가 시장에서 승리하는 기업이다.

성공적인 신뢰 경영을 위해서는 신뢰 경영 모델을 정립하고 인재 중시 철학의 확립과 지속적인 실천, 권한과 책임이 명확한 조직 체제 구축, 커뮤니케이션의 활성화, 경영진의 솔선수범과 구성원들의 자기 계발 등이 필요하다.


신뢰 경영의 중요성

기업의 경쟁력은 어디서나 나오는가라는 질문에 많은 전문가나 경영자들의 의견은 분분하다. 혹자는 가격이나 품질이라고 주장하는 사람도 있고, 혹자는 시간이나 지식이라고 주장하는 사람도 있다.

분명한 것은 이러한 요소들이 경쟁력 확보의 일부 요인은 될 수 있어도 모든 것을 설명해 주는 전지전능한 요소는 되지 못한다는 사실이다. 즉, 나무에 비유한다면 이러한 요소들이 나무를 이루는 큰 줄기는 될 수 있어도 나무를 지속적으로 생존/유지시키는 뿌리는 되지 못한다는 사실이다.

그렇다면 기업 경쟁력의 뿌리에 해당하는 것은 무엇일까? 필자의 경영 컨설팅 경험, 문헌 조사 결과 등을 종합해 볼 때, 경영진과 구성원간, 구성원과 구성원간, 고객과 기업간 신뢰(Trust) 수준이 높을 때 기업 경쟁력은 견고히 유지될 수 있다.

신뢰의 정의는 학자에 따라 분분하지만 한마디로 정리해 본다면 ‘조직 구성원들이 상호간 공유하고 있는 기대 수준대로 잘 해낼 것이라는 믿음’을 의미한다. 따라서 신뢰는 사실이나 논리에 기초하는 확신(Confidence)이나 종교인들이 갖고 있는 절대적인 믿음(Faith)과는 구별된다. 즉, 신뢰는 확신과 믿음이라는 양 극단의 중간에 존재하는 개념이라고 이해하면 쉽다.

신뢰 경영의 권위자인 로버트 레버링 교수는 경영진과 구성원간 신뢰, 구성원들의 일에 대한 자부심, 구성원간의 즐거운 관계를 신뢰 경영의 3요소로 제시하고 있다. 이 중에서 특히 구성원들의 경영진에 대한 신뢰가 가장 중요하다고 강조하였으며, 신뢰 수준이 높은 기업일수록 재무 성과가 좋을 뿐만 아니라 구성원들의 이직률도 낮고 여러 기업들로부터 더 많은 스카우트 제의를 받는 것으로 나타났다고 한다.

각종 인터뷰나 자료 조사를 해 보면 경영진과 구성원간에 상호 신뢰 수준이 높은 기업들이 그렇지 않은 기업들에 비해 구성원들이 훨씬 일에 대한 열정이나 조직에 대한 몰입도가 높음을 확인할 수 있다.

뿐만 아니라, 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 높을 때 새롭게 도입되는 경영 혁신 기법이나 인사 제도 등도 큰 효과를 발휘할 수 있다. 그러나 신뢰가 부족한 상태에서 Top down 방식으로 도입되는 각종 제도들의 경우, 구성원들이 이를 적극 수용하거나 성공적으로 운영하는 것은 어렵다.

예를 들어 지난 몇 년 동안 열풍처럼 많은 기업들이 도입했던 연봉제의 경우를 살펴 보자. 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 부족한 상태에서 도입한 기업들의 경우, 대부분의 구성원들은 경영진이 임금을 삭감하거나 인력 구조조정을 하려는 목적으로 도입한다고 생각하는 경향이 많았다. 결국 구성원들은 연봉제에 대해 반감을 갖고 강하게 저항하였고, 이러한 반대에도 불구하고 연봉제가 도입된 경우, 제대로 운영되지 못하고 유명무실해진 경우가 허다했다.

이처럼 경쟁력 있는 기업이 되기 위한 조건으로 신뢰 경영이 중요하다면 이를 구현하기 위해 조직 차원에서 어떻게 해야 할까? 성공적인 신뢰 경영의 모델과 조건으로 나누어 구체적으로 살펴 보자.


