학원정보통

기(氣)는 모자란 것 보단 넘치는게 낫다고 한다. 유학자들도 삼국지의 장비같이 괄괄한 사람을 가르치는 것이 기가 빠져 유약한 사람을 교정하는 것 보다 훨씬 쉽다고 했다. 기가 넘치면 옆에서 방향을 틀어주고 때로 좀 죽일 수도 있지만 아예 모자라는 기를 대신 채워줄 수는 없기 때문이다.

생기(生氣)가 정말 필요한 우리 직장은 아직까지는 기에 관한 한 ‘죽이기 권하는’ 사회다. 국가와 민족을 먼저 생각하던 원대한 포부의 대학생도, 반대로 세상 물정 모르고 날뛰던 ‘오렌지족’ 출신도 직장에 들어오면 고분고분한 신입사원으로 바뀐다. 특히 꽤 덩치가 있고 이름이 알려진 대기업일 수록 더하다.

요즘의 신입사원 뿐이랴. 당신도 그랬고 필자도 그랬고 지금 그들이 그렇게 따라하고 있을 뿐이다. 모두들 글자 그대로 ‘성질 다 죽이고’ 직장을 다닌다. 왜 그럴까.

해고당할 지 모른다는 두려움 때문일까. 직접적인 이유로 보긴 어렵다. 애써 채용한 신입사원이 좀 튄다고 곧바로 내보낼 대기업은 많지 않다. 그렇다면 취직하기가 너무 어려워서일까. “어떻게 얻은 직장인데”하는 감사함이 기존 질서에 스스로를 맞추려는 소시민적 태도를 낳는 건 아닐까.

그것도 아닌 것 같다. 왜냐하면 취직하기 쉬웠던 시절에도 과장, 대리 등 초급간부의 권위와 파워는 더 세고 높았기 때문이다. 신입사원 기 죽이기는 오히려 그 때가 더 심했다. 당시엔 술집 재털이와 선배 구두를 술 잔으로 써야 했던 이들까지 있었다.

필자는 우리가 기 죽어 살았던, 또 이 시대의 직장 신참들이 기 죽어 살고 있는 이유는 단 한 가지, “실패하기 싫어서”라고 생각한다. “성공하기 위해서”가 아니라 “실패는 하지 않기 위해서”다. 홀로 서 본 경험이 적은 사람들이 실패하지 않아야 한다는 강박관념에 사로 잡히다 보니 일단 기존 질서에 자신을 맞추고 보려는 것이다. 그 기존질서라는게 뭔가. 전체를 위해 개인의 욕구를 부지불식간에 통제하는 일본식 기업문화를 본 떠 만든 조직 문화 아닌가.그래서 우리 회사 사회는 직급에 따라 정도의 차이는 있지만 ‘기 죽이고’ ‘기 죽어 사는’ 무기력(無氣力)의 집단으로 자라왔다.

문제는 성공을 지향하기 보단 실패를 피하겠다는 이 소극적인 태도가 우리 직장인들의 몸에 배있다는 점이다. 회사 일은 물론이고 자기 자신을 위해서, 자기가 알아서 하는 자기 계발에 대해서도 마찬가지다. ‘고만고만한’ 목표를 세워놓고 ‘약간의 짬’을 낸다는 태도가 고작이다. “한달이면 마케팅 정도는 마스터할 수 있어”하는 호기를 부리는 사람이 없다. “바쁘니 소설책 한권 읽을 시간이 없지”하며 기 빠진 소리하는 사람은 적지 않다.

저금으로 돈을 모은 ‘알부자들’의 지혜는 단순하다. 알부자 치고 쓰고 남은 돈이 있으면 저금하는 사람은 없다. 뭉치돈을 떼서 적금이든 계든 큰 것을 들고 남는 돈이 있으면 쓰는 식이다. 세월이 흐르면 뭐가 남는가. ‘큰 돈’이다.

자기계발도 마찬가지다. 일 다 마치고 쉬거나 놀고 가족들과 잘 지내고 그리고도 남는 여유와 시간이 있으면 나를 위해서 쓴다는 사고방식으론 성과가 있을 수 없다. 운동도 너무 쉬운 것을 하면 매일 해도 아무런 소용이 없다지 않은가.

다시 기억해야 할 것은 지금 우리는 한가한 자기 계발을 논의하고 있는 것이 아니다. 제2,제3의 직장 혹은 직업을 갖지 않으면 50 대이후 30년 가까이를 뭘 먹고 살아야 할지를 도무지 종잡을 수 없는 평균 수명 80세 시대를 앞두고 어떻게 살아야 할 지의 생존법을 논하고 있는 것이다.

그러니 오히려 자기계발에 돈과 시간을 공격적으로, 먼저 ‘투자’하고 그래도 남는 시간이 있으면 다른 것을 한다는 의식 전환이 필요하다. ‘고만고만한’ 목표를 세워놓고 ‘약간의 짬’을 낸다는 태도와는 전혀 다른 접근 방법이 있어야 한다는 얘기다.

직장에서 일하는 시간을 빼고는 일상의 중심을 자기 계발에 두는 태도가 필요하다. 방법은 있다. 계획을 잡을 때 ‘실패할 가능성이 높은’ ‘매우 도전적인’ 수준의 버거운 목표를 잡는 것이다. 웬만한 각오와 물적,시간적 투자가 없이는 달성하기 어려운 수준 말이다. 운동으로 치면 땀이 흐르고 초기엔 온몸이 쑤실 정도로 힘든 것을 매일의 목표로 삼는 것이나 마찬 가지다.

‘작심3일’이라는 말을 우리는 자주 쓴다. 작심3일이야말로 실패하기를 두려워하는 집단 무의식의 표현이다. 무리하게 계획을 세우면 3일도 못가니 목표를 낮춰 ‘할 수 있는 것’이나 제대로 하자는 식이다. 그러나 눈높이를 낮춘다고 쉬워지는 것도 아니다.쉽게 한 일엔 스스로도 만족하지 못한다. 오히려 이왕 오래 못 갈 거면 계획이라도 크게 잡으라는 게 필자의 대안이다.하루 10을 하기로 마음 먹은 사람이 작심 3일로 끝나면 30을 하는 셈이지만 하루 100을 하기로 한 사람이 반밖에 못하면서 3일을 하면 150은 한다.

뭉치돈부터 떼 저금하는 습관이 든 사람이 여간해서 계 붓기를 포기하지 않는 이유는 그간의 실적 때문이다. “이미 17번을 부었는데” “벌써 3천만원이 모였는데” 하는 식이다. 버거운 목표를 세우자는 논리도 사실 이런 ‘진도’와 상관이 있다. 처음이 어렵지 ‘진도’가 나가면 그동안 쌓은 실적이 새로운 동기부여를 해주는 장점도 있다.

많은 이들이 “시간이 없어 야간 대학원에도 못 간다”고 불평들 한다. 그러면 못가는 대신 대학원에서 하는 정도는 목표로 잡아야 정상 아닌가. 학위과정 같은 남에게 맡기는 자기 계발들은 얼마나 목표가 도전적인가. 2,3년간 많게는 40개 강좌를 소화해야 한다. 시험도 치르고 숙제도 해야 한다. 혼자 ‘만만한’ 목표만 세워 ‘시간 날 때’ 하는 식으론 격차를 줄일 수 없다. 기본적으로 ‘진도’가 안나가기 때문이다.

