학원정보통

어느 날 어느 팀이 문제를 해결하기위하여 토론을 하는 것을 참관한적이 있었다. 팀원은 각자가 자신의 경험을 바탕으로 다양한 의견을 제안하였다. 성격이 활발한 팀원이 사회를 보면서, 전체적인 내용을 주도하였다.

그는 그 팀의 리더인듯하였다. 팀원중에는 말도 별로없고, 조용히 다른 사람의 의견을 경청만하는 사람이 있었다. 그에게도 질문을 하였으나, 그는 잘모르겠다고 하면서, 열심히 해보아야겠다고만 이야기하였다.

모임에서 제출되고 토의된 많은 제안들은 실시되었으나, 문제는 해결되지 않았다. 근본적인 원인을 찾지 못하였기 때문이었다.

바로 그때, 회합때에 조용히 있었던 팀원이 나름대로 검토하고 추진한 내용을 설명하였다. 모두들 조용히 그의 검토 내용을 주시하였고, 놀랍게도 문제는 해결되었다.

저는 대단하다고 이야기하였더니, 다른 팀원이 그의 별명이 해결사라고 이야기하여 주었다. 그는 그동안 많은 문제의 해결에 있어서 주도적인 역할을 하였던 것이다.

저는 과연 실질적인 리더란 누구인가에 대하여 생각하면서,팀의 문제와 갈등과 팀의 목표 달성에 가장 정확하게 대응하여 해결하는 사람이라는 생각이 들었다.

이러한 리더가 되기위해서는 맡겨진 분야에 가장 깊이있게 연구하여, 최고 수준의 실력을 갖추는 것이 리더의 조건이라고 생각하게 되었다.

어느 업체가 수출을 하기위하여 바이어를 회사에 초청하엿다. 안내를 맡았던 담당자는 해당 제품에 정통한 실력을 갖추고 잇엇다. 그래서, 바이어의 모든 질문과 우려에 대하여 명쾌하게 답변하여 바이어를 감동 시켰다. 결과적으로, 상담은 일사천리로 진행되었고,목표는 달성되었다. 다른 수식어보다도 해당 제품에 정통한 지식에 바이어는 설득당한 것이었다.

또, 다른 업체에서는 수출한 제품에 하자가 발생하여, 공급한 제조업체가 품질 문제를 해명하기위하여, 해외 출장을 가야만 하였다. 기술 책임자가 설명을 하기위하여 해외의 고객 회사를 방문하여,품질 문제에 관한 여러가지 설명을 하게되었다. 고객 회사에서는 그 제품에 대한 실력에 감탄하여, 설계 담당자들을 초청하여,세미나를 하게 되었다. 품질 문제에 대하여, 해명하기위하여 갔다가, 도리어 기술 고문과 같은 명예를 얻어서 돌아왔다.

그래서, 리더가 되기위해서는 먼저 해당 분야에 정통하여야 하는 것이 출발점이라고 생각한다. 깊이있는 실력은 함께 일하는 동료들의 문제 해결에 실질적으로 도움이 되고 조직의 목표를 달성하는데, 가장 큰 힘이 되기 때문이다.

최근에는 내부의 실력만으로는 경쟁력을 갖지 못하고,동종업계와 비교하여 상대적인 우위만이 경쟁력을 갖는다고 이야기하고 있다. 이러한 측면에서, 조직의 리더는 누구인가를 생각하여본다면, 당연히 동종업계와 주변의 환경 변화에 대하여 민감하고, 적절하게 조직의 변화의 방향성에 능동적으로 부응하는 사람이 필요하여진다.

즉, 조직의 발전에 유용한 정보를 많이 가지고 있는 사람이 그 팀에서 가장 중요한 사람이라고 할수 있다.
자기 회사와 팀의 발전을 위하여, 무엇이 중요하고 어떠한 개선이 필요한지를 항상 생각하고, 이 내용을 이야기하며, 실천하는 사람이 실질적인 리더인 것이다.

이러한 리더가 되기위해서는, 열린 마음으로 주위의 모든 사람들과 정보를 교환하며, 잘 경청하는 사람이라고 할 수가 있다.

일반적으로 이러한 유형에 가장 적합한 사람은 비즈니스맨이다. 비즈니스맨은 항상 사람들을 만나며, 항상 정보를 수집하며, 새로운 이야기를 잘 들을 수 있는 환경에 위치하고 있다. 수없이 입수되는 정보들을 옥석을 가려서, 정리하고, 팀원과 조직에게 유용하도록 활용하는 것이 중요한 것이다.

결국 리더가 되기위해서는 함께 일하는 동료에게 실질적으로 필요하며, 도움이 되는 사람이되도록 노력하는 것이 필요한 것이다. 이러한 사람은 고객과 협력업체와 주변의 모두에게 성공을 지원하게되고, 자신도 보람을 창조하게 되는 것이다.

결국 리더가 되고자 하는 모든 사람들은 자신의 실력을 점검하고, 과감하게 열린 마음으로 주변의 환경에 적응하여야만 하는 것이다.

매출이 하락한다. 수익은 압박을 받고 있다. 예산은 축소되고 있다. 대량해고에 대한 소문이 나돈다. 당신의 회사가 문제에 빠져 있다! 당신은 일자리를 걱정하고 있다. 이런 상황에서 당신은 어떻게 유능한 리더가 될 수 있는가?

첫째, 당신만이 그런 것이 아니란 점을 이해하는 것이다. 많은 회사와 리더들이 이처럼 스트레스가 넘치는 시대를 다루는 방법을 배우고 있다. 그런 경험을 확실하게 얻어라.

둘째, 평온한 바다는 결코 훌륭한 선원을 만들지 못한다. 어려운 시대는 리더의 진정한 용기를 시험한다. 이런 험한 바다를, 언젠가는 밀려올 지 모르는 환경에 대비하는, 당신의 리더십 기술을 확대하는 기회로 삼아라. 다음은 이렇게 하기 위한 몇 가지 지침이다.


1. 2개의 모자를 쓴다

이제 그 어느 때보다 2개의 모자를 쓸 필요가 있다. 그것은 당신의 비즈니스 리더 모자와 개인적 모자다. 이것은 당신 자신과 개인의 문제를 리더로서의 역할과 분리해 줄 수 있다. 분명히 당신을 개인적으로 화나게 만드는 행동, 사건, 환경이 있을 것이다. 이것들을 사적으로 다루는 일을 훈련해라.

당신의 사적 고민을 공적으로 표현하면, 그것은 당신 개인의 문제를 당신 조직 전체에 뿌리는 일이 될 것이다. 리더로서 당신의 역할은 힘든 조건들이 부여되는 상황 속에서도, 가능한 스트레스로부터 자유로운, 생산적인 환경을 제공하는 것이다.


2. 모습을 자주 보인다

이런 환경에서 기밀성을 유지하기란 어려운 일이다. 소문은 들불처럼 일어날 것이다. 당신의 모든 행동, 단어, 표정이 누군가에게 어떤 의미를 주게 된다. 그리고 그 번역은 때때로 왜곡될 것이다. 그럼에도 불구하고, 이런 시기에 당신이 조직 전체에 그 모습을 보인다는 것은 정말 중요한 일이다.