신뢰 경영의 모델

경영진과 구성원간에 어떤 관계를 지향할 때 신뢰가 충만한 조직이 될 수 있을까? 경영자를 나, 구성원을 너로 가정하면, 관계 모델은 크게 4가지로 나누어 볼 수 있다.

첫째는 너 죽고, 나 살고 모델이다. 이 모델은 기업에서 나타날 수 있는 가장 일반적인 경우이다. 특히, 경영진이 성과 향상이나 명확한 책임 규명보다는 자신의 현재 지위를 유지하거나 구성원들로부터 인기를 얻기 위해 다양한 활동이나 제도 구축을 하는 경우 가장 많이 나타난다. 이 모델을 추구하는 경우, 구성원들의 경영진에 대한 신뢰 수준은 물론 동기 부여 수준도 높지 않으며 문제 발생시 회피하거나 타협하는 경우가 많다.

둘째는 너 죽고, 나 죽고 모델이다. 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 더 이상 나빠질게 없을 정도로 악화되면 첫번째 모델은 둘째 모델로 발전한다. 그러나 이 모델은 너 죽고, 나 살고 모델보다 차리리 더 공평한 모델이다. 왜냐하면 쌍방 중 어느 한쪽이 이기는 것이 아니라 결국 경영진과 구성원간 극한 대립을 통해 공평하게 상호 공멸에 이르고 말기 때문이다.

셋째는 너 살고, 나 살고 모델이다. 성공적으로 신뢰 경영을 추구하는 기업에서 나타나는 전형적인 모델이다. 결국 경영진과 기업도 성공하고 그 속에서 일하는 구성원들도 모두 성공한다면 이처럼 바람직한 일이 없을 것이다.

이 모델을 추구하는 경영진과 구성원들은 서로의 입장만을 주장하지 않고 상대방의 입장에 서서 서로를 이해하려고 노력한다. 또한 상호 풍요의 심리를 갖고 있어, 내가 얻지 않으면 잃을 수 밖에 없다는 제로섬 사고를 초월하여, 지금보다 더 좋은 제 3의 대안들이 항상 있다고 믿고 상호 긴밀한 커뮤니케이션을 추구한다.

넷째는 너 살고, 나 죽고 모델이다. 이 모델은 너 살고, 나 살고 모델이 한단계 발전하여 신뢰 경영을 추구하던 기업의 위기 상황하에서 나타날 수 있는 모델이다. 즉, 경영진이 희생과 섬김의 리더십을 바탕으로 기업과 구성원들을 위해 자신의 주어진 권한을 과감히 포기하고 위기 상황에 처한 기업을 정상화하는데 매진하는 모델이다. 만약 경영진이 이러한 관점을 가지고 기업을 운영한다면 구성원과의 신뢰 수준이 매우 높고 기업이 정상화되거나 성공하지 않을 수 없을 것이다.

위에서 언급한 4가지 모델 중에서 신뢰 경영을 성공적으로 추구하기 위한 바람직한 모델은 무엇인가? 정상적인 기업 상황하에서는 세 번째 모델인 너 살고, 나 살고이며, 비상 경영 등 기업의 위기 상황하에서는 네 번째 모델인 너 살고, 나 죽고를 지향해야 한다.


성공적인 신뢰 경영의 조건

기업이 성공적으로 신뢰 경영을 하기 위해서는 4가지 조건을 구비해야 한다.

첫째, 인재 중시 철학의 확립과 이를 인사 제도나 조직 운영을 통해서 철저히 구현해야 한다.

둘째, 부문간, 계층간 권한과 책임이 명확한 조직 체제를 구축해야 한다.

셋째, 커뮤니케이션을 활성화하여 내부 구성원들의 생각과 아이디어를 적극적으로 수렴하고 이를 경영 활동에 지속적으로 반영해야 한다.

넷째, 경영진과 구성원들은 상대방이나 환경만을 탓할 것이 아니라 각자 스스로 역할 수행에 필요한 능력과 성품 개발을 통해 신뢰 받을 만한 사람들이 되도록 지속적으로 노력해야 한다.