예를 들어 이왕 경영 공부를 해야겠다고 정했으면 경영대학원에 다니는 사람이 2년에 끝낼 걸 3,4년안에는 끝낸다는 거창한 중기 계획을 세우는 것이 낫다. 경영 관련 서적을 한달에 2권 정도는 읽겠다는 건 너무 쉬운 목표다.

또 이왕 토익 공부를 하기로 했다면 50점, 1백점을 더 올리는게 아니라 올해 이후 다시는 토익을 돌아보지 않아도 될 수준을 목표로 하는게 바람직하다. 1백점 높이기 목표와 만점 목표는 교재를 대하는 태도가 다를 수 밖에 없다.

혹시 승부욕을 기르기 위해 도전적인 레포츠에 도전키로 했다면 한 종목에서라도 전문가 수준이 될 각오를 처음부터 하는게 좋다. 주말에 한번씩 패러그라이딩도 하고 산악자전거도 타고 하는 식으론 놀이와 취미 수준으로 그친다. 연말에 돌이켜 보면 즐거웠던 기억밖에 없다. 암벽등반을 예로 들면 협회에도 가입하고 연말 쯤엔 해외의 고봉에도 도전할 계획을 세워야 ‘자기 계발’이라고 불러 줄 수 있다.

어렵고 벅찬 수준으로 목표를 세울 때 자기 계발은 생활의 최우선 과제가 된다. 버거운 만큼 중간에 계획 수정이 있을 수도 있다. 절반 밖에 못하고 실패할 수도 있다. 그러나 거창한 계획은 실패해도 남는 것이 많다. 적잖게 나간 진도가 있고, 다시 실패하지 않을 수 있는 경험이 쌓인다. 그리고 그 과정에서 생활이 변한다. ‘이 정도도 못하랴’하는 객기(客氣)가 그래서 필요하다.

군대 훈련을 받아 본 사람들은 행군의 고통을 기억하고 있을 것이다. 잘맞지 않는 군화에 발꿈치가 까지고 발가락엔 물집이 잡히고 완전 군장의 무게는 날이 갈수록 버거워 진다. 하필 더운 날에 행군하는 경우가 많아 목은 타오고 온몸엔 땀이 마른 소금기가 불쾌하게 늘어간다. 그래서 몇시간에 한번 있는 휴식시간이 되면 어지간해서 드러눕지 않을 수가 없다. 어차피 며칠짜리 행군이라 스타일은 구긴지 이미 오래다. 평평한 땅이라면 어디든, 맨땅에 철모를 베고 큰 대자로 퍼져 버린다.

그 때 당신의 소대장은 어디에 있었는지 혹 기억하시는지. 길 한켠에 서있거나 대오 근처에 조용히 앉아있다. 소대장이 똑 같이 누워버리는 일은 절대 없다. 지도자이기 때문이다. 리더이기 때문이다.

소대장의 계급은 소위다. 육사 혹은 삼사를 막 졸업했거나 ROTC로 임관한 직후니까 나이는 겨우 23세 정도다. 훈련병들에 비해 많아야 네 살, 적을 경우 한두살 차이의 형일 뿐이다. 세상 경험이 많아야 얼마나 많겠나. 힘들기는 마찬가지다. 그러나 그들은 ‘품위’를 지키려고 애쓴다. 자신이 힘들어 하면 부하들은 기댈 곳이 없기 때문이다. 남을 이끄는 리더의 위치가 소대장들을 소대장 답게 만든 것이다.

리더십에 대한 여러가지 다양한 이론이 있지만 필자는 우리 사회에서 리더십은 기본적으로 ‘자리’가 만들어왔다고 생각한다. 어릴 때 듣던 얘기로 형과 동생이 야밤에 공동묘지 앞을 함께 지나면 누가 더 무섭겠냐는 질문을 기억하실 것이다. 답은 형이 더 무섭다는 것이었다. 동생은 형에게 의지한다. 형은 자신 밖에는 의지할 곳이 없다. 형이란 자리가 동생을 보호하고 두려움을 이겨내야 하는 책임을 지운 것이다.

당신은 리더십 경험을 언제 해보았는가. 당신이 사장이 아니라면, 임원이 아니라면, 또는 부장, 팀장이 아니면 회사에서 리더십을 발휘해 본 기억이 없을 것이다. 우리 풍토다.

자리가 리더십을 만들다보니 남을 거느릴 위치가 못되는 사람이 앞에 나서면 ‘주제 넘은’ 일이 돼왔다. 장(長)을 맡기 전에는 리더십을 발휘할 기회가 없고, 기를 틈도 없다. 그나마 일을 떠나 외부에서 그런 역할을 연습해 볼 수 있는 과외 활동이나 사회 활동엔 눈 감아온 직장인이 훨씬 더 많다.

능력이 있고 지도자가 될 의지가 있다고 해도 어렵기는 마찬가지다. 사조직이나 파벌 가르기로 오해 받을 가능성이 높아 몸을 사린다. 그 결과 직장 사회는 공식적인 라인 이외에는 서로 영향을 주고 받기가 어려운 단절의 사회가 돼왔다.

이렇게 자라 오다 막상 리더십을 발휘해야할 위치에 오르면 그래서 어쩔 줄을 몰라했다. 어떻게 하는 것이 부서원 혹은 팀원들의 진심어린 ‘충성’을 이끌어내는 방법인지가 도무지 판단이 서질 않아서다. “너무 잘 해주면 버릇이 없어지고, 조금만 소홀히하면 돌아서 원망하는” 사원들이 너무 많다는 게 초임 간부들의 단골 하소연이었다.

그 결과 한국의 직장 사회를 특징지어온 리더십은 바로 ‘강압’의 리더십이었다. 마감을 주고, 목표를 주고, 과업을 맡겨 제대로 해내면 인센티브를 주고 못해내면 무안을 주고 ‘밟는’ 식 말이다. 아랫사람은 그냥 두면 절대 자발적으로 일하지 않는다는 ‘X이론’과 ‘성악설’에 입각한 저급한 경영 행위가 주류를 이룬 것이다.

더 묘한 것은 이에 대한 직장인들의 반응이다. 반성없이 이런 강압적인 리더십에 스스로를 길들이려 노력해왔다면 지나친 표현일까. “임원 회의에서 재떨이를 던지는” 정도가 돼야 승부욕이 있는 사장으로 평가해주고, 직원들에게 다정다감한 ‘부드러운’ 상사는 ‘이지 고잉(easy going)’하는 무능한 인물로 절하해 버린다. 이야 말로 부끄러워해야 마땅한 ‘머슴 근성’ 인 것이다.

다행히 이런 불합리는 눈에 띄게 개선되고 있다. 낮은 직급의 사람도 팀장을 맡아 리더십을 발휘할 기회가 생기면서, 승진이나 인센티브에 줄서기 보다 개인 실적이 훨씬 중요해지면서, 그리고 머슴 근성을 벗어던지고 스스로 프로페셔널로서의 자부심을 갖는 직장인들이 늘면서 가짜 리더를 가려내는 눈들이 밝아지고 있다.