외부적으로 평온을 유지하고 자주 통신해라. 복도를 걸어다니고, 사람들의 사무실을 찾아가 얘기하고, 구내식당에서 점심을 함께 해라. 자주 반복되는 질문들(FAQ)에 대응하기 위해서 ‘핫라인(hotline)’ 사용을 검토해라.


3. 사실을 고수해라

당신의 사람들을 다룰 때 가능한 정직해라. 비즈니스 상황을 숨기려 하지 마라. 그 상황을 솔직하게 말해라. 상황을 개선하기 위한 계획에 대해 알려줘라. 직원들은 그들의 삶에 영향을 줄 수 있는 잠재적 상황들을 이해할 수 있게 도와줄 정보를 필요로 한다. 사실을 알지 못하면, 사람들은 일반적으로 실제 상황보다 더 나쁜 시나리오들을 상상하게 될 것이다. 그리소 그것이 생산성에 미치는 영향은 엄청날 수 있다.


4. 해고하는 법을 배운다

삭감, 다운사이징, 라이트사이징, 재구축. 많은 단어들이 해고의 아픔을 완화하기 위해 사용되었다. 요즘엔 당신 조직의 규모를 줄이는 계획을 실제로 해야 하는 상황을 거의 피할 수 없는 것처럼 보인다. 이것은 당신이 해야 할 행동 가운데 가장 어려운 것일지 모른다. 당신이 그것을 수행하는 방법은 조직을 떠나야만 하는 사람들뿐 아니라 남아있는 사람들에게도 커다란 영향을 미칠 것이다. 내 경험을 요약한 다음의 교훈들이 도움이 될 지 모르겠다.

■ 가능한 세심하게 해고 시점을 고른다. 금요일과 휴일은 피해라. 내가 일했던 한 회사는 해고에 따른 분석과 조직적 세부사항을 알아보기 위해 수개월을 보낸 후 12월의 크리스마스 휴가가 시작되기 바로 전에 그 사실을 발표했는데, 그것도 3년이나 계속 그랬다. 이건 엄청난 실수다. 해고된 사람도 망연자실했지만, 그에 따라 남은 직원들의 충성심과 생산성에도 훨씬 큰 타격이 있었다.

■ 기술을 최고의 기준으로 삼아라. 가능한 많은 핵심 기술을 가진 인력을 유지한다. 인력이 줄어들면, 남아있는 사람은 모두 각자의 역할을 충분히 해낼 수 있어야만 한다. 당신의 친구를 보호하려 할 경우, 업무는 제대로 수행되지 못할 것이다.

■ 유연해라. 가능한 자주 직원 개인의 요구사항을 경청한다. 어떤 사업을 접어야만 했을 때, 나는 남은 계약들을 완수할 때까지 몇몇 핵심 인력들을 붙잡아 둬야만 했다. 이때 우리는 각 직원의 개인적 요구를 충족하는 개별적 보상 패키지를 협상할 수 있었다. 그들은 모두 끝까지 남았으며, 계약이 끝난 후 우리는 좋은 감정으로 이별을 했다. 송별회에서, 우리는 모든 사람에게 그 공로의 표시로 자주색 리본을 수여했다. 때때로 과장된 감정도 좋다!


5. 살아남은 사람들에게 보상한다

석유 업계에는 이런 말이 있다. “상황이 좋으면, 모든 사람의 표정도 좋다. 상황이 나쁘면, 그들의 표정도 그렇다.” 이것은 힘든 시기를 맞이한 회사들의 직원 사기를 잘 표현한 말일 것이다. 사기를 높이기 위해 노력해라. 남은 사람들은 재해의 생존자들과 같은 기분을 느낄 것이다. 그들은 떠나간 동료들의 업무까지 해야 함으로 과로하게 될 것이다.

당신은 확실하게 통신해야만 한다. 직원들과 함께 과도하다고 할 정도로 많은 시간을 보내라. 그들의 아이디어를 경청하고 반응해라. 가능한 많이 보상해라. 그리고 그들의 노고를 당신이 인정하고 있다는 것을 보여주기 위한 비-금전적 보상책들을 찾아라.


6. 본질적인 것에 초점을 맞춘다

몇 가지 수행할 수 있는 목표들을 중심으로 조직을 규합한다. 사람들로 하여금 당신 조직의 현 당면 임무에 초점을 맞추도록 한다. 가능한 최고로 일을 해낸다. 이곳은 당신의 회사다. 회사의 생존은 당신의 노력에 달려있다. 더 적은 자원으로 더 많은 일을 할 수 있는 방법을 찾기 위해 창조적인 자세를 가져라. 비즈니스 프로세스의 변경과 기술의 사용(IT 부서의 전문분야)은 이제 치명적인 요소다. 따라서 CIO로서 당신은 회사에 영향을 미칠 수 있는 진짜 기회를 갖게 된 것이다.


7. 당신 자신을 잊지 않는다

잔잔하면서도 긍정적인 미래를 그리게 되면, 그것은 언젠가는 진짜 효과를 가져올 것이다. 당신 자신을 신체적 및 심리적으로 잘 돌봐라. 업무에서 그리고 업무 밖에서 즐거움을 느낄 수 있는 방법을 찾아라. CIO란 심신을 소진시키는 직위다. 또 당신의 일자리가 위험에 빠져있는 것인 지도 모른다. 따라서 체류/퇴직 시나리오를 요모조모 생각해 봐라. 체류할 경우, 이 시기를 당신의 미래를 위해 준비하는 기간으로 사용해라. 새로운 기술을 개발하고, 새로운 기술을 시도해 보며, 새로운 관계를 구축해라.


8. 중대한 실수는 피한다

뉴스가 아무리 나쁜 것일지라도, 그 뉴스를 들은 후의 어떤 행동들은 결코 좋은 것이 아니다.

■ 당황하지 않는다. 당황했을 경우, 그것을 보이지 않기 위해 노력해라.

■ 침착해라. 논리와 사실이 아니라 감정을 토대로 결정을 내리는 일은 피해라.

■ 먼저 말해라. 당신이 할 수 있다면, 직원들이 외부 정보원으로부터 그 뉴스를 먼저 듣도록 하지 마라.

■ 비통해 하지 마라. 삶이란 때때로 우리가 그렇기 되기를 바라는 것보다 더 힘들다. 비통은 상황을 더 나쁘게 만들뿐이다.

■ 둔감해라. 분노는 리더로서 당신의 역할에 악영향을 미칠 것이다. 그것을 개인적으로 다루지 마라.

■ 범죄자란 기분이 드는가? 당신은 이곳에서 범죄의 하수인으로 있는 것이 아니다. 당신 자신을 범죄의 함정에 빠뜨리지 마라.

■ 그것을 사무실에 두고 떠나라. 그 날의 스트레스를 가족의 삶으로 가져가지 마라.