1. 인재 중시 철학의 확립과 지속적인 실천

기업을 운영하는 경영진은 구성원 한사람 한사람을 자산/파트너로 인식하고 소중하게 여겨야 한다. 기업 성과는 구성원들이 가지고 있는 열정과 능력, 에너지로부터 나온다. 따라서 신뢰 경영을 통해 기업을 운영하고자 하는 경영진은 구성원 한사람 한사람을 소중히 여기는 인재 중시 철학을 명확히 확립하고, 이를 인사 제도나 조직 운영을 통해서 철저히 구현해야 한다.

예를 들어 1982년 5개 상점으로 시작, 현재 북미 지역에서 2,600 상점 운영하는 스타벅스의 경우 구성원을 회사의 주인이라는 의미에서 ‘Partner’로 호칭하고 있으며, Mission Statement No. 1이 ‘우리는 구성원에게 최고의 근무 환경을 제공하고, 존경심과 존엄성을 갖고 대한다’라고 되어 있다.

그러나 우리 나라 기업들의 경우에는 인재 중시 철학의 확립 정도가 낮은 것으로 나타나고 있다. LG경제연구원이 여러 기업을 대상으로 설문 조사한 결과에 따르면, 경쟁력의 원천을 사람에 두는 인재 중시 철학이 확립되어 있다는 의견이 평균적으로 30~35% 정도에 불과했다. 또한 인재 중시 철학은 경영층에 대한 신뢰에도 매우 큰 영향을 주는 것으로 나타났다.

따라서 경영진이나 관리자들은 인재를 중시한다는 것을 말로만 표방할 것이 아니라, 다양한 방법으로 구체적이고도 일관성 있게 행동으로 표현해야 한다. 즉, 대부분의 경영진이나 관리자들은 자신이 맡고 있는 조직의 구성원들을 애정어린 관심과 사랑으로 대우해야 한다. 결국 구성원들은 자신을 인정해 주고 알아 주는 리더에게 최선을 다하기 마련이다.

예를 들어, 경영진이나 관리자들은 기본급이나 성과급 등 제도화된 보상도 중요하시만 업무를 수행하면서 조직에 기여한 구성원들을 진심으로 인정하고 소중하게 생각한다는 마음을다양한 인정(Recognition) 방안들을 통해 전달해야 한다.

특히 가장 대표적인 인정 방법으로 칭찬을 들 수 있다. 칭찬은 진실하기만 하다면 아무리 과해도 지나치지 않다. 구성원들은 자신의 존재가 팀이나 조직에 얼마나 소중한지, 자신의 업무가 얼마나 소중한지, 그리고 얼마나 큰 업적을 성취했는지에 대해 다른 사람의 입을 통해 듣고 싶어한다. 그리고 이러한 경우에는 똑 같은 소리를 반복해서 들어도 싫증을 내지 않는다.

칭찬이 구성원들에게 큰 동기 부여를 일으키기 위해서는 경영진이나 관리자들이 숙지해야 할 몇 가지 사항이 있다.


첫째, 자발성이다. 바람직한 일을 하고 있는 구성원을 발견하면 감사의 뜻을 자진해서 전달해야 한다.

예를 들어 고마워요, ○○○씨! 둘째, 특별한 상황에서 칭찬한다. 일반적인 것보다는 특별한 업적과 노력에 대해 칭찬하는 것이 효과가 높다.

셋째, 의도적으로 해야 한다. 구성원들의 업적에 대한 감사를 표현하기 위해 근사한 식당에서의 점심 또는 저녁 식사에 해당 구성원을 초대하라.

넷째, 개인적으로 해야 한다. 직접 구성원이 있는 곳으로 찾아가 감사 또는 칭찬을 표현하라.

다섯째, 공식적으로 해야 한다. 동료나 가족, 상사 등이 있는 곳에서 해당 구성원을 칭찬하라.

여섯째, 서면으로 한다. 편지나 메모, 전자 우편 등을 활용할 수 있다.