이 추세는 이제 회사 사회를 ‘상사’가 아니라 ‘리더’들이 주도해야 한다는 시대적 분위기를 예고하는 것에 다름 아니다. 상사가 아니라 리더가 필요한 이유는 한 두가지가 아니다.

첫째 이젠 부하들이라고 해서 더 이상 계급으로 통제할 수 없다. 맹목적인 충성을 강요하는 행태는 받아들여지지 않는다. 더구나 전직이라는 탈출구가 예전 보다 넓어졌다.

둘째, 그간에는 상사가 더 많은 정보를 갖고 있었다. 부서장 회의에서 오간 내용은 부서장들만이 알던 시대도 있었다. 이제 사내 정보는 대부분 공유된다. 아랫사람이라고 해서 까마득하게 모르고 있는 일이란 크게 줄었다.

세번째 인터넷 시대는 상사의 경험이 통하지 않을 때가 더 많다는 걸 의미한다. 상사도 부하에게 묻고 배워야 할 것이 늘고 있다. 통제력의 역전 현상이 빚어진다. 이러니 부서를, 팀을, 태스크포스를, 회사를 과거의 방식으로 이끌 수 없게 돼있다.

회사에서 승부를 걸 각오인 당신은 이제는 승진이나 실적이나 경험 쌓기를 지향하는 동시에 반드시 리더가 될 것도 목표로 삼아야 마땅하다. 그렇다면 도대체 뭘 어떻게 하는 것이 지도력을 발휘하는 것일까. 솔선수범하는 것인가, 희생정신을 발휘하는 것인가, 팀원들의 사기를 올려주는 것인가, 최대의 성과를 올리기 위해 열과 성을 다하는 것일까.

무엇보다 중요한 것은 따르는 사람들(follower:추종자)이 있어야 이끄는 사람(leader)이 될 수 있다는 엄연한 사실이다. 아무리 훌륭한 주장을 해도 듣고 따라주는 사람이 없다면 당신의 소리는 실천되지 않는다. 그렇다면 무조건 사람들을 많이 이끌면 되는가. 그건 직위로도 해결할 수 있다. 사장은 당장 내일 전사원 조회를 소집할 수도 있다. 관광 가이드는 깃발을 높이들고 “이걸 놓치면 버스를 못탄다”며 사람을 이끌 수도 있다.이런 건 명령이거나 인솔에 불과하다.

진정한 리더는 추종자들의 ‘자발적인’ 참여를 이끌어낼 수 있는 사람이다. 사람들이 자발적으로 어떤 일에 동참할 때는 언제인가. 자신이 생각하는 것과 같은 방향일 때 사람들은 몸을 던진다. 동감할 수 있는 목표를 제시하는 사람이 있을 때, 그리고 그것이 진정으로 여겨질 때 사람들은 자신을 잊고 따를 수 있다.

그런데 공통의 목표는 어떻게 찾는가. 설문조사라도 해봐야 하는가. 하나씩 물어가며 그들이 원하는 것에 맞추어야 하는가. 방법은 정보 공유에 있다. 최근 은퇴한 GE의 전회장 잭 웰치는 “리더는 다른 사람들이 싫어하든 좋아하든 자기가 생각하기에 옳은 일을 하는 사람”이라고 말했다.

그는 그러나 “모든 사람에게 자신이 알고 있는 정보를 그대로 공개해주면 결국 사원들도 그 길로 갈 수 밖에 없다는데 공감하고 진심으로 따르게 된다”고 설명했다.결국 중요한 것은 공명정대한 목표 설정이요, 솔직하고 개방적인 태도요, 솔선수범하는 자세라고 하겠다.

사실 요즘엔 모든 직장인들이 열심히 일할 각오가 돼있다. 그러나 여전히 관료주의의 벽에 부딛히고 부서 이기주의에 꼬여 의욕을 잃게 되는 경우가 적지 않다. 이걸 해결해주는 건 결국 회사 시스템의 정비지만 시간이 많이 걸리는 일이다. 원대한 비전을 지닌, 활동적인 리더들이 나타나야만 하는 이유다.

여전히 이런 ‘소박한’ 꿈을 지향하는 사람이 적기 때문에 일단 뜻을 세우는 것만으로도 당신은 앞서갈 수 있다. 물론 쉬운 일은 아니다. 직장 생활이란 행군도 힘들기는 마찬가지다. 그러나 책임감을 느끼고, 퍼져눕지 않는 리더에겐 격이 묻어나게 돼있다.

1. 가슴에 꿈을 품고 있는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 실패와 낙심으로 힘들어해도 곧 일어나 꿈을 향해 힘차게 달려갈 테니까요.

2. 그 마음에 사랑이 있는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 쓸쓸하고 외로워도 그 마음의 사랑으로 곧 많은 사람들로부터 사랑받게 될 테니까요.

3. 그 마음이 진실한 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 손해를 보고 답답할 것 같아도 그 마음의 진실로 곧 모든 사람들이 그를 신뢰하게 될 테니까요.

4. 그 손길이 부지런한 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 힘들어 보여도 그 성실함으로 곧 기쁨과 감사의 기도를 하게 될 테니까요.

5. 누구 앞에서나 겸손한 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 초라하고 부족한 것 같아도 그의 겸손이 곧 그를 높여 귀한 사람이 되게 할 테니까요.

6. 늘 얼굴이 밝고 웃음이 많은 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 가볍게 보여도 곧 그 웃음이 사람들에게 기쁨을 주어 그가 행복한 세상의 중심이 될 테니까요.

7. 작은 것에 만족할 줄 아는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 어리석게 보여도 그 마음의 작은 기쁨들로 곧 행복한 이야기를 만들어 낼 테니까요.

8. 항상 양보할 줄 아는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 아쉽고 아깝게 보여도 양보받은 사람들의 고마운 마음이 더 큰 양보와 존경을 불러올 테니까요.

9. 매사에 감사할 줄 아는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 속도 없는 어리석은 사람처럼 보여도 그의 감사하는 모습이
많은 사람들의 각박한 마음을 녹여줄 테니까요.

10. 마음속에 늘 믿음이 있는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 오해받거나 박해를 받더라도 머지 않아 진실은 밝혀지고 더 많은 사람들로부터 신뢰를 받게될 테니까요.

11. 매사를 미리 미리 준비하는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 비록 남들처럼 즐기지 못하고 일만 하는 사람처럼 보이지만
나중에는 모든 일이 다 되어 있어서 느긋하게 즐길 수 있을 테니까요.

12. 고통이 영혼을 숭고하게 만드는 영약이라고 믿는 사람은 걱정하지 않습니다.
지금은 너무 괴롭고 힘들어 보여도 이겨낸 후 많은 사람들의 존경과 사랑을 받게될 테니까요.

리더십이 발휘되기 위해서는 리더에 대한 구성원들의 신뢰가 우선되어야 한다. 그러나 실제로 구성원들로부터 신뢰받고 있는 리더가 많지는 않아 보인다. 신뢰받는 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 하는지 살펴본다.

“과연 어떤 리더가 구성원들로부터 신뢰를 받는가?” 이는 전 세계 최대의 의료기기 회사 중 하나인 메드트로닉(Medtronic)의 전 CEO이자, 현재 하버드 경영대학원의 교수로 재직 중인 빌 조지(Bill George) 교수가 임원진들을 대상으로 하는 자신의 리더십 강연에서 가장 많이 받는 질문이라고 한다. 그만큼 리더에 대한 신뢰가 많은 사람들의 관심을 받고 있다.