그리고 마지막 조언: 변화는, 심지어 부정적인 변화도, 기회를 가져온다는 것이다. 자원과 유능한 인력의 부족은 새로운 역할, 새로운 책임, 더 큰 능력을 보여줄 수 있는 기회를 가져다 준다. 그것을 잘 활용해라!

믿고 의논할 수 있는 든든한 선배

현대인들에게는 선택의 기회가 너무 많다. 사랑하는 사람을 만나 결혼하고, 직장을 그만 둔다든가 옮긴다든가. 이렇게 정답이 없는 질문들과 부딪쳤을 때 도움이 되는 것은 나보다 먼저 이런 선택들과 맞닥뜨렸고, 어떤쪽으로든 결정을 했던 선배들의 경험이다. 가보지 않은 길에 들어섰을 때 앞서 그 길을 지나친 사람들이 전해주는 충고가 얼마나 소중한 것인지는 누구나 다 아는 사실. 그래서 생각이 깊되 머뭇거리지 말고, 결단력 있게 충고를 해줄 수 있는 든든한 선배를 반드시 알아두어야 한다.


◆ 무엇을 하자 해도 믿고 따라오는 후배

윗사람에게 사랑받기는 쉬워도 아랫사람에게 인정받기란 대단히 어렵다. 학창시절 경험만으로도 그렇다. 싹싹하게 일 잘하고, 가끔 귀여움도 떨면 `내리사랑` 이라고 선배들에게 충분히 예쁨받을 수 있다. 하지만 후배들에게 사랑받기 위해 술 많이 사주고, 소개팅 많이 시켜준다고 될일이 아니다. 더욱이 내가 무엇을 하자 했을 때 `선배가 하는 일이라면` 하고 기꺼이 따라와주는 후배를 두기란! 그러나 그 인생길에 있어 좋은 후배를 두는 것은 훌륭한 선배를 두는 것만큼이나 중요하다. 유비에게 만약 관우, 장비가 없었다고 생각해보라. 젊은 에너지를 계속 공급받기 위해서도 당신을 믿고 따라와주는 멋진 후배 한명쯤은 있어야 한다.


◆ 쓴소리도 마다하지 않는 냉철한 친구

친구라고 해서 언제나 당신 편만 들어서는 곤란하다. 좋은약일수록 입에는 쓴 법이다. 정말 좋은 친구라면 상황을 냉철하게 판단해서 때로는 당신의 생각과 결정에 가차없는 비판을 해줄 수도 있어야 한다. 이런 잔소리쟁이 친구가 있어야 혹여 당신의 눈에 편견의 껍질이 씌워지더라도 쉽게 벗겨낼 수 있다. 당시에는 친구의 비판과 잔소리가 듣기 싫고 서운하겠지만 이후에 생각해보면 친구의 한마디가 좋은 약이 되었음을 알 수 있다.


◆ 나의 변신을 유혹하는 날라리 친구

초록은 동색이라고 "끼리끼리" 모이는 것이 친구이긴하다. 그런데 매일 같은 분위기의 장소에서 같은 화제로 수다를 떨고, 심지어는 패션 감각까지 비슷하다면 이건 좀 재미가 없다. 뭔가 색다른 이벤트를 원할 때 `튀는` 친구가 한 명 있다면 분위기를 확 바꿀 수 있다. 평소 조신한 패션을 즐겨 입는다면 과감한 패션을 좋아하는 친구를 따라 최신 트렌드를 좇아보는 것도 즐거운 경험이 될 것이다.


◆ 여행하기 좋은 먼 곳에 사는 친구

1년에 한 번이라도 낯선 곳의 바람을 쐴 수 있다면 매일 쫓기는 힘겨운 일상도 견뎌볼 만하지 않을까. 여행은 분명 삶의 활력소다. 특히 혼자 떠나는 것이 두렵다면 먼 곳에 사는 친구를 찾아보는 것도 어떨까. 반가운 벗과 밤을 지새며 도란도란 수다도 떨고, 현지 가이드로서 꼼꼼한 여행 안내도 받고. 일석이조의 여행을 선사해줄 수 있는 친구가 당신에게 있나 확인해 보라.


◆ 에너지를 충전시켜주는 애인(이 이야기는 앤들에게 보여주지 마세요)

현재 당신 옆에 남자, 또는 여자가 있더라도 또 다른이성의 애인을 가져보는 것은 어떨지. 이미 익숙해진 남/여자 친구와는 달리 설렘과 그리움으로 감정을 긴장시키는 애인이 있다면 당신은 한층 젊어지는 느낌을 갖게 될 것이다. 시작은 언제나 묘한 흥분을 가져다 준다. 그리고 그 흥분은 지루했던 삶에 에너지를 공급하게 마련이다. 연애의 시작, 그 아름다운 긴장을 만끽할 수있는 애인을 만들어보라. 누군가를 사랑하고 있다는 사실이 자신을 얼마나 생동감 넘치게 하는지 알수 있을 것이다. 물론 금지된 사랑으로까지 발전한다면 위험하다. 감정의 적절한 조율이 전제 조건이다.


◆ 어떤 상황에서도 내 편인 친구

이러저러한 설움 중에 가장 슬픈 것은 나를 이해해주는 사람이 없다는 외로움이다. 이해 받지 못한 자의 상처는 소심함과 열등감을 만든다. 사람들은 혼자가 아니라는 사실을 확인할 때 정말 큰 힘을 발휘할 수 있다. 시장통에서 싸우는 아줌마가 외치는 `동네 사람들 내 말 좀 들어보세요` 라는 말도 실은 자신을 이해해주고 자신의 편이 되어줄 사람들을 구하는 소리다. 무엇을 하든 `내편` 보다 든든한 재산은 없다.

◆ 언제라도 불러낼 수 있는 술 친구

흔히 남자들은 쌓인 술병의 숫자와 우정의 깊이를 비례한다고 말한다. 술을 마시기 위한 귀여운 변명쯤 이려니 하지만 일면 수긍이 가는 말이기도 하다. 좋은 술자리는 마음을 넉넉하고 편하게 만드는 힘을 가지고 있다. 때로는 당신도 이런 분위기가 그리울 때가 있을 것이다. 감정의 신호가 술 한잔 원할 때, 당신이 부르면 언제라도 달려와 앞자리에서 유쾌하게 술잔을 부딪쳐줄 수 있는 친구가 있다면 얼마나 행복할까.


◆ 독립공간을 가진 독신 친구

만약에 당신이 남/여자 친구 또는 남편/부인과 싸웠다고 가정해보자. 1백 평이상의 2층 집이 아니고는 그 지긋지긋한 남편/아내의 얼굴을 피할 방법이 없다. 또 부모님 눈치 보느라 마음대로 울 수도 없다. 가출을 생각해 보지만 어디로? 괜히 여관에라도 갔다 엉뚱한 오해를 사는 것은 싫고. 이럴 때 기꺼이 당신을 맞아주는 독신 친구가 필요하다. 그가 당신에게 따뜻한 잠자리와 실컷 소리 내어 울 수 있는 공간을 제공하는 것은 물론이다. 또 밤새 나의 화풀이에 맞장구도 쳐줄 것이다. 같이 욕은 안해주더라도 적어도 그는 남편/아내가 있는 친구들처럼 `네가 참아야지` 라는 식상한 말로 화를 돋우지는 않을 것이다.