이밖에 경영진이나 관리자들은 여유 시간, 트로피와 장식물, 기회, 자유, 약간의 돈 등을 통해 구성원들을 중요시 한다는 것을 일상 경영 활동에서 창의적이고 다양하게 표현할 수 있다(<사례> 참조).


2. 권한과 책임이 명확한 조직 체제 구축

현재 구성원들의 능력이 뛰어나고 구성원간 상호 신뢰 수준이 매우 높다고 하더라도 조직 구조 및 관리 시스템이 제대로 정비되어 있지 않아 구성원들간에 수행해야 할 역할이 불명확하거나 애매하다면, 경영진과 구성원간, 구성원 상호간에 신뢰 관계가 장기적으로 지속되기는 어렵다.

따라서 조직 차원에서는 영업, 생산, R&D 등 부문별과 경영층, 팀장, 팀원 등 계층별 권한과 책임을 명확히 설정하여 구성원들이 책임과 소신을 갖고 담당 업무를 수행할 수 있도록 조직 구조나 업무를 명확히 정비할 필요가 있다.

예를 들어, 임원과 팀장간 역할이 불명확하면 팀장이 책임과 소신을 갖고 업무를 수행하기 어려워지고, 임원은 임원 나름대로 수행해야 할 업무 영역이 넓어지고 팀장을 불신하게 되며, 관리적 통제가 더 심해지는 등 악 순환에 빠질 염려가 있다.

최근 환경이 급변하고 있고 신속한 대응이 중시하는 경영의 추세를 생각해 볼 때, 경영진에서는 일상적인 경영 활동에 대해서는 좀더 과감하게 팀장들에게 권한과 책임을 부여함으로써 그들이 신바람나게 일 할 수 있는 여건을 조성해야 한다.

이와 더불어, 팀장이 주어진 역할을 잘 수행하고 있는지를 주기적인 성과 평가를 통해서 모니터링하여 필요 사항에 대해서는 지속적인 피드백을 제공해야 할 것이다. 만약 능력이 부족한 팀장이 있다면 교육 훈련을 통해서 능력 개발 기회를 제공해야 할 것이며, 보다 근본적으로는 팀장 보임시 관련 분야의 성과나 업적, 리더십 수준 등을 면밀히 검토하여 보임해야 할 것이다.

이렇게 과감하게 권한과 책임을 팀장에게 위임하게 되면 경영진 입장에서도 보다 전략적이고 중요한 기업의 비전 수립이나 신사업 발굴, 대외 고객 관리 업무 등에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됨으로써 기업의 경쟁력 강화에 큰 기여를 할 수 있게 된다.


3. 커뮤니케이션의 활성화

경영진과 구성원간 신뢰 수준이 낮으면 조직내에서 가장 큰 문제점으로 나타나는 것이 커뮤니케이션의 단절 현상이다. 예를 들어, 경영자와 구성원간 커뮤니케이션의 양은 많지만 질이 떨어져 실제 서로의 입장만을 고수한 채 이야기가 겉돌거나 서로간의 입장 차이만을 확인하고 마는 경우가 많다. 또한 구성원들 사이에 우리 조직의 팀장이나 경영진에게는 문제 제기를 해 봐야 공연히 면박만 받거나 찍힐 수 있다는 의식이 생겨 커뮤니케이션시 매우 수동적인 모습을 보이게 된다.

실제로 우리 나라 기업의 상당수가 경영진과 구성원간 커뮤니케이션 수준이 높지 않은 것으로 나타나고 있다. LG경제연구원이 여러 기업을 대상으로 설문 조사한 결과에 따르면 개방적 커뮤니케이션 문화가 정착되어 있다는 의견이 20% 정도에 불과하고, 정착되어 있지 않다는 의견이 40%로 더 높게 나타나고 있다. 또한 중요한 문제를 제기하지 않고 덮어 둔다는 의견도 약 40%로 나타난 반면, 덮어 두지 않는다는 의견이 20%에 불과했다.

경영진과 구성원간 커뮤니케이션의 단절 현상이 심하게 나타나는 기업의 경우에는 기업이 어떤 변화나 좋은 제도를 도입하려고 해도 강한 저항에 부딪히거나 실패로 끝나는 경우가 많다.

