기업의 CEO들은 전투에서 승리하고 만족할 전술가들이 아니다. 그들은 전쟁에서의 궁극적인 승리를 목표로 전략적인 사고와 전투를 지휘할 전술가 장수들을 육성하는 전략가의 능력을 가져야 한다.
2,200년 전 카르타고의 명장 한니발은 눈 덮인 알프스를 넘어 이탈리아 반도의 각지에서 로마군을 물리치며 커다란 승리를 달성하였다. 그러나 전투 패배의 충격으로 로마가 붕괴될 것으로 예상한 한니발은 칸나이전투 승리 후 로마로 진군하는 것을 주저하였다. 부지휘관 마하발은 해가 지기 전에 로마로 진격할 것을 설득하다 실패하자 ‘신은 모든 능력을 한 사람에게 선물하지 않는구나. 전투의 승리를 수여하는 대신, 전쟁에서의 승리를 거두어 가버리는구나’며 한탄의 눈물을 지었다고 한다.
결국 10년간에 걸친 전투의 승리에도 불구하고 카르타고는 로마의 반격으로 인해 대패, 3차 포에니 전쟁을 끝으로 로마의 속주로 편입되고 말았다. 칸나이전투의 용병술은 걸프전에서 응용될 정도로 전쟁사에 기록된 뛰어난 전술이었다. 그러나 카르타고인들의 원하는 것은 전투에서의 승리가 아닌 로마의 속박에서 벗어나는 것, 이것이 진정한 전략의 목표였다. 결국 한니발은 전략가로서는 실패한, 성공한 전술가일 뿐이었다.
전술적 승리의 함정
오늘날 경영환경에서도 이와 비슷한 전쟁들이 벌어지고 있다. 전쟁에서 기업들은 전투에서 승리하는 전술가가 아닌, 전쟁의 승리라는 궁극적 목적을 달성할 수 있는 전략가 CEO를 필요로 하고 있다. 훌륭한 전술의 단기 성과에 도취되어 장기 전략을 제대로 구사하지 못하는 전술가 CEO는 기업과 함께 시장에서 사라지는 운명에 처하게 될 뿐이다.
전술의 큰 특징은 경쟁자에 의해 모방이 쉽다는 것이다. 1957년 TWA가 최초로 항공기에서 커피를 제공하자 경쟁자들도 동일한 서비스를 제공하기 시작했다. 4년 후 다시 기내 영화 서비스를 최초로 제공하자 이도 쉽게 경쟁자들에 의해 모방되었다. 결국 확실한 차별화 달성에는 실패하고 원가 향상만 초래하는 결과를 낳았다. 물론 고객들은 서비스 향상을 맛보았지만. 모두들 새로운 아이디어를 내고 열심히 일을 하여 수익을 증대하고자 노력하나 수익은 언제나 그 자리이거나 혹은 악화되는 악순환만 지속되는 것이다.
2000년 4월 Wall Street는 닷컴 기업들의 인터넷을 통한 직접 매출이 ‘전략이 아닌 전술’이다고 선언하였다. 이러한 전술은 전통 기업들에 의해 쉽게 모방될 것이며 결국 전술적 환경에서 나타나는 치열한 가격전쟁으로 수익성 악화를 초래하여 닷컴 붕괴로 이어질 것이라고 경고했다. 이는 결국 현실로 나타났다.
전술은 전략을 달성하기 위한 하위 수단들이다. 이는 서로 상호 연관성을 가지고 있다는 의미다. 그런데도 불구하고 전술이 달성되었는데 전략이 달성되지 않았다는 것은 뭔가 앞뒤가 맞지 않는 이야기처럼 들릴지도 모른다. 결국 전술이 커다란 미래의 그림인 전략을 달성하기 위한 수단으로 정확히 적용되었는가의 문제일 수도 있으며, 또한 전략이 정확한 목표를 제시하지 못함으로써 전술이 이를 제대로 이해하지 못한 결과일 수도 있다.