◆ 부담없이 돈을 빌려주는 부자친구

친한 사이일수록 금전관계는 금물이라고 했다. 하지만 급하게 돈이 필요할 때 툭 터놓고 긴급구조 요청을 할 수 있는 사람은 역시 친구뿐이다. 당신의 자존심을 건드리지 않고, 속 시원히 돈을 꾸어줄 수 있는 친구를 한 명쯤 알고 있다면 마음이 한층 여유롭고 든든해질 것이다.

◆ 추억을 많이 공유한 오래된 친구

오래된 술일수록 향이 깊고 맛도 진하다. 매번 새로운 사람을 만날 때마다 내가 어떤 사람인지, 무엇을 좋아하고 싫어하는지 알리는 일은 덜 익은 술을 마실 때처럼 재미없다. 특히 제대로 맞지 않았을 때의 삐걱거림과 노력은 얼마나 피곤한가. 반면에 빡빡머리에 주근깨 콕콕 박혀 있던 어린 시절부터 지금까지 꾸준히 유지해온 우정이라면 눈빛만 봐도 무엇을 생각하는지 짐작할 수 있다. 말이 없어도 감정을 전달 할 수 있는 교감, 오래된 친구 사이에서만 느낄 수 있는 아름다운 미덕이다.


◆ 연애감정 안 생기는 속 깊은 이성친구

누구라도 한 번쯤은 `남녀간에 우정이 가능할까?` 를 생각해 보았을 것이다. 물론 이 문제는 아직 결론이 나지 않았다. 단지 확실한 것은 남녀의 가치관이 분명 틀리다는 점이다. 그래서 사랑하는 연인은 곧잘 이 문제로 싸우곤 한다. 그런데 재미있는 것은 동성이라고 해서 모두 같은 생각을 가진 것은 아니라는 점이다. 동성이면서도 당신을 이해해 주지 않는 친구도 많다. 이럴 때는 오히려 `우정이상 사랑 이하`의 속 깊은 이성 친구에게 고민을 털어놓는 편이 위안받을 수 있는 방법이다. 이성으로서가 아닌, 다른 성과의 솔직한 대화는 당신의 가치 성장을 위해 반드시 필요하다.

누구나 정상에 서고 싶어 한다. 그러나 정상에 서기 위해 어떻게 해야 하는지 아는 사람은 그리 많지 않다.

정상에 서기 위한 리더십은 결코 타고나지 않는다. 그 어느 누구도, 대통령의 아들이라도, 타고난 리더십을 갖추진 못한다. 리더십이란 각기 특수한 환경에 따라 다르게 발휘되는 덕목이기 때문이다.

그러나 우린 다른 이들의 경험으로부터 훌륭한 지도자가 되기 위한 힌트를 얻을 수 있다. 난 최근 실리콘 밸리의 CEO 10명을 만나 그들이 CEO가 되기까지 어떤 철학을 갖고 삶을 살았는지 알아보았다.

오늘은 이들의 철학 중 7가지를 여러분과 공유하기로 하겠다.


1. 인생을 결정짓는 덴 운이 중요한 역할을 한다는 것을 잊지 말라.


“제가 CEO가 되기까지 그리 많은 선택의 기회가 있었다곤 생각치 않습니다. 전 고등학교에서 사회 장학생으로 뽑힐 정도로 우수한 성적을 받았지만 집안 사정 상 취업을 해야 했죠. 저에겐 직장의 선택 폭도 그리 넓지 않았습니다. 학교를 졸업할 당시 전 차도 돈도 없었기 때문에 제가 사는 곳 주변의 회사를 선택할 수 밖에 없었죠.

전 처음 들어간 회사의 국제 마케팅 부서에서 타이핑 사원으로 일하게 됐습니다. 하지만, 다행스럽게도 처음 들어간 회사는 제게 비즈니스에 관한 눈을 뜨게 해 주었습니다. 저는 그 회사를 다니는 동안 야간 학교를 다니며 공부를 계속해 나갔죠…

지금 와서 돌이켜 보면, 그때 제 집 근처에 다닐만한 회사가 플라스틱 공장 뿐이었다면 지금과 같은 위치는 생각도 못했을 겁니다."

– 장 코박스(Jean Kovacs), 코머전트(Comergent) CEO, 하바드 비즈니스 스쿨 졸업


많은 사람들이 ‘회사 사장’이란 신분은 대부분 자신의 의지와 노력으로 얻을 수 있다고 생각한다. 그러나 내가 만난 CEO들은 모두 ‘의지’보다는 ‘기회’를 더 중요하게 생각하고 있었다.

세상에 성공을 위한 지름길은 존재하지 않는다. 그리고 때로는 의지와 노력보다는 운에 의해 자신의 길이 좌우된다는 사실을 명심해야 한다. 따라서, 자신에게 언제 찾아올지 모르는 불행이나 행운에 항상 민감하게 움직일 수 있어야 한다.


2. 자신의 계획과 생각이 항상 유연하게 움직일 수 있도록 하라. 그러면서, 결코 자신이 하고 싶은 일이 무엇인지 잊지 말라.


“전 앞으로 어떤 일이 닥칠지 제대로 생각해 본적이 없습니다. 전 인생이란 한판 승부라고 생각해 왔죠. 하루동안에도 제가 계획했던 일이나 관점, 생각을 뒤집어 놓을 일들은 수도 없이 많이 벌어지곤 합니다. 전 이런 돌발적인 상황에 적응하기 위해 최선을 다했던 거죠.

하지만, 제가 과거 학교를 졸업할 때는 제가 정말 하고 싶은 일이 있었으면 좋겠다고 생각했습니다. 결국 전 제가 원하는 환경에서 사람들을 도울 수 있는 제품과 서비스를 개발하고 직원들을 이끄는 제 천직을 찾을 수 있었죠.”

– 앤디 챈(Andy Chan), e프로넷(eProNet) CEO


자신의 삶과 경력에 지나치게 완고한 자세를 갖는 것은 바람직하지 못하다. 중요한 것은 자신의 일을 즐길 수 있는 환경을 찾아야 한다는 것이다. 직장 환경은 자신의 삶을 결정하는데 중요한 역할을 담당한다.

내가 만나본 CEO 중에 한 방향으로만 매진해 온 사람은 그리 많지 않았다. 이들은 자신이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 찾아, 지금까지의 경력과 상반된 길을 선택하기도 했다.


3. 성공하고 싶다면 힘들게 일할 각오를 하라.


“요즘 사람들은 정해진 운명 같은 것을 믿는 경향이 있습니다. ‘난 젊어서 크게 부자가 될 거야’라는 식의 긍정적인 운명론 말이죠. 그러나 이런 생각은 예나 지금이나 성공하는데 아무런 도움이 되질 않습니다. 성공하기까지는 수많은 노력의 세월과 실패, 고난을 거쳐야 한다는 사실을 알아야 합니다.