즉, 경영진에 의해 변화가 추진되면 경영진과 구성원간 불완전한 커뮤니케이션으로 인해 변화 추진 의도가 상호간에 정확하게 전달/공유되지 못한다. 이렇게 되면 구성원 사이에 나쁜 루머나 소문이 돌고 구성원들의 불안감은 높아지며, 담당 업무에 몰입하기가 어려워진다.

이는 경영진에 대한 신뢰 수준을 저하시키는 요소로 작용하고 다시 경영진이 좋은 의도로 변화를 추진하여도 색 안경을 끼고 바라보는 현상이 심화되는 악순환에 빠지게 된다.

최근 필자가 조직 진단 컨설팅을 수행했던 기업도 이와 비슷한 모습을 나타내었다. 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 낮으니까 경영진이 아무리 좋은 의도로 제도를 도입하거나 변화를 추진하려고 해도 구성원들은 색 안경을 끼고 경영진의 말과 행동을 의심의 눈으로 바라보았으며, 결국 커뮤니케이션의 단절 현상이 심화되어 갔다.

그렇다면 조직내에 커뮤니케이션을 활성화시켜 경영진과 구성원간 신뢰 수준을 끌어올리기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까? 첫째는경영진과 구성원 각자가 자신들의 입장이 아닌 역지사지(易地思之)의 관점에서 서로의 진정한 니즈와 필요를 열린 마음으로 받아 들이려는 노력이 필요하다.

특히, 경영진이 먼저 열린 모습을 보여야 한다. 경영진의 생각만을 구성원들에게 강요하거나 정당화해서는 안되며, 한 걸음 뒤로 물러나 구성원 입장에서 문제의 본질을 생각해 보아야 한다.

둘째는 경영진과 구성원간 상호 커뮤니케이션의 장을 구축하고 활성화하는 노력이 필요하다. 예를 들어 신뢰 수준이 높은 선진 기업들의 경우, 다양한 방식으로 커뮤니케이션의 장을 활성화하고 있다.

Herman Miller사의 경영진은 구성원들과의 커뮤니케이션 활성화를 위해 Quarterly meeting, Town hall meeting 등 공식/비공식 미팅을 통해 회사의 재무 및 운영 정보를 공유하고 구성원들의 다양한 의견을 파악하여 경영 활동에 반영하고 있다.

GE의 경우에는 Work-out Town meeting을 통하여 계층간, 부서간 장벽을 제거하고 구성원들의 자발적인 참여를 유도하여 매우 큰 효과를 거둔 바 있다.

경영진과 조직에 대한 구성원들의 의견을 수렴할 수 있는 방법으로 구성원 의식 조사나 리더십(상향) 평가를 정례화하는 것도 매우 좋은 방법이다.

예를 들어 Federal Express사의 경우에는 My opinion counts라는 구성원 설문 조사를 통해 사업 전략, 리더십, 수행 직무 등에 대한 구성원의 의견을 파악하고 이를 조직 운영 및 정책에 적극적으로 반영하여 큰 성과를 거두고 있다. 또한 상향 평가의 경우에는 구성원들이 경영진의 리더십을 정기적으로 평가하고 개선 포인트를 피드백 함으로써 리더십의 질을 높이는데 크게 기여하고 있다.


4. 경영진의 솔선수범과 구성원들의 자기 개발

경영진과 구성원간 신뢰 수준이 저하되는 주된 이유는 2가지 유형으로 크게 구분해 볼 수 있다. 첫째 유형은 경영진의 언행 불일치, 능력 부족 등 경영진의 리더십 발휘가 미흡한 경우이다. 둘째 유형은 구성원들이 경영 환경 변화나 시대 흐름을 제대로 읽지 못하고 기존의 성공 체험이나 관행에 안주하여 능력 개발 등 적극적인 변화 노력을 모색하지 않은 경우이다.

물론 두 가지 유형은 서로 상관 관계가 매우 높기 때문에 닭과 계란의 문제라고 말할 수도 있다. 그러나 일반적으로 기업의 일선 현장에서 나타나는 유형을 보았을 때는 경영진의 리더십 발휘 미흡이 더 큰 문제요, 구성원들의 능력 개발 부족이 부수적인 문제라고 할 수 있다.