전술이 잘못 적용되었다면 즉시 새로운 전술을 구사하면 된다. 문제는 전략이 무엇인지 애매모호한 경우이다. 어떠한 목표를 향해서 나아가야 하는지가 불명확한 경우 전술들은 각각의 목표를 향해서 우왕좌왕할 것이다. 이때 필요한 것이 정확한 리더의 전략적 사고와 방향 제시이다. CEO의 잘못된 의사결정 하나로 수 십년에 걸쳐 영화를 누리던 기업도 단숨에 도산될 수 있는 불확실한 경영환경에서 가장 요구되는 CEO는 단순한 관리형이 아닌, 미래를 내다볼 줄 아는 전략가형 CEO인 것이다.
전략가 CEO, 그들은 누구인가
알렉산더나 징기스칸, 나폴레옹과 어깨를 견줄 현세의 영웅, 성공한 전략가 CEO는 어떤 사람들일까? 물론 나름대로의 독특한 개성들이 존재하지만 몇 가지 일반적인 특징을 보인다. 이들의 특성을 통해 전략가 CEO의 성공 지침으로 삼는 것도 의미가 있을 것이다.
전략가 CEO들의 개인적 성향의 특징을 통해 구분해보면 제갈공명형, 골목대장형, 유비형, 보이스카웃형, 탤런트형으로 나누어 볼 수 있다.
● 정확한 직관과 판단, 제갈공명형
비즈니스 환경에 대한 정확한 직관과 판단을 가지고 있는 리더형이다. 이들의 가장 큰 특징은 산업의 미래에 대한 신념과 놀라운 통찰력을 발휘하는 능력을 지닌다는 것이다.
GE의 잭 웰치는 1987년 토머스 에디슨이 창립한 신성불가침 성역인 소형가전사업을 톰슨사의 의료기기 사업과 맞바꿀 당시에 ‘미국의 유산을 팔아 넘기는 매국행위’라는 비판을 받으면서도 과감하게 처리하였다. 그에게 있어 확고한 신념은 오로지 수익성과 1,2등을 할 수 있는가였다.
소프트뱅크의 손정의는 정보화사회의 발전단계를 4단계로 나누고 마지막 단계인 ‘정보서비스 시대’에 초점을 맞추었다. 이는 마이크로소프트의 빌게이츠가 3단계에 머무르고 있다는 점에서 보면 비전의 발상이 보다 큰 것임을 보여주고 있다.
경제·공학석사, 정치학 박사학위를 지니고 있으며, 3개 국어에 능통한 노키아의 요르마 올릴라는 취임 즉시 환경의 변화를 정확히 예측하여 기존 모태인 펄프, 고무사업을 완전히 정리하고 미래의 수익성 사업으로 보이는 통신업체로의 변신을 적극 추진하였다. FedEx를 설립함으로써 항공 운송서비스를 완전히 변화시킨 프레드릭 스미스의 고급항공 우편서비스 사업의 아이디어는 1965년 예일 대학시절 기말논문으로 제출된 것이다. 그러나 그의 교수 평가는 ‘C’였다.
이처럼 전략적 CEO들은 시장에서의 경영환경에 대해 나름대로의 신념과 직관을 가지고 있었다. 그러나 이러한 직관들은 물론 그들의 천재성에 기인한 면도 있으나, 미디어의 황제 루퍼트 머독의 충동적 직관이 매주 재무보고 시스템을 통해 새로운 정보를 정확하게 입수하여 비즈니스 환경을 사려 깊게 분석한 결과인 것처럼, 자신들의 지속적인 계발과 치밀한 분석에 근거하고 있다.
또한 이러한 직관을 통해 기업의 비전을 명확하게 제시함으로써 그들이 미래에 어떠한 그림을 그려야 하며, 그릴 것인가를 조직원들에게 정확하게 제시하는 능력을 가졌다.
● ‘나를 따르라’, 골목대장형
정확한 비전을 제시하였으면, 이를 지속적으로 전파하고 ‘나를 따르라’며 적극적인 행동으로 앞장서는 리더의 유형이다. 이는 ‘무조건 나를 따르라’와 전혀 다른 개념이다. 성공한 CEO들은 기업의 비전을 조직원들에게 전파하는 일을 게을리하지 않으며, 이를 재빠른 행동으로 보여주고 있다.