자신에게 정해진 운명이 있다고 생각해선 안 됩니다. 이런 생각은 다양한 기회에 열린 자세를 취하지 못하게 만드니까요. 똑똑하고 부지런하다면, 그리고 항상 힘들게 일할 각오가 돼 있다면 일은 결국 풀리게 돼 있습니다."

– 리치 레델프(Rich Redelfs), 애서로스 커뮤니케이션(Atheros Communications) CEO


고난을 겪지 않는 사람은 없다. 한 사람의 성공은 이런 고난을 기회로 이용하느냐, 재난으로 이어지게 하느냐에 결정되곤 한다.

1990년 뉴 잉글랜드 은행에서 일하던 켄 윌콕스는 자신의 회사가 수십억 달러의 손실을 보았을 때, 이를 오히려 자신에게 찾아온 기회라고 생각했다. 그는 이때를 이용해 보스턴에 자신의 실리콘 밸리 은행 지점을 세울 수 있었다.


4. 벤처 투자가 성공을 대변해 주진 않는다.


“벤처 투자자들이 투자에 성공할 확률은 지극히 낮다는 점을 인식해야 합니다. 이들은 단 한번도 성공적인 투자를 위한 공식을 발견한 적이 없습니다. 대부분의 투자자들은 유행을 따라 움직이기 마련입니다. 이들의 결정을 무작정 믿고 따르는 것은 위험할 수 있습니다."

– 빌 랭(Bill Lang), 샤링거 네트웍(Sharinga Networks) CEO


벤처 투자자의 투자 제안을 모두 거절하라는 말은 아니다. 다만, 투자자의 돈이 성공을 보장하는 열쇠가 아니라, 회사를 (당분간) 파산하지 않게 하는 기회라고 생각해야 한다는 것이다.


5. 시장을 현명하게 선택하라.


“올바른 시장을 선택하지 않으면 아무리 열심히 일을 하고 좋은 결과물을 내놓아도 돈을 벌기 어렵습니다. 자신이 시장을 좌지우지 하는 것이 아니라, 시장이 자신을 좌지우지 한다는 점을 잊어선 안 됩니다.

회사의 지도자가 되고 싶다면 변화가 많은, 즉 더 많은 기회가 기다리고 있는 시장을 선택한 회사에 들어가는 것이 유리합니다."

– 앤디 챈


당연한 말이겠지만, 사람의 경력을 결정하는 것은 결국 시장 업계다. 내가 만난 CEO들은 모두 특정 업계에 대해 전문적인 지식과 강력한 네트웍을 보유하고 있었다.

바로 이런 지식과 네트웍 덕분에 성공적인 CEO 자리에 오를 수 있었던 것이다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 자신이 제일 잘할 수 있는, 자신이 가장 즐길 수 있는 업계를 선택해야 한다는 점이다.


6. CEO가 되는 데에는 이유가 있어야 한다.


“제가 CEO가 된 가장 큰 이유는 ‘내가 CEO가 돼야만 한다’는 이유가 있었기 때문입니다. CEO는 단순히 ‘CEO가 되고 싶다’는 욕망 때문에 선택하는 직업이 아닙니다.

주위를 돌아보면, CEO를 하고 싶다는 사람은 무척 많지만 왜 자신이 CEO가 되어야 하는지 이유를 아는 사람은 그리 많지 않습니다.”

– 켄 윌콕스(Ken Wilcox), 실리콘 밸리 은행(Silicon Valley Bank) CEO


7. 준비가 안 되었다면 CEO를 하지 말라.


“준비가 되지 않은 사람은 CEO를 해선 안 됩니다. 다들 CEO가 화려하고 멋진 직업이라고 생각하는데, 결코 그렇지 않습니다. 세상에서 가장 엿 같은 직업이 CEO입니다.

회사를 성공으로 이끌기 위해선 하루에도 여러 번 고통스러운 결단을 내려야 합니다. 이런 과정을 5년에서 7년을 견뎌야 하죠. 5년만 해도 굉장히 긴 시간입니다. 만일 이 과정을 즐기지 못한다면 이 5년에서 7년은 인생에서 가장 끔찍한 세월이 될 테고요.”

– 이름을 밝히지 않은 어느 CEO


모두가 CEO가 되고 싶어 하지만, CEO의 역할을 진정으로 이해하고 CEO가 되기 위한 만반의 준비를 갖춘 사람은 극히 드물다.

단순히 개인적 욕망만으로 CEO가 된 사람이 있다면, 그의 회사와 경력은 금새 땅바닥에 나뒹굴게 될지도 모른다

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경영의 출발점이자 종착역은 자기경영이다.

스스로를 발전시키며 다스리는 것이다.

비즈니스맨으로서 자기경영의 핵심은 바로 일이다.

어떤 일을 해야 하고 무슨 직업에서 보람을 찾을 것이며 어떤 직장에서 승부를 걸 것인가의 문제다.

경제 위기 이후 '준비되지 않은' 퇴직자들이 쏟아져 나오자 서점가엔 이들의 상처를 겨냥한 자기경영서들이 봇물을 이뤘다.

그 주장은 두 가지 방향으로 요약된다.

자기가 잘하는 일에 집중하라는 것이 하나다.

아주 열정적으로 일하라는 것이 두번째다.

자기가 잘하는 일이 아니라 회사에서 시키는 일만을 해왔던 이들에겐 서광이 비치는 듯 했다.

열정이란 단어는 다시 시작하겠다는 이들에게 비장감까지 더해주었다.

주위에 열심히 사는 사람이 늘고,꿈꿔왔던 일을 결행하는 이들이 많아지고 있는 데는 이같은 배경도 있는 것이다.

문제는 이런 노력에도 불구하고 눈에 띄는 성과를 내는 사람이 그렇게 많지는 않다는 데 있다.

이유가 뭘까.

이 두가지 행동준칙이 빠뜨리고 있는 분야가 하나 있다.

바로 돈이 흘러다니는 시장이다.

열정을 불살라가며 자기가 잘하는 일에 집중하면 돈은 자연적으로 따라올 것이란 믿음은 너무 순진한 것이다.

자기가 잘하는 일에 사력을 다하는데도 먹고 살지 못하면 어찌되겠는가.

이는 기업으로 가면 더 분명해진다.

사원들이 모두 잘할 수 있는 분야를 핵심사업으로 삼아 밤낮을 가리지 않고 휴일을 잊고 일했는데 회사가 돈을 벌지 못하면 무슨 일이 생기는가.

회사가 망한다.

잘하는 일을 더 이상 할 수 없고,열정은 발현될 곳이 없어진다.

자기가 잘하는 분야라도 과연 사 줄 사람은 있을지,수입은 괜찮을지를 항상 점검해야 한다.

기업의 혁신활동도 비용만 많이 든다면 포기하는 게 낫다.

미국의 경영이론가 짐 콜린스가 근작 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'에서 선보인 '고슴도치 컨셉트'도 같은 얘기를 하고 있다.

그는 자신을 잡아먹으려는 교활한 여우의 온갖 공격을 이겨내는 고슴도치의 생존 방법을 '단순한 집중력'으로 풀이한다.