따라서 신뢰 경영의 기반을 견고히 마련하기 위해서는 경영진이 먼저 솔선수범을 통해 문제 해결의 단서를 제공해야 한다. 즉, 경영진이 스스로 사업 수행 역량이나 리더십 스타일, 언행 일치 정도 등을 반추해 보고 부족한 부분에 대해서는 끊임없이 자기 개발에 매진해야 한다. 또한 이와 더불어 과거 약속 불이행 사항 등이 있었다면 신속하게 가시적인 조치를 취해야 한다.

구성원들도 경영진과 구성원간 신뢰가 부족한 원인을 ‘외부 환경 탓, 경영진 탓’만 할 것이 아니라 각자 주어진 위치에서 스스로의 역할 수행 정도 등을 냉철히 되돌아 보고 스스로에게 변화가 필요한 부분은 없는지 검토해 보아야 한다.

또한 자신이 속한 기업의 성공과 발전 없이는 개개인들도 궁극적으로는 승자가 될 수 없다는 것을 명심하고 Win-Win 관계 형성과 자기 개발에 적극 노력해야 한다.

이렇게 구성원들이 자기 개발을 통해 역량을 강화해 가면 경영진으로부터 이전보다 더욱 높은 신뢰감을 얻을 수 있고 성공적인 신뢰 경영의 초석을 마련하는 계기가 될 수 있다

1.
타인의 이름을 외우는데 숙달하라.
이것을 잘못하면 그 사람에게 당신이 별로 관심이 없다는 말이 된다.

2.
당신의 존재가 상대에게 아무런 고통이나 부담이 되지 않도록 온화한 인물이 되라. 낡은 모자나 헌 구두와 같은 인물로..

3.
어떤 일에도 마음이 흩어지지 않는 편안한 여유있는 성품을 익히라.

4.
자기를 지나치게 자랑하는 인물이 되어서는 안된다.
또한 자기가 무슨 일이든 다 잘 알고 있다는 인상을 주는 것을 피하라..

5.
사람들이 당신과의 교제에서 어떤 가치를 얻을 수 있도록 폭넓은 사람이 되기 위해 노력하라.

6.
당신의 개성에서 '부조화스런'요소를 제거하라.
비록 그것이 무의식적인 것일지라도.

7.
당신이 지닌 적이 있는, 또는 현재 지니고 있는 모든 오해를 없애도록 진지하게 노력하라.

8.
정말로 그렇게 할 수 있기까지 타인을 좋아하려고 노력하며 몸소 행하라.

9.
성공한 사람에게는 축하의 말을, 슬퍼하거나 실망하는 사람들에게는 위로의 말을 해주는 기회를 놓쳐서는 안된다.

10.
사람들에게 정신적인 힘이 되어줘라.
그러면 그들은 마음으로부터 당신을 좋아하게 될 것이다.

비즈니스에서 수익을 최대화하는 데 필요한 것은 ‘좋은’ 경영과 집중이다. 따라서 우리는 매우 초점이 분명한 보상제도가 필요했던 것이다. 만약 어떤 보험회사가 성과급을 회사전체의 경영실적에 따라 지급하고 있다면 이는 매우 어리석은 것이다. 한쪽 사업부서, 즉 인수부 혹은 투자부서의 좋은 실적이 다른 부서의 나쁜 실적에 의해 완전히 상쇄되어 버리는 일이 충분히 벌어질 수 있기 때문이다. 우리 벅셔에서 3할5푼을 치는 타자는 나머지 직원들이 평균 2할대 타격을 하더라도 당연히 자신의 훌륭한 성적에 비례해서 보상받는다."
- 워렌 버펫, 벅셔 해서웨이사 회장 겸 CEO


위의 인용구는 월가의 전설적 투자자 워렌 버펫(71)이 자신이 회장 겸 CEO, 그리고 36%를 소유한 대주주로 있는 투자회사인 벅셔 해서웨이社 연차보고서(Annual Report)에서 한 말이다.