그렇다면 현재 리더에 대한 구성원들의 신뢰 수준은 어떨까? 불행히도 구성원들로부터 신뢰받고 있는 리더는 그리 많지 않은 것으로 보인다. 2011년 미국 Blessing White 컨설팅사에서 직장인 4,000명을 대상으로 한 조사에 따르면 자신의 상사를 ‘언제나 신뢰한다’라고 응답한 비율은 20%에 불과한 것으로 나타났다. 2010년 영국 CIPD사(Chartered Institute of Personnel and Development)에서 직장인 3,000명을 대상으로 한 설문 역시 ‘리더십 발휘를 위해서는 임원진들이 우선적으로 신뢰를 회복해야 한다’고 응답한 비율이 약 80%인 것으로 나타나, 리더의 신뢰가 문제로 드러나고 있음을 알 수 있다.

리더에 대한 신뢰, 왜 중요한가?

신뢰는 ‘상대방의 다양한 속성(상대방의 능력이나 행동 등)에 대한 호의적인 인식을 바탕으로 다소 불확실한 상황일지라도, 상대방의 말과 행동을 믿고 따르고자 하는 의도’로 정의된다. 이러한 신뢰가 특히 오늘날의 기업 경영에서 그 중요성을 더해 가는 이유는 요즘 기업들의 조직 체제와 구성원들의 가치관 변화에서 찾을 수 있다. 예를 들어, 과거 위계질서에 의한 명령과 통제(Command and Control)에 기반했던 수직적 조직 체제 하에서는 리더가 높은 직급을 가지고 있다는 이유로 부하 직원에게 힘과 영향력을 행사하는 것이 가능했다. 따라서 부하 직원이 리더를 신뢰하는가의 여부는 그다지 중요한 이슈는 아니었다. 그러나 최근 팀제가 확산되고 임파워먼트(Empowerment)에 기반한 경영이 중요해지는 등 조직의 경영 체제가 수평화 되면서, 구성원들이 리더를 믿고 따르게 하며 자발적으로 노력하게 하는 것이 중요해지고 있다. 이러한 구성원들의 자발적 노력은 전통적인 권한에 의한 일방적 명령이 아닌, 리더와 부하와의 관계에서 비롯된다는 점에서 신뢰는 더욱 중시되고 있다. 요즘 직장인들의 생각과 가치관의 변화도 신뢰의 중요성을 부각시키는 요인이다. 과거의 평생직장 개념 하에서는 조직과 리더에 대해 충성하는 것이 소위 미덕이자 직장인으로서 바람직한 태도라는 인식이 강했다고 볼 수 있다. 그러나 최근에는 평생직장의 개념이 사라지면서, 자신의 능력과 잠재력을 키워줌으로써 시장가치(Market value)를 높여주는 조직과 리더가 더욱 신뢰를 받고 있다. 이렇듯, 오늘날의 경영 체제와 구성원들의 가치관 변화는 리더가 신뢰를 얻는 것이 중요함을 보여주고 있다. 리더에 대한 신뢰가 중요한 이유를 좀 더 구체적으로 살펴보면 다음과 같이 세 가지로 정리해 볼 수 있다.

첫째, 리더에 대한 신뢰가 견고할 때 구성원들이 일에 대한 즐거움을 느끼고 업무에 몰입할 수 있다. 즉, 리더에 대한 믿음이 있을 때, 구성원 간의 유대감이 강화되어 조직의 분위기가 좋아지고 신나게 일할 수 있는 환경이 조성될 수 있다. 미국 포드햄대학(Fordham University)의 헐리(R. Hurley) 교수는 신뢰 수준이 높은 조직에서 일하는 느낌을 대표하는 단어들을 연구한 결과, ‘신나는’, ‘동기 부여’, ‘편안함’ 등이 있었다고 한다. 신뢰를 통해 구성원들이 스스로 일에 대한 즐거움을 느끼고 동기 부여되는 분위기가 형성되면, 구성원들의 몰입 수준이 높아져 결국 더 높은 성과를 창출할 수 있는 밑바탕이 되는 것이다.

둘째, 리더에 대한 신뢰가 있을 때, 리더의 의사결정에 대한 구성원들의 추진력이 강화되어 성과가 극대화될 수 있다. 지금처럼 경쟁이 치열하고 변화가 많은 환경에서는 빠른 실행력이 중요하다. 리더의 의사결정에 대한 구성원들의 신뢰가 높으면 구성원들은 성공에 대한 믿음을 가지고 빠르게 몰입하여 일을 추진할 수 있다. 하지만 리더에 대한 신뢰가 부족한 경우 구성원들은 리더의 업무 지시나 방향 설정에 의구심을 가질 수 있다. 이런 상황에서 구성원들은 시키는 일만 적당히 하게 되어 결국 조직의 생산성 저하로 이어질 수 있다.

마지막으로 리더에 대한 신뢰는 곧 조직에 대한 기대감으로 이어진다는 점이다. 신뢰받는 리더는 그 존재만으로 구성원들이나 주주들에게 이 조직이 성공하고 성장할 것이라는 희망을 줄 수 있다. 스티브 잡스(Steve Jobs)가 병가를 내거나 복귀를 하는 시점에 따라 애플(Apple)의 주가가 변화한 점이 그 예이다. 리더의 역량에 대한 신뢰가 조직의 성공에 대한 구성원의 확신에는 물론이고, 회사 성과에 대한 주주의 기대감으로 이어져 기업의 주가에까지 영향을 미친 것이다. 반면, 리더에 대한 불신이 깊어지면 이것은 조직에 대한 기대 상실로 이어지고 우수 인재 이탈 가능성이 커진다. 2011년 미국 딜로이트(Deloitte)사에서 실시한 설문조사에서 이직을 고려하는 응답자들은 이직 의도의 가장 큰 원인으로 ‘리더에 대한 불신’(32%)을 꼽았다.

신뢰받는 리더가 되는 5가지 방법

에이크론 대학(University of Akron) 메이어(D. Mayer) 교수는 상대방의 신뢰할만한 모습을 ‘신뢰성’(Trustworthiness)이라고 설명한다(<그림 1> 참조). 신뢰성은 크게 상대방의 역량(Competence)과 성품(Character) 두 가지로 구분된다. 이 중 역량은 주어진 일을 완수할만한 기술과 지식으로 정의되고 성품적 측면은 다시 호의성(Benevolence)과 정직성(Integrity)으로 나뉜다. 호의성은 신뢰 대상이 자신의 이익과 관계없이 신뢰하는 이에게 잘 대해줄 의도를 가졌는지에 관한 것으로 의사소통 하려는 개방성, 배려와 존중이 포함된다. 정직성은 원칙에 따라 행동한다는 의미로, 사람들을 공정하게 대하고 일관성을 보여주는 행동 등이 이에 해당한다. 메이어 교수가 제시하는 신뢰성의 구성 요소들은 오늘날 신뢰받고 싶지만 무엇부터 해야 할지 고민하는 리더들에게 중요한 시사점을 준다. 구성원과의 신뢰 형성을 위해서는 흔히 생각하는 ‘도덕성’ 외에 리더들이 어떤 점을 고려해야 하는지 보여주고 있기 때문이다. 신뢰성을 구성하는 각각의 요소를 기반으로 어떻게 하면 신뢰받는 리더가 될 수 있는 지 살펴보면 다음과 같다.