가시를 세우고 몸을 공처럼 말아버리는데야 여우가 잡아먹을 재간이 없다는 설명이다.

콜린스는 집중할 분야를 고슴도치처럼 단순화하되 '최고가 될 수 있는 일'과 '깊은 열정을 가진 일'에 더해 '경제엔진을 움직이는 것'을 절대 빠뜨리지 말라고 강조한다.

경제엔진을 움직이는 것은 한마디로 돈이다.

기업으로 보면 현금흐름이다.

개인으로 좁혀보면 매달,매년 버는 수입이다.

훌륭한 비즈니스모델과 헌신적인 직원들을 갖고 있는 벤처기업들 중 적잖은 업체들이 소리소문 없이 사라지는 것도 바로 돈 때문이다.

시장을 생각하는 자세,돈을 잊지 않는 마음이 있어야 경영혁신도 자기경영도 가능해진다.

드러커 교수는 “89세인 아내는 종업원이 20명 넘는 회사의 사장”이라고 덧붙였다. 건강의 비결을 물었더니 그는 웃으면서 “과로하는 것”이라고 했다. 지금도 오전 7시반부터 밤 11시까지 일한다는 것이다.

그의 책 29권에 대한 서평들을 보면 90세 때 쓴 ‘21세기 경영도전’에 대한 평이 좋고, 아직 국내 번역본은 나오지 않았지만 몇 달 전에 쓴 ‘드러커의 핵심경영’은 평이 더욱 좋다. 이 책에는 지금까지 그가 내놓은 수많은 저서와 경영이론이 잘 요약돼 있다. 그는 제너럴일렉트릭(GE)을 비롯한 수많은 미국 기업을 세계 일류로 만들고, 미국을 세계 제일의 경제대국으로 만드는 데 큰 공헌을 했다.

경제학으로 세계에서 가장 유명하다는 폴 새뮤얼슨은 MIT교수였고 노벨상도 받았다. 그는 올해 86세다. 이런 사람들은 ‘위대한 학자를 가진 나라는 훌륭한 정부를 하나 더 가진 것이나 마찬가지’라는 노벨 문학상 수상작가 알렉산더 솔제니친의 말을 실감나게 한다.

80세가 넘어서도 대작을 낸 사람들은 수없이 많다. 드러커 교수에 따르면, 피카소는 92세까지 그림을 그렸고, 프랑스 인상파 화가 모네는 80세 이후에도 하루에 12시간씩 그림을 그렸다. 스페인의 첼로 연주자 파블로 카잘스는 97세 때 연주회 준비를 하다가 타계했다.

어느 유명한 의사는 한국인의 평균 수명이 75세나 되므로 지금은 누구나 최소한 90세까지 살 생각을 하고 인생계획을 세워야 될 것이라고 했다. 한국의 ‘백세인(100세 이상인 사람)’이 1500여명이 넘고, 그 수가 계속 늘고 있다는 것이다.


‘드러커의 핵심경영’의 요지는 누구나 제2, 제3의 인생에 미리 대비해 퇴직 이후에도 왕성한 활동을 할 수 있도록 해야 된다는 것이다. 그러기 위해서는 물론이고 현재 소속된 조직의 경영을 잘하기 위해서도 ‘자신에 대한 경영’을 잘 해야 된다는 것이다. 드러커는 ‘자신경영’ ‘조직경영’ ‘사회경영’이 다같이 중요하다고 강조한다.

한국의 많은 사람들은 드러커 교수가 말하는 ‘전성기’ 이전에 직장을 그만둔다. 그 중에는 지식 기술 지혜 경륜 성취욕 등으로 볼 때 참으로 훌륭하고, 90세까지 일할 수 있을 정도로 건강한 사람들도 많다. 즉 경제학술용어로 자신의 몸 속에 ‘인적자본’을 많이 축적한 사람들이다.

우리가 살고 있는 지식사회는 공장, 도로 같은 ‘물적자본’보다 인적자본이 더 중요한 시대다. 애써 축적한 물적 자본시설을 놀리는 것이 낭비인 것은 누구나 다 알지만 더욱 중요한 인적자본을 놀리는 것이 낭비인 줄 아는 사람은 많지 않은 것 같다.

한국의 50대 이상 장년층은 농경사회의 굶주림과 가난을 알고 공업화사회의 어려움이 얼마나 큰 가도 안다. 갖은 격변에 대처해오고 아침저녁 ‘사생결단’하듯 열심히 살아온 사람들이다. 편안하게 나이가 든 서구 선진국의 동년배들에 비하여 비교가 안 될 정도로 유능하다. 이런 사람들 중에는 세계적인 프로들도 많다. 적잖은 아마추어들이 사회 곳곳을 시끄럽고 불안하게 할 때 이런 사람들의 역할이 많이 기대된다. 이런 사람들의 지혜 경륜 비전 전략을 잘 활용한다면 우리 사회는 한 차원 높은 발전을 할 수 있을 것이다.

대표운영자 장 성웅원장입니다

이 모임을 생각하고 게시판을 만들고 그렇게 그동안 시간을 보냈습니다

몇몇 원장님들이 관심을 보이며 연락을 주셨지만 가입 조건이 안돼서 거절하기도

하였습니다

어느 원장님이 다소 서운한 글을 게시판에 남기기도했지만 저역시 공감하는 부분도있으면서도

학원장님들중에서도 작게하시는 분들만의 교류와 또 조금은 크게 운영하는 분들간의 교류를

세분화시킬 필요도있어서 이 모임을 만들게 되었습니다

아직 걸음마 단계의 모임이고 또 참여 인원이 적지만 시간이 더 흐르면 올해안에 모임을

못할것같아 일단 참여 의사를 밝히신 분들하고 시작을 하고자 오늘 공지를 띄웁니다

날짜: 2112년 11월22일 목요일 밤10시30분( 평일 모임도 괜찮다는 의견도있어 평일로

잡았습니다...다소 지역들이 떨어져있기에 이날은 일찍 학원에서 나오시도록 시간조정을

하십시요 , 멀리 제주도에서 이 모임을 위해 오시는 원장님도 있습니다)

장소: 2호선 강남역 근처 ( 추후 다시 공지)

회비:5만원 ( 351--0443---5615----83 장성웅 ) 입금후 댓글이나 문자주십시요

연락처: 010--7672--0579

첫 창립모임이기에 앞으로 이 모임을 어떻게 진행할지 충분한 의견 수렴을 가지겠습니다

지방에서 참여 의사를 밝혀주신 원장님들은 정기 모임에 빠지지않고 참여할수있는지

심사 숙고하시고 참여해주십시요

또한 회장단은 10명이상이 참석하면 선출하고 내년부터 본격 활동을 할 예정입니다

학원 운영 컨설팅과 세미나 그리고 서로간의 운영 노하우 나눔과 정보 교환

경조사 , 봉사 활동등 ....을 통해 서로에게 힘이되어주는 모임체로 운영하려합니다

많은 참여와 관심 부탁드리며 가입 절차는 게시판 글 확인하시고 문의를 주십시요

전략의 기본 : 세가지 선택


기업운영상의 중요한 선택은 주로 전략과 관계가 있다. 왜냐 하면 선택이야말로 전략의 중요한 속성이기 때문이다.