너무도 유명한 버펫은 순전히 주식투자만으로 세계 최고의 갑부가 된 인물이다. 사후 재산은 모두 사회에 환원하겠다는 구두쇠에 두꺼운 안경에 촌스러운 시골 영감의 외모를 가진 버펫은 올해에도 마이크로소프트의 빌 게이츠에 이어 세계 2위의 부호 자리를 지키고 있다.

버펫은 27살(1957년)때 100달러로 주식투자를 시작, 45년만에 350억 달러로 불렸다. 만약 1965년에 버펫의 벅셔 해서웨이사에 투자한 1만 달러는 현재 5천만 달러 이상으로 불어난 것이다.

버펫의 투자 비법은 의외로 간단하다. 그는 주가의 현재 시세는 크게 신경쓰지 않는다. ‘사업 내용이 이해하기 쉽고 장기적인 전망이 호의적인가’ ‘경영진이 합리적이고 정직한 가’ 등을 따져 장기간(15~20년)에 걸쳐 평균이상 수익률을 거둘만한 몇 개 기업만을 엄선, 현재 가격이 내재가치보다 낮으면 집중적으로 투자하고, 단기 요동에도 꿈쩍 않는 스타일이다.

그가 투자한 기업은 아메리칸 익스프레스, 코카콜라, 질레트, 워싱턴 포스트, 웰스파고 은행, 무디스 등이다. 인터넷과 테크놀로지 주식은 그 사업을 이해하지 못하기 때문에 투자하지 않는다고 한다.

자신의 효과적이며 간단한 투자원칙을 고수하며 전설적인 투자수익을 기록해온 버펫은 자사의 급여제도에도 역시 효과적이며 간단한 보상원칙을 적용하고 있다.

사실 한국 프로야구 구단도 이 효과적이고 간단한 보상원칙을 적용하고 있다. 삼성 라이언즈 팀 성적이 좋지 않고 다른 선수들의 성적이 형편없더라도 이승엽 선수가 최고의 타율, 홈런, 타점을 기록했다면 팀은 그에게 최고의 대우를 해주어야 한다. (물론 다른 선수들의 성적이 ‘형편’없다면 최고의 타점을 기록하긴 어렵겠다.)

팀 전체에 대한 보상으로 한국시리즈 우승에는 동일한 액수의 특별 보너스가 지급되기도 한다. (특별 보너스 역시 기여도에 따라 차등 지급될 수도 있다.) 그러나 한국시리즈를 우승해도 동일한 비율로 연봉을 인상하지는 않는다.

그러한 선수가치와 성적에 비례한 ‘유별난’ 보상이 자칫 팀웍을 해친다는 주장은 설득력이 부족하다. 만약 그러한 팀이 있다면 프로구단으로서 선수들이 좀 더 성숙해질 필요가 있다. 이제 선수들은 성적에 따른 ‘매우 차별적인’ 보상을 현실로 받아들이고 있지 않는가?

당신 조직은 월등히 뛰어난 성과를 달성한 직원에게 이승엽 선수처럼 ‘두드러지게’ 보상을 해줄 수 있는가? 혹자는 기업경영과 프로야구 팀 운영은 다르고, 자신은 프로야구 선수가 아니다고 강변할 수 있겠다. 맞을 수 있는 말이다. 그러나 성공을 위한 원칙은 동일하다. 잘하는 사람은 많이 주어야 한다.

우리는 보상에 대해 좀 더 솔직해질 필요가 있다고 본다. 인간은 동물과 달리 매우 동기부여의 유인체계가 매우 복잡한 것이 사실이다. 또한 인간은 일 자체로부터 동기부여가 된다는 점이 부인될 수는 없다. 그러나 마찬가지로 우리는 재정적인 유인체계, 즉 보상제도는 현실적으로 매우 효과적이고 강력한 동기부여 요소임을 인정해야 한다.

‘잘해서 많이 받읍시다. 그리고 잘해서 많이 받는 사람 시기하지 맙시다. 잘한 사람 많이 주지 않고, 잘 못한 사람 많이 주는 회사는 잘못된 회사입니다.”