1. 역량 강화가 우선 되어야…

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 우선 역량을 인정받아야 한다. 리더에게 있어 실력은 마치 흥행 보증 수표와도 같아서, 뛰어난 역량으로 인정받는 리더들은 구성원들에게 성공에 대한 긍정적 기대감을 심어주게 되고 구성원들 역시 믿고 따르는 경향을 보인다.

반면 역량이 부족하여 성과를 보이지 못하는 리더는 아무리 인간적 성품이 좋더라도 구성원들에게 리더로서 신뢰를 받기가 어렵다. 예를 들어, 업무의 큰 방향을 제대로 잡지 못하는 리더들의 경우, 무조건 ‘일단 해봐’라는 식으로 소모적인 일을 시킬 가능성이 크다. 이것이 반복될 경우 구성원들은 우선 업무 부담이 커지고, 이후 성과도 좋지 않게 되면 리더에 대한 신뢰가 떨어지게 된다. 또한 잘 알지 못하면서 아는 척하고 자기가 항상 옳다고 주장하거나, 변화에는 둔감하면서 과거 성공 사례에 집착하는 리더들이 있다. 이런 리더들은 최신 지식으로 중무장하고, 인터넷 등을 통해 변화의 트렌드를 읽는 젊은 직원들에게 무능력한 리더라는 인상을 심어주게 되어 결국 역량에 대한 신뢰를 얻기 어렵다.

역량을 쌓기 위해서는 더 많이 고민하고 학습해야 한다. 특히 지식의 변화가 빠르게 이루어지고 있고, 리더가 관장해야 할 범위가 넓어지는 만큼 꾸준히 공부함으로써 리더가 갖춰야 할 전문성을 강화하기 위한 노력을 보여야 한다. 예를 들어, 회의나 보고가 있을 때도 실무자를 통해 학습하기 보다 사전에 내용을 미리 파악하고 고민함으로써 실무자들에게 논리적이고 예리한 아이디어나 지식을 제공하고, 적시에 의사결정 함으로써 리더로서의 전문성을 발휘해야 한다. 물론 지식의 양이 방대해져 리더가 그 모든 것을 알아야 하는 것은 아니고 알 수도 없다. 다만 끊임없이 학습하려는 자세를 통해 전문성을 지속적으로 강화시켜야 한다. 제록스(Xerox)의 전임 CEO 앤 멀케이(Anne Mulcahy)는 파산 일보 직전까지 갔던 제록스를 회생시키고 미국에서 가장 영향력 있는 여성 리더로 인정받은 바 있다. 그녀는 자신의 성공 요소 중 하나로 ‘끊임없이 학습하려는 자세’를 꼽았으며, 실제로 “나는 여전히 배우고 있다. 자신이 모든 걸 알고 있지 않다는 것을 자각하는 것이 훌륭한 리더의 중요한 특징이다.”라고 말하였다.

2. 소통의 달인이 되어야…

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 커뮤니케이션에 보다 관심을 기울여야 한다. 실제로 피터 드러커(Peter Drucker)는 그의 저서 ‘21세기 지식경영’에서 ‘신뢰는 그 사람으로부터 무엇을 기대해야 하는지 아는 것이다. 즉 신뢰는 상호이해이며, 예측이 가능한 상태’라고 말한 바 있다. 서로를 이해하거나 상대방의 의도를 예측하는데 가장 좋은 방법은 바로 충분한 커뮤니케이션이다.

만약 리더가 업무를 지시할 때 제대로 커뮤니케이션 하지 않은 채, ‘내 마음을 읽어봐’라는 태도를 보인다면 구성원 입장에서는 일의 목표나 방향을 명확히 잡기 어려워진다. 또한 리더의 의도를 충분히 파악하기 어려워 리더의 의사결정이나 지시에 대한 신뢰가 다소 떨어질 수도 있다.

일부 리더들은 자신의 소통 능력을 과신하는 나머지 상대방 이야기의 의도를 파악하기보다는 몇몇 키워드에 주목하여 자신의 기준으로 해석하는 경향이 있는데, 이것은 경청이 아니다. 경청은 역지사지의 마음가짐으로 상대방 이야기의 숨은 뜻을 이해하고 깊이 공감하는 것이다. 또한 구성원들의 업무와 관련된 사항이나 조직의 중요한 이슈에 대해서는 투명하게 공개하고 명확하게 알려주어야 한다. 리더의 침묵이나 모호한 메시지는 구성원들이 잘못 해석하거나 오해할 수 있고, 이런 현상이 반복되면 리더가 자꾸 무엇인가 감추는 것처럼 비춰져서 구성원들의 신뢰를 얻기 어렵다. 포시즌 호텔(Four Seasons Hotel)의 설립자이자 CEO인 이사도르 샤프(Isadore Sharp)는 ‘조직의 성공은 끊임없는 커뮤니케이션을 통해 조직 내에서 신뢰를 쌓는 데 있다’고 이야기한 바 있다. 그는 조직 내 커뮤니케이션과 관련된 세부적인 실천 사항을 직접 만들어 전파하였다. 샤프 회장이 만든 커뮤니케이션 원칙 중 가장 중요한 것은 바로 ‘상대방 입장에서 생각해보기’이다. 이를 스스로 적극적으로 실행하기 위해 구성원들과 대화할 때는 많이 말하기 보다는 경청하려고 노력했다고 한다.

3. 구성원 개개인에게 관심을 갖고 배려해야…

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 구성원들을 존중하는 마음과 구성원 개개인을 육성하겠다는 의지가 있어야 한다. 과거 집단주의 문화가 강했을 때 구성원들은 조직에 대한 소속감을 중시하고 개인보다는 조직의 성공이 우선이라고 생각하는 경우가 많았다. 그러나 지금의 구성원들은 자신의 성장과 경력개발에 관심이 높고, 업무를 통해서 발전하고 성장하기를 원한다. 그 어느 때보다 리더가 개별적 관심과 존중을 통해 자신의 잠재력과 강점을 발견해서 이끌어 주기를 원하는 것이다.

그러나 간혹 개인의 성공에만 치중하는 리더들이 있다. 이런 리더들은 구성원 개개인을 파악하고, 성장 가능성을 깊이 고민하기보다 자신이 맡은 일을 잘 수행하기 위해 부하 직원들을 활용하는데 초점을 맞추는 경향이 있다. 이런 상황이 반복되면, 구성원들은 자신이 ‘리더의 성공을 위한 수단이나 도구로 사용되고 있구나’ 라고 느끼게 되고, 결국 리더의 말과 행동에 대한 신뢰성이 떨어질 수 있다.