루퍼트 머독은 자신의 비전을 전달하기 위해 밤낮을 불문하고 전화기를 이용하여 직원들과 전화하여, 자신이 경영자로서 모든 문제를 파악하고 있다는 것과 그들이 지금 무엇을 하고 있는지 지켜보고 있다는 것을 늘 상기시킨다.
도요타의 오쿠다 히로시는 사장 취임 즉시 중국 텐진과 미국동부에 엔진 공장을 건설하는 결정을 내렸다. 이는 전임 다쓰로 사장이 몇 년 동안 결론을 내리지 못하고 끌어오던 과제였다. 손정의는 디지털 환경에서 90%의 승산이 있을 때 행동으로 옮기면 이미 늦은 것이며, 70%의 승산이 있다고 생각하면 바로 행동으로 옮겨야 한다는 신념을 가지고 있다. 빌게이츠도 설익은 제품 출시의 무책임에 대한 비판에도 불구하고, 기술 완성도보다는 스피드가 생존경쟁에서 승리하기 위한 필요악이라는 생각으로 초기 시장의 형성시점에 재빠르게 대응하고 있다.
잭 웰치는 강력한 구조조정을 통해 조직의 관료주의적 의사결정 구조를 효율적으로 작동될 수 있도록 함으로써, 9~11단계의 의사결정과정을 4~6단계로 줄여 신속한 조직구조로 변모시켰다. 버진 그룹의 브랜슨은 직원 모두가 퍼스트네임으로 부르는 것이 어려워질 정도가 되면 바로 기업을 분할할 시기로 판단함으로써 신속한 대응을 위해 조직의 간결화가 얼마나 중요한가를 보여주고 있다.
이처럼 신속한 행동이 가능하기 위해서는 빠르게 생각하고, 결정하며, 행동으로 나타나야 한다. 그리고 무엇보다 빠른 속도를 지속적으로 유지함으로써 시장에서의 선점자 위치를 선도자의 위치로 변환시켜야 하는 것이다. 물론 기술의 급변이 시장 선점효과를 단축하고 있기 때문에 재빠르게 진입하여 선점효과를 최단기간에 확보하는 것도 중요하나, 이를 지속적인 시장 선도자로 연결하기 위해서는 빠른 속도를 계속 유지해나가는 것이 더욱 중요하다.
과거의 경험으로 볼 때, 64%의 시장 개척자들이 사실상 실패를 하였으며, 살아남은 개척자들 중 불과 9%만이 평균 시장점유율 6%만을 달성하였다는 분석 결과도 있음을 주의할 필요가 있다. 빌게이츠는 ‘시장에서 자사 제품이 2~3년 내에 구식제품이 될 것이며, 이는 자신들에 의해서 혹은 다른 기업 누군가에 의해서 그렇게 될 것인가의 문제일 뿐’이라고 강조했다.
● 인적네트워크의 효율적 운영, 유비형
책략가도 아니며 그렇다고 싸움을 잘한 장수도 아닌 유비가 삼국을 통일한 기반에는 인적네트워크를 효율적으로 관리하여 인재들을 전술에 효과적으로 활용한 결과이다. 현재의 전략가 CEO들도 그들의 전략을 효과적으로 수행할 장수를 양성하는 것이, 기막힌 전략의 구상보다 우선되어야 함을 잘 간파하고 있다. 이를 위해 조직원들의 능력을 개발하고 발전시켜 조직의 지적능력을 극대화할 수 있도록 적극 지원한다.
닛산 자동차의 경영 정상화를 위해 르노에서 옮겨온 카를로스 곤의 인재 선발은 지극히 실천적인 방법이었다. 수백 명을 리스트 업하고 그들의 의견을 들으며 서류심사나 타인의 추천이 아닌, 자신의 눈과 귀를 통해 회사를 이끌 중심인물을 선정하였다. 그에게 있어 기존의 연공서열은 의미가 없었다. 그는 이들 모두에게 자신들의 회사가 지금 무엇을 하고 있으며, 그의 생각이 무엇인지를 실시간으로 전달함으로써 경영자와 전사원이 한마음이 될 수 있도록 하였다. 외국인이며 인재 선발 방식에서 히딩크 감독과 유사점을 보이고 있다.