군사 용어에서 경영에 도입된 전략이란 개념은 기업의 필요에 부응하는 역할을 부여 받았다.

초기에는 다각화 방향 결정, 조금 시간이 흘러서는 다각화된 사업 단위간 자원 배분 문제, 사업 단위의 경쟁우위 확보 등이 전략이 사용되는 주요 기능이었다.

이처럼 시대적 요구에 따라 전략의 주된 역할은 변해왔다. 그러나 자세히 관찰해 보면 의미 있는 공통점을 발견할 수 있다.

바로 선택과 포기의 문제라는 점이다. 그리고 가장 중요한 선택의 차원은 언제나 고객, 가치, 제공 방식의 세가지라는 사실이다.

기업 운영을 위해서는 수많은 결정이 필요하지만 대개 가장 중요한일은 이 세가지 선택에서 시작되고 귀결된다.

예를 들어 기업 전체비전 설정부터M &A를 통한 신시장 진입, 시장 내에서의 원가 우위 전략, 철수 등에 이르기까지 모두 이 세가지 선택에 따라 결정되거나 그 결과가 구속된다.

기업 전체 차원에서 선택하느냐 현장사업 단위 차원에서 선택하느냐에 따라 선택의 성격이 달라질 수 있다. 그리고 이는 성장기냐 저성장기냐에 따라서도 마찬가지다. 그러나 그 기본적 틀은 다르지 않다.

급속한 성장기나 호황시에는 고객, 가치, 가치 제공 방식에 대한 섬세한 고려가 없이 평균적 기업 운영으로도 성장의 과실을 나눠 먹을 수 있다.

하지만 불황이나 성숙기에는 그렇지 못하다. 따라서 훨씬 섬세한 선택이 필요하다.

과수원 농사에 필요한 일 중에는 가지치기가 있다. 자연스럽게 성장하는 과일 나무의 가지를 그대로 두면 가장 많은 과실이 탐스럽게 열릴 것 같지만 사실은 그렇지 않다.

모든 가지에 영양이 분산됨으로써 충분히 성숙되지 않은 다수의 저급품을 거두게 된다. 시장에서의 가치는 전체로 계산할 때 소수의 고급품이 다수의 저급품보다 높은 것이 일반적이다.


제1선택 : 중요한 고객에 집중하라


고객에도 같은 원리가 작용한다. 고객을 선택한다는 말이 다소 이상하게 들릴 수 있다.

하지만 기업도 고객을 선택할 줄 알아야 할 때가 자주 있다. 왜냐 하면 고객에도 중요성의 차이가 있기 때문이다.

예를 들어 매출이나 이익에서 차지하는 비중이 높은 고객이나 다른 고객을 확보하는데 기여하거나 할 수 있는 고객이라면 중요한 고객이 될 것이다.

반면에 제품이나 서비스를 제공하려면 제조, 유통, 서비스, 매출 채권 회수 과정 등 다양한 기업 활동에 혼돈을 유발하는 고객은 그렇지 않을 것이다.

고객에게 충분한 가치를 제공함으로써 기업이 성장하기 위해서는 과수원 농사의 가지치기와 같은 고객의 선택이 필요하다.

고객 선택의 성공 포인트는 다음과 같다.

먼저, 고객의 경제성과 전략적 중요도가 모두 고려되어야 한다. 이 때 고객의 경제성 평가에 재무적 평가외 에도 비재무적 평가가 반영되어야 한다.

예를 들어 지나친 서비스 요구, 유통과정의 복잡성, 리베이트 요구 등은 재무적 분석에 추가로 반영되어야 한다.

그리고 고객의 전략적 중요도 평가시 현재만이 아니라 미래의 잠재력도 고려해야 한다. 현재 중요도가 낮아도 잠재성이 있는 경우를 간과해선 안된다.


제2선택 : 고객이 진짜 원하는 가치에 집중하라


다음으로, 고객의 선택 과정은 가치선택 과정과 유기적으로 연결되어야 한다. 가치를 고려하지 않고서는 새로운 고객집단을 선택할 수 없기 때문이다.

한편, 기존의 고객 중에서 선택 과정을 통과하고 남은 고객들의 자세한 속성, 니즈에 대한 심층 분석을 통해 가치선택과 연계해야 한다.

끝으로, 고객 선택 과정을 통해 정의된 우량고객의 특성을 지닌 잠재 고객들을 발굴해 내는 작업을 진행해야 한다.

다음은 어디선가 읽은 적이 있는 우화다.

밀림의 동물들이 모여서 동물의 왕을 선출하기로 했다. 사자,악어,독수리 등이 가장 먼저 후보로 떠올랐다. 그러나 그들 중에서는 아무도 왕이 될 수 없었다. 왜냐하면 사자는 조류와 수중 동물들로부터 외면 받았기 때문이었다. 악어나 독수리도 마찬가지였다.

결국 왕이 된 동물은 다름 아닌 오리였다. 아무래도 오리는 조금씩은 다 할줄 안다는 이유 때문이었다.

이런 식으로 고객 집단에게 가치를 제공하는 것은 위험하다. 컴팩이 서버 시장에서 성공을 거둘 수 있었던 이유는 앞의 우화에서 오리를 선택하는 대신 사자나 독수리를 선택했기 때문이다.

Prosignia 출시시 다양한 기능과 가격이 골고루 업계 평균을 따르도록 하는 대신 핵심적인 고객 가치를 제외한 나머지 기능들을 평균 수준 이하로 낮추고 필요한 가치는 획기적으로 강화한 것이 적중했기 때문이다.

가치 선택시의 성공 포인트는 다음과 같다. 우선, 업계의 기존 관행에 대한 근본적인 반문을 제기할 수 있는 열린 시각이 필요하다.

그리고 목표 고객 집단에 대한 심도 있는 고객 조사를 통해 포기할 가치와 집중할 가치를 가려내야 한다. 이를 위해서는 가치 선택을 위한 체크 리스트가 필요하다.

동시에 고객 조사 결과를 지속적으로 모니터링할 필요가 있다.

컴팩이 PC시장에서 IBM을 맞아 고전한 원인 중 하나는 IBM과 그들이 제공하는 가치의 구조가 동질화된 사실을 적기에 발견하지 못한 점이라고 할 수 있다.

특히 포기되는 가치 항목을 위해 투입되던 자원은고객들이 중요시 하는 가치를 제공하는데 집중되어야 한다.


제3선택 : 고객가치를 실질적으로 제공할 수 있고 경쟁사가 모방하기 힘든 기업활동을 선택하라


기업 활동의 흐름은 고객에게 가치를 나르는 과정이라고 볼 수 있다.

그런 의미에서 이름 붙여진 가치 사슬(Value Chain)은 바로 이런 기업 활동들을 사슬 형태로 정돈해서 배치시킨 것을 두고 하는 말이다.