구성원들을 배려하고 존중하는 리더가 되려면 우선 리더가 구성원 개개인의 니즈를 파악하여야 한다. 존경 받는 여성 리더로 꼽히는 이베이(eBay)의 전임 CEO 메그 휘트먼(Meg Whitman)의 예를 보자. 처음 그녀가 이베이에 부임했을 때 직면했던 문제점은 원래 자신이 추구하는 업무 방식과 이베이 구성원들의 업무 방식이 달랐다는 점이다. 그녀는 과거에 성공적인 커리어를 쌓았던 만큼 자신의 스타일대로 밀고 나갈 수도 있었을 것이다. 그러나 메그 휘트먼은 자기중심적인 모습으로는 구성원들로부터 신뢰를 얻을 수 없다는 것을 누구보다 잘 이해하고 있었기 때문에 직원 개개인이 원하는 것을 파악하려고 노력하였다. 그녀는 접근하기 쉬운 CEO의 이미지를 만들고 구성원들의 니즈에 반응하는 모습을 보여주는 데 중점을 두었다. 구성원들이 자신의 역할과 가치에 대해서 생각할 수 있는 프로그램을 만들어 운영하고, 자신이 구성원 개개인에게 큰 관심을 가지고 있다는 것을 보여주었다. 그러자 구성원들로부터 전폭적 지지를 얻었고, 그 결과 조직 성과가 향상되었다. 이 시기에 U.S News & World Report는 이베이를 역사상 가장 빠르게 성장한 회사 중 하나라고 평하기도 하였다.

4. 모든 부하를 공정하게 대해야…

신뢰받는 리더가 되기 위해서는 구성원들을 공정하게 대해야 한다. 리더도 사람이기 때문에 자신과 궁합이 더 잘 맞는 구성원과 그렇지 않은 구성원이 있을 수 있다. 그러나 리더라면 개인의 취향이 아니라 객관적이고 합리적인 기준으로 구성원들을 대할 수 있어야 한다. 사회심리학의 집단가치모형(Group Value Model) 이론은 조직이 얼마나 구성원들을 공정하게 대우하고자 하는 가치를 추구하고 실현해 나가는가의 중요성을 설명한다. 이 이론에 의하면 조직에서 권력을 가진 사람들에게 어떻게 대우받는지가 그 사람의 정체성 인식에 영향을 준다고 한다. 즉 리더들에게 공정한 대우를 받는 구성원들은 그 조직의 일원으로서 가치가 높다는 메시지를 받기 때문에 자긍심과 소속감을 느끼게 되는 반면, 불공정성을 체험한 직원들은 부정적인 감정을 경험하고 조직에 대한 애정이 떨어질 수 있는 것이다.

불공정한 리더는 학연이나 지연 등의 관계에 따라 구성원들을 편애하는 모습을 보이기 쉽다. 누가 봐도 티가 나게 특정 부하들만 칭찬하고 애정을 보이면서 자신의 눈 밖에 난 사람들은 ‘조직에 잘 적응하지 못한 사람’, ‘일을 잘 못하는 사람’으로 취급하기도 한다. 문제는 단지 인간적인 친밀도에 그치는 것이 아니라 조직에서 성장하는데 유리한 기회들이 편애하는 부하들에게만 돌아간다거나 평가에까지 영향을 미쳐서 다른 구성원들의 불만이 쌓이게 되는 데 있다. 이런 상황이 반복될 때, 소외된 구성원들은 ‘내가 여기서 열심히 일해봤자 인정받기 어렵겠구나!’라는 불신이 누적되어 일에 몰입하지 못하거나 결국에는 이직을 하게 되는 경우가 많아진다.

공정한 모습을 갖추기 위해서는 우선 자신이 구성원들로부터 원하는 행동의 기준과 원칙을 공유해서 명확히 이해시키고, 이에 따라 객관적으로 평가하는 모습을 보여줄 필요가 있다. 일을 부여할 때도 좋아하는 사람에게 중요한 일을 주는 것이 아니라 구성원들의 전문 역량을 고려해서 그것에 맞게 일을 줘야 한다. 예를 들어, 징기스칸은 혈통, 출신지보다 철저히 재능 있는 인재들을 중용했던 리더로 전해진다. 그렇기 때문에 그의 곁에는 실력 있는 사람들이 많이 모여들었고 이것을 원동력으로 그는 몽골의 모든 부족을 통일하고 나아가 천하를 제패할 수 있었다. 객관적 평가 및 기회부여와 더불어 공정한 리더로 신뢰받기 위해서는 또한 기본적으로 모든 구성원에게 애정을 가지려는 노력이 필요하다. 자기 기준으로 스타일을 나눠서 될 사람, 안 될 사람을 나누지 말고 모두를 성공시키려는 의지를 가지면 이런 리더는 공정한 상사로 구성원들에게 신뢰를 얻을 수 있을 것이다.

5. 언행이 일치하는 모습을 보여줘야…

마지막으로 신뢰를 형성하는데 중요한 것은 리더가 구성원들에게 일관성을 보여주는 것이다. 리더가 약속을 지키고 행동으로 실천하는 모습을 보여주면 구성원들은 리더가 자신이 한 말에 대해서는 책임을 지는 사람이라는 것을 알고 신뢰하게 될 것이다. 그러나 현실적으로 이런 모습을 보이는 리더가 많지는 않은 것 같다. 미국 매리츠 리서치(Maritz Research)사에서 2010년 직장인 2,004명을 대상으로 한 설문조사 결과에 따르면 ‘자신의 리더가 말과 행동에 일관성이 있느냐’라는 질문에 11%만이 ‘매우 그렇다.’ 라고 대답한 것으로 나타났다.

일관성이 없는 리더들이 보여주는 큰 특징은 바로 말과 행동이 다르다는 점이다. 예를 들어 자신이 책임 질 것처럼 말하면서 부하에게 일을 추진시켰다가 결과가 안 좋을 경우 책임을 회피한다거나, 정직한 사람이 인정받을 수 있다고 부하들에게 강조하면서 자신은 수시로 거짓말을 하고 약속을 안 지키는 리더들이 이에 해당된다.

언행이 일치하는 리더로 신뢰받기 위해서는 우선 구성원들에게는 실현 가능한 약속을 하고, 이것을 지키려고 노력하는 과정을 보여주는 것이 필요하다. 또한 그 약속을 지킬 수 없을 때는 왜 그랬는지를 진솔하게 커뮤니케이션 하려는 것도 중요하다. 미국 포춘(Fortune)이 선정한 ‘가장 존경받는 10대 의료전문회사’에 5년 연속 선정되었던 더비타(DaVita)의 예를 보자. 더비타는 2000년대 초반 경영난을 겪었었지만, 최고경영자 겸 회장으로 새로 부임한 켄트 서리(Kent Thiry)의 언행일치를 통해 구성원들 사이의 신뢰를 구축하고 조직의 사기를 높일 수 있었다고 한다. 그는 매 회의 때마다 자신이 지난 회의에서 실행키로 했던 프로젝트나 업무의 진행 상황을 공유하는 것으로 시작하였다. 회장 스스로 실천 하는 모습을 보여주자 다른 임원들도 자신이 말한 것을 지키기 위해 노력하고 이를 구성원과 공유했다. 그 결과 임원진에 대한 구성원들의 신뢰가 회복되고 이내 조직 역량이 강화되어 경영난에서 벗어날 수 있었다.