잭 웰치의 ‘워크아웃’이나 필립스 얀티머의 ‘타운미팅’ 등은 조직원들의 새로운 아이디어를 전술로 이행하기 위한 효과적인 의식변화 전략이었다. 휴렛팩커드의 류 플랫은 집무실의 출입문과 칸막이를 없애고, 직원들과 함께 직원식당에서 먹고 애기하며 그들의 생각을 받아들였다. 또한 각자의 근무시간대를 정해 직장과 가정에서의 건강한 생활을 위한 지원도 적극적이었다.
크라이슬러의 로버트 이튼은 아이아코카와 마찰을 겪은 2인자 로버트 루츠와 가장 효율적인 협력관계를 유지함으로써 1997년 세계 최고의 중역으로 선출되었다. 또한 내막을 정확히 아는 사람들은 오늘날 마이크로소프트의 승리에는 2인자 스티브 발머의 협력자 정신을 빼놓을 수 없다는 것을 강조한다. 유비와 제갈공명의 효과적인 상하관계의 유지처럼 서로의 자부심과 업적을 인정해주는 탁월한 능력을 보여주고 있다.
조직원들을 어떻게 효율적으로 선발, 관리할 것인가에 대한 이슈는 어떤 CEO에게 있어서나 매우 중요하고 관심 있는 주제이다. 조직원들로부터 새로운 아이디어에 대한 열정을 때와 장소를 가리지 않고 넘쳐 나게 하기 위해서는 자유로운 복장과 격식 없는 호칭이 문제가 아니라, 모두가 그들 능력에 대해 인정을 받고 일정 권한을 부여 받음으로써 책임을 지고 최선을 다하겠다는 분위기를 만드는 것이다.
머독은 항상 현장에서 일어나는 일에 대해 알고 있음을 직원들에게 상기시킴으로써 공포의 존재로 군림하였으나, 그의 방식에 항의하여 일을 그만 둔 사람이 거의 없게 만드는 인재를 다루는 능력을 갖추었다. 전략가들은 권한을 위임하면서 권위까지 완전히 위임하지 않는 치밀함도 가지고 있었다.
● 인내와 성실, 보이스카웃형
반짝이는 천재적인 아이디어를 지닌 경영자가 있는 반면, 실패를 두려워하지 않고 끈기로 성공을 달성하며, 지속적으로 자신을 계발하는 성실성도 겸비하고 있는 리더형이다.
킹 질레트는 일회용 면도기의 최초 개발에 4년을 소요했으며, 제조공정을 개발하는데 또 다시 6년을 소요하였다. 그는 훗날 ‘자신이 금속에 대해 무지하였으며 면도날 개발이 성공하기까지 자신이 극복해야 하는 시련이 무엇인지를 몰랐기 때문에 무지개 저편의 황금이야기를 믿는 몽상가의 길을 가게 되었다’고 회상하였다. 그것이 바로 오늘날의 질레트가 있게 한 유일한 이유였다. 일회용 기저귀가 첫 선을 보인 것은 1930년대 중반이었다. P&G는 1956년에 시장에 뛰어들기로 결정했으며, 기획과 연구조사에 10년을 투자하였다. 일회용 기저귀 팸퍼스가 탄생하기까지 포드의 첫번째 자동차 개발이나 에디슨의 백열등 발명 때보다 더 긴 시간이 걸린 것이다.
시장에서 어떠한 경쟁자와 맞설 것인가에 대해서도 손정의는 이길 수 있는 상대와만 싸운다는 손자병법의 신봉자인 반면, 브랜슨처럼 시장에서 지배적 위치의 기업과 경쟁을 함으로써 손해를 볼 수도 있으나 반면에 이익을 볼 기회가 많다고 생각, 실패를 성공으로 가기 위한 하나의 과정으로 생각하는 용감성을 보여주고 있다.