기업의 모든 활동은 이 가치 사슬에 배치할 수 있다. 문제는 각각의 활동이 그 목적인 가치를 전달하는데 실질적으로 기여하고 있느냐는 점이다.

이상적인 기업의 가치사슬 모델이라면 선택한 가치를 제공하는데 적합한 형태일 것이다. 가치 제공 방식의 선택은 바로 최대한 이상적인 기업 활동들의 집합을 만들려는 데 목적이 있다.

그런데 기업이 수행하고 있는 활동 중에는 지키고 강화해야 할 것과 포기할 것이 있다. 따라서 그것을 가려내는 작업이 필요하다.

가치 제공 방식 선택시와 성공 포인트는 다음과 같다. 우선, 가치제공 방식 선택의 기준은 철저하게 고객과 가치에 근거해야 한다.

목표 고객에게 선택한 가치들을 전달하는데 기여하는 정도를 내부적으로 평가할 수 있어야 한다. 그리고 이를 통해 다른 기업 활동과 시너지를 만들지 못하거나 복잡성을 유발하는 활동들을 골라내야 한다.

그리고 경쟁사에 의한 모방여지도 고려해야 한다. 가치 제공 방식은 기본적으로 가치 제공에 기여해야 하지만 동시에 경쟁사의 모방을 어렵게 할수록 좋은 것이다.

따라서 가치 제공 방식을 선택하는 과정은 마치 경쟁사가 자사의 생존영역으로 침입하려 할 때 통과해야 하는 지뢰밭을 만드는 것과 같다고도 볼 수 있을 것이다.

화무십일홍이라는 말이 있다. 영원한 것은 없다는 이 말의 의미는 고객, 가치, 가치 제공 방식의 선택시에도 적용된다.

한 번의 선택으로 매력적인 생존영역에 도달했다고 해도 그 매력도가 진입 위험을 초과하는 경우 언젠가는 동종의 경쟁사를 가지게 되기 마련이다. 따라서 앞에서 살펴 본 세가지 선택은 한 번으로 끝나는 것이 아니다.

일단 세가지 선택을 기반으로 1차 생존 영역을 구축하고 나면 지속적으로 두 가지 가능성을 체크 해야 한다.

새로운 선택이 필요한가 여부와 현재의 생존 영역을 확대·강화할 것인가 여부가 바로 그것이다.

만일 현재의 가치가 다수고객에 의해 높게 평가받으며 다양한 기업활동들의 결합에 의해 구성된 가치 제공 방식을 경쟁사가 모방하는데 시간이 걸릴 경우 후자가 필요할 것이다. 그러나 반대의 경우라면 새로운 선택 과정이 필요할 것이다.

결국 앞의 세가지 선택에 시간의 차원이 더해진 4차원 선택이야말로 지금 꼭 필요한 전략의 기본이라고 할 수 있을 것이다.

저는 일본 번화가 긴자에서 회원제 클럽을 운영하는 마담이랍니다. 일명 물장사를 하는 사람이죠. 아버지가 시의원을 지낸 정치인이다보니 어렸을 때부터 어른들 세계를 많이 접했습니다.

얼마 전 몹시 취한 손님이 한분 계셨어요. 50대 사장님이셨는데 혼자 위스키를 주문해 마시더니 얼 빠진 사람처럼 앉아 있더군요. 눈물까지 흘리면서 말이지요. 얼마 후 1만엔짜리 지폐를 카운터에 올려 놓고는 피곤한 걸음으로 사라졌습니다. 며칠 후 그 손님 회사가 도산했다는 소식을 들었습니다. 그 남자는 가족 앞에서는 차마 흘릴 수 없었던 눈물을 이 곳에 와서 흘리고 간 것이지요.

저는 지난 20여년 동안 수많은 남자들을 만났습니다. 그들이 겪는 신뢰와 배신, 기쁨과 쓸쓸함, 성공과 좌절의 이야기를 들었습니다. 그러면서 성공한 남자들에게서 몇가지 공통점을 발견했습니다.

성공하는 남자는 우선, 눈빛부터 다릅니다. 그들의 얼굴에는 자신감이 넘칩니다. 자신감이 없으면 외모가 아무리 잘 생겨도 잠시 뿐입니다. 무서움을 모르는 순수한 어린 아이의 마음, 정면으로 사람을 바라볼 수 있는 천진한 눈동자를 가진 남자가 녹슬지 않는 남자의 조건입니다.

성공하는 남자들은 ‘아르마니’나 ‘베르사체’같은 고급 양복을 입는 것이 아니라 상대와 상황에 맞춰 옷을 입을 줄 아는 센스를 지닌 사람들입니다.

남자가 술을 마시고 들뜬 행동을 하는 것을 보면 귀여운 어린 아이를 보는 것 같습니다. 그러나 너무 많이 마셔 토한다든지, 잠들어 버리는 일은 인생에서 세 번 정도로 족하지 않을까요. 문 닫을 시간이 지났는데도 잠이 들어 일어나려 하지 않는 손님에게는 어쩔 수 없이 허리띠에 업소 열쇠를 달아 놓고는 집으로 돌아온 적도 있습니다. 아무리 편한 단골 업소라도 일단 추태를 보였다면 다음날 저녁에라도 100엔짜리 아이스크림이든 애들 먹는 싸구려 과자든 하나 사들고 사과차 방문하는 게 좋습니다.

성공하는 남자들은 긴자에서 술을 마시면서도 가정에 신경을 씁니다. 아내나 아이들을 소중하게 여길 줄 아는 사람이 마찬가지로 업소의 여성도 소중하게 여깁니다.

남자가 인생을 살다보면 다소의 풍파는 있게 마련입니다. 이혼해서 아내에게 위자료를 줘야 한다거나 더러는 정부와의 사이에 아이가 생겨 양육비를 줘야 하는 일도 생기지요. 손에 넣은 사랑이건 아니었건 한때는 운명적이었을 겁니다. 한번 쯤 자신이 반했던 여성이라면 그 여성을 일생 동안 보살펴 줄 각오는 하기 바랍니다.

부자와 성공하는 사람은 공통점이 있습니다. 큰 병마에 시달렸다거나 근무하던 회사가 도산했다거나 큰 실수를 했다거나 경영하던 회사가 망한 적이 있는 등의 아픈 경험을 가지고 있습니다. 이런 시련들은 사람을 강하게 만듭니다. 진정한 부자일수록 겸손하며 검소한 이유가 여기에 있습니다.

성공하는 남자들 중에는 남자들도 반할만한 사람들이 많습니다. 몸을 불사를 정도로 열심히 일하게 만들고 그를 위해서라면 어떤 희생도 기꺼이 감수하겠다는 그런 생각을 품게 만들지요. 부하의 아픔을 나의 아픔으로 받아들일 줄 아는 사람, 부하의 상처를 쓰다듬을 줄 아는 그런 사람 말입니다.

술자리에서까지 부하를 야단치는 사람이 있는데 남을 배려할 줄 모르는 사람입니다. 술을 마실 때 상사는 부하직원을 일에서 해방시켜줄 줄 아는 마음 씀씀이가 필요합니다.