신뢰 형성을 위해 지속적인 노력을 기울여야…

흔히들 신뢰는 한 번 잃으면 회복하기 어렵다고 이야기한다. 그래서 신뢰를 쌓고 유지하기 위해서는 적극적이고 지속적인 노력이 필요한 것이다. 그러나 이미 신뢰를 잃었다고 실망할 필요는 없다. 처음부터 완벽한 리더란 없는 법이기에 부족한 부분을 조금씩 개선해 나가는 모습이 오히려 인간적일 수 있다. 일단 제시된 신뢰받는 리더가 되는 5가지 방법 중 자신이 부족했던 것을 파악하고 그 부분을 개선하려고 적극적으로 노력하는 것부터 시작하는 것이 필요할 것이다.

리더는 사람을 이끌 능력을 갖고 태어나는가, 아니면 교육과 훈련 혹은 노력을 통해 만들어지는가. 한가로운 논쟁거리 같지만 경영대학 리더십 과목의 첫 강좌는 바로 이 주제다. 그리고 학자들 마다 의견도 분분하다. 필자는 리더는 후천적인 노력을 통해 만들어진다고 생각한다. 이미 설명한 대로 사람들을 자발적으로 동참하게 할만한 목표를 찾아내는 작업이 리더십의 핵심이기 때문이다.

물론 타고난다고 할만한 요소도 분명히 있다. 바로 “앞에 나서려는 마음가짐”이다. 갑자기 과제가 떨어졌을 때 망설임없이 자기가 하겠다고 나서는 사람이 있는가하면, 일단 발을 빼고 보는 이들도 적지 않다. 경쟁자들끼리 모인 입사면접 대기장에서도 먼저 말문을 여는 사람이 반드시 있다. 그렇게 ‘남들 앞에 앞장서고 싶어하는’ 정도의 성격은 타고나야 리더십을 개발할 동기도 쉽게 찾고 또 효과적으로 발휘할 수도 있을 것이다. 그러나 이것 역시 후천적인 노력으로도 습득할 수 있다.

리더십이 누구라도 개발할 수 있고 발휘할 수 있는 ‘기술’인 것은 분명하지만 그런 ‘재주’만 갖고는 사람을 이끌 수 없다는 사실을 우리는 잘 알고 있다. 소위 “뺀질뺀질한” 사람, “자기 이익만 챙기는” 스타일, “말을 자주 바꾸는” 인물, 또는 “소신없고 변덕스러운” 성격을 가진 이, “결정적일 때 책임을 지지 않는” 상사 등의 경우는 아무리 그럴듯하고 대의명분이 있는 목표를 내걸더라도 다른 이들의 ‘자발적인’ 동참을 이끌어내기 어렵다. 그럴듯한 말재주와 분위기 조성으로 한두번 남들을 현혹할 수는 있으나 금방 그러나게 돼있다.

그러니 리더가 되고 싶은 사람은 혹 자신이 남들에게 이렇게 비치지 않고 있는지 반성해 볼 일이다. 사람 사이의 일들은 의외로 ‘하찮은’ 것들에서 평가되는 경우가 많다. 지인 중 한 사람은 삽겹살을 같이 먹을 때도 상대방이 남을 배려하는 사람인지 아닌지를 금방 알 수 있다고 했다. 모두 같이 맛있게 먹기 위해 남앞에 있는 고기까지 뒤집어 주는 이들이 있는가 하면, 남이 그렇게 뒤집는 것만 기다리다 먹은 사람도 있다는 얘기다.

특히 직장 생활을 제로섬(zero-sum) 게임,즉 누군가 이득을 보면 반드시 누군가는 손해를 보는 시스템으로 보는 시각이 팽배한 이 때, 직장에서의 모든 일상은 삼겹살 먹는 것과 크게 다르지 않다. 손해를 볼 줄 아는 사람, 남의 것까지 뒤집어 줄 수 있는 사람이라야 그가 남 앞에 나설 때 사람들이 그의 말에 귀를 기울인다.

도덕적 행위를 ‘작위적인’ 것으로 보는 사람도 적지 않지만, 그것을 지키기 위해 상당한 희생이 필요함을 생각할 때 지도자를 꿈꾸는 사람이 반드시 갖추어야 덕목은 적지 않다 하겠다.

무엇보다 중요한 덕목이 바로 ‘믿음성’이다. 아무리 그럴듯한 목표와 솔깃한 인센티브를 내걸어도 그 약속이 언제 없었던 일이 될지도 모를 인물에게 자신을 의탁하는 사람은 없다. 그 목표 자체가 의심 받는다. 목표가 확실히 지켜질 것이 분명할 때 사람들은 헌신할 수 있다.

믿음을 주는 가장 좋은 방법은 자신이 아는 것을 터놓고 공개하는 것이다. 부서 사정이 어려우면 어려운 대로 밝히는 것이다. 여기선 ‘선의의 거짓말’도 피하는게 좋다. 실제 사내 정치꾼들이 자주 쓰는 수법이 ‘과장된 폭로’다. 여기에 당하지 않으려면 부서원들에게 모든 것을 공개하고 정보를 공유하는 게 낫다.

믿음성은 책임의 문제와도 밀접한 연관이 있다. 잘한 것은 자기 덕이요, 못한 것은 부하 탓이요 하는 책임전가형 상사에게 부하는 자신의 운명을 맡기지 않는다. 부하가 잘하려다 실수한 일에 대해 자신이 전적으로 책임을 지는 상사는 ‘윗쪽’에 찍히는 흠집을 남길지 몰라도 ‘아랫쪽’의 신망을 얻게 된다. 리더는 철저히 아래와의 인터액션이다.

또 하나 빠뜨릴 수 없는 것이 공평무사 혹은 공명정대한 태도다. 사심없이 대하고 원칙을 갖고 일을 처리해야 한다는 얘기다. 추종자들을 차별대우하거나, 이 일 저 일 다른 기준을 갖다대면 하나 둘 떠나기 시작한다.

필자는 여기다 ‘관심’을 추가하고 싶다. 아무리 나이가 많은 축구선수라도 골을 넣으면 감독에게 먼저 달려간다. ‘인정’을 받고 싶은 것은 인간의 기본 욕구다. 장성한 자식에 대한 부모의 가장 큰 사랑은 어른으로서 인정해주는 것이다. 추종자는 본질적으로 “남을 따르고 있다”는 사실에 불만을 가질 수 밖에 없다. 다음에는 자신도 리더가 될 수 있다는 희망을 리더로 부터 확인받으면 불만은 사그라진다. 칭찬이나 동기부여는 관심의 다른 표현이라고 할 수 있다.

리더 혹은 지도자가 되는 것이 기술로만 된다면 우리는 수많은 히틀러와 무솔리니의 출현을 막을 길이 없다. 직장 사회에서도 천부적인 재간을 가진 정치꾼들이 권좌를 잡을 것이다. 그러나 직장 사회가 아무리 이익사회라도 그 구성원들은 마음을 가진 인간이다. 마음을 움직이는 가장 쉬운 방법은 바로 ‘행동’으로 보여주는 것이다.

상사라는 권위로, 인사고과라는 무기로 부하들을 쪼아가며 실적을 올릴 수는 있다. 또는 무형 유형의 ‘당근’을 약속하며 헌신을 끌어낼 수도 있다. 실제로 많은 ‘유능한’ 경영자나 관리자들이 이런 방법을 택해 리더가 되기도 한다. 그러나 부하 직원의 ‘마음’을 사로잡지 못하면 이는 단기적인 성과에 그칠 가능성이 높다. 작은 성공은 가능해도 큰 성공을 기약하지 못한다. 당신도 똑 같이 어려운 일을 하면서 함께 걷고 있다는 것을, 말이 아니라 행동으로 보여줄 때 사람들은 당신 뒤를 따른다.