그러나 어떠한 형태이건 그들에겐 자신을 지속적으로 계발하고 발전시켜나가는 성실함과, 실패를 통해 새로운 것을 발견하고 이를 성공으로 이끌어내는 자신감이 항상 넘치고 있다.
● 일과 휴식의 애매모호함을 창조, 탤런트형
일과 휴식의 경계를 없애고 항상 즐거운 분위기의 직장을 만들기 위한 기업문화를 창조하는 리더들, 이들은 조직원들과 훌륭한 의사소통 능력 또한 보여준다.
브랜슨은 형식 파괴적인, 히피형 자본가로 불리는 경영 스타일을 보여 준다. 직원을 대가족의 일원으로 곧잘 비유하고 자신도 퍼스트네임으로 불리며 일년에 몇 번씩 자택에서 파티를 열어 그룹의 직원을 모두 초대한다. 버진항공 취항식에 옛날 조종사의 갈색 가죽 헬멧을 쓰고 나타났으며, 미국의 버진콜라 출시 기념식에서는 쌓아올린 콜라에 돌진함으로써 자신을 통한 상품의 광고효과를 극대화하기도 했다.
사우스웨스트 항공의 허브 켈러허는 엘비스 프레슬리 스타일의 청바지를 입고 공항에 나타나 승객들에게 농담을 건네고, 직원들과 갑자기 사냥을 떠나 밤새워 그들과 이야기를 나눈다. 또한 직원을 선발할 때 유머감각이 있는 응시자에게 후한 점수를 준다. ‘업무에 필요한 지식이나 기술은 교육을 통해 익힐 수 있으나 몸에 배인 태도는 쉽게 형성되는 것이 아니다’라는 신념이다. 그 이면에는 신바람 나는 기업문화의 중요성이 실려있다.
4월 만우절에 직원들이 부사장실을 뜯어내 근처 양어장 물위로 옮겨놓거나, 회장 사무실에 홀 세 개짜리 미니골프장을 만들어 놓을 수 있는 기업, 선마이크로시스템즈와 같은 회사가 선도기업이 될 수 있었던 것은 당연한 일일지도 모른다.
한여름에 ‘크리스마스 파티’를 열든, 한겨울에 ‘알로하 데이’를 개최하든 어떤 방식으로 회사를 즐거움이 가득찬 곳으로 만들 것인지는 전술적 문제일 뿐이다. 핵심은 회사는 즐거움을 줄 수 있는 곳, 기업문화에 여가문화를 첨가해야 한다는 것을 정확하게 파악하고 있는 CEO의 전략적 사고이다.
전략가 CEO들은 다양한 형태의 특성을 보이고 있다. 언급된 특성만이 성공한 CEO들의 전략적 사고를 모두 대변하는 것은 아니나, 기본적으로 이러한 특성들은 성공한 전략가 CEO 모두에게 나타나는 필수적 요소들임은 확실하다. 정확한 비전을 제시하고, 이를 조직원들에게 전파·설득하고, 조직원의 능력을 증대 시키며, 자신의 능력 또한 지속적으로 계발하는 성실성, 기업문화를 창의적으로 가꾸는 능력들을 소유한 CEO는 전략가 CEO로서의 기본적 자질을 갖춘 것이다. 이를 바탕으로 어떠한 전술을 구사할 것인가는 기업의 훌륭한 전술가 장수들에게 권한을 넘겨주어도 될 것이다. 단지 원하는 방향으로 잘 나아가고 있는지를 주시하면 충분하다.
CEO 개인의 뛰어난 역량만이 오늘날 성공비결의 전부는 아닐 것이다. 전략을 성공적으로 이끈 많은 전술가들의 공헌도 있었음은 물론이다. 그러나 확실한 것은 CEO는 전술가가 아닌 전략가적 사고를 가지기 위해 노력해야 하며, 이러한 전략적 의사결정이 기업 운명에 치명적인 영향을 미칠 수 있는 경영환경으로 급변하고 있다는 점이다.
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