그러니까 리더십의 자질을 얘기하자면 카리스마나 통솔력, 뛰어난 언변 등 우리가 당연시 했던 리더십 덕목 보다는 오히려 도덕적 품성이 훨씬 중요해진다. 이건 억지로 기른다고 금방 얻어지는 것이 아니다. 회사 생활을 통해 더 높은 것, 더 중요한 것, 더 많은 사람들을 위한 것을 자기 개인을 위한 것 보다 더 신경을 쓸 때 점진적으로 쌓이는 것이다. 방법은 역시 겸허한 자기 반성과 수양이다.

리더십을 천착하다보면 우리는 이미 오래된 헌책장 같이 돼버린 우리의 옛 리더 모델들, 즉 선비 혹은 군자(君子)와 이렇게 다시 만나게 된다. 군자는 누구인가. 학문은 물론 덕행에 뛰어난 사람이라야 이렇게 불릴 수 있었다. 그 대척점에 있는 것은 재주가 있어도 원칙과 덕행이 없는 무리, 바로 ‘소인배’였다.

필자는 리더의 모델 중 하나로 중종 때 선비 조광조를 떠올린다. 34세에 관직에 올라 38세에 기묘사화로 희생되기까지 그 짧은 기간 동안 그는 유교 이념 복구라는 확실한 ‘목표’로 자발적인 추종자 (전국의 유생)들의 열렬한 지지를 받았다. 그의 말에는 항상 무게가 있었다. “조광조가 주장한 것은 그 한 사람만의 생각이 아니라 사림의 공론”이었기 때문이다. 그는 조선시대 양반 사회의 양심으로서 활동했으며 자기가 속한 체제의 모순을 날카롭게 비판하는 입장을 한시도 버리지 않았다. 그가 조선시대의 사람들에게 길이 기억되는 것은 지성인으로서 취한 일관되고 고고한 행동 때문이었다. (조광조; 정두희 저; 아카넷 간)

한국의 직장인이기 때문에 한국적 덕성이 필요하다는 얘기가 아니다. 신뢰성, 책임감, 언행일치, 열정, 도덕감성, 성실성 등은 서양의 리더십 연구자들도 한결같이 강조하는 리더십 덕목이기도 하다. 리더와 사내정치꾼을 가르는 것은 바로 이런 덕성들이다.

회사를 떠나도 기억되는 그리운 사람으로 남을 것인가, 부서만 옮겨도 잊혀지는 평범한 상사로 남을 것인가. 해답은 당신 속에 예전부터 있었다. 신입사원 시절 첫 출근할 때의 설레임에 같이 묻어있었다. 우리는 모두 잠시 그것을 잊었을 뿐이다.

미운 넘(?)을 죽이는 아주 틀림없는 방법이 여기 하나 있습니다. 게다가 죽이고도 절대로 쇠고랑을 차지 않는 안전한 방법입니다.

아래의 옛날 이야기 먼저 읽어 보세요. 여기에 바로 그 죽이는 방법이 담겨 있습니다.

옛날에 시어머니가 너무 고약하게 굴어서 정말이지 도저히 견딜 수가 없던 며느리가 있었어요.

사사건건 트집이고 하도 야단을 쳐서 나중에는 시어머니 음성이나 얼굴을 생각만 해도 속이 답답하고 숨이 막힐 지경이 되어 버렸어요.

시어머니가 죽지 않으면 내가 죽겠다는 위기의식까지 들게 되어 이 며느리는 몰래 용한 무당을 찾아갔어요. 무당은 이 며느리의 이야기를 다 듣고는 비방이 있다고 했지요.

눈이 번쩍 뜨인 며느리가 그 비방이 무엇이냐고 다그쳐 물었죠.

무당은 시어머니가 가장 좋아하는 음식이 무엇이냐고 물었어요. 며느리는 “인절미”라고 했습니다. 무당은 앞으로 백일동안 하루도 빼놓지 말고 인절미를 새로 만들어서 아침, 점심 저녁으로 인절미를 드리면 백일 후에는 시어머니가 이름 모를 병에 걸려 죽을 것이라고 예언했어요.

며느리는 신이 나서 돌아왔습니다. 찹쌀을 씻어서 정성껏 씻고 잘 익혀서 인절미를 만들었습니다.

시어머니는 처음에는 "이 년이 곧 죽으려나, 왜 안하던 짓을 하고 난리야?”했지만 며느리는 아무 소리도 하지 않고 드렸습니다.

시어머니는 그렇게 보기 싫던 며느리가 매일 새로 몰랑몰랑한 인절미를 해다 바치자 며느리에 대한 마음이 조금씩 조금씩 달라지게 되어 야단도 덜 치게 되었죠.

두달이 넘어서자 시어머니는 하루도 거르지 않는 며느리의 마음 씀씀이에 감동이 되어 동네 사람들에게 해대던 며느리 욕을 거두고 반대로 침이 마르게 칭찬을 하게 되었더랍니다.

석달이 다 되어 가면서 며느리는 사람들에게 자신을 야단치기는커녕 칭찬하고 웃는 낯으로 대해 주는 시어머니를 죽이려고 하는 자신이 무서워졌어요.

이렇게 좋은 시어머니가 정말로 죽을까봐 덜컥 겁이 났습니다. 며느리는 있는 돈을 모두 싸들고 무당에게 달려가 "내가 잘못 생각했으니 시어머니가 죽지 않을 방도만 알려 주면 있는 돈을 다 주겠다"며 무당 앞에서 닭똥 같은 눈물을 줄줄 흘렸죠.

무당은 빙긋이 웃으며 "미운 시어머니는 벌써 죽었지?” 했답니다.

싫은 상사나 동료를 죽이는 방법도 마찬가지입니다. 떡 한 개로는 안되죠. 적어도 며느리처럼 백번 정도는 인절미를 해다 바쳐야 미운 넘(?)이 죽습니다.

밥이나 커피를 사 주세요!! 뭔가 그 사람이 필요로 하는 물건이나 일을 당신이 해 줄 수 있다면 해 주세요. 칭찬할 일이 생기면 칭찬해 주세요.

이런 일들을 하실 때 마다 수첩에 바를 정(正)자 그려 가며 딱 100번만 해 보세요. 미운 그 넘(?)은 정말 없어질 것입니다.

직장에서 싫은 사람이 있으면 직장생활 자체가 무척 힘듭니다.

그리고 사람 관계에서 대부분의 경우에는 내가 싫어하면 상대방에게도 그 마음이 전달되어 관계가 갈수록 불편해지기 마련입니다.

그래서 우리들에게 친숙한 "미운 놈 떡 하나 더준다"는 속담이 생긴 것이겠지요.

필자가 정말 잘 아는 여성이 세 명 있다. 이들을 떠올리면 저절로 행복해진다. 나를 두고 ‘사랑 쟁탈전’을 벌이는 세 여인. 바로 어머니, 아내, 그리고 딸이다.

이들 여인들이 자기를 두고 사랑 쟁탈전을 벌인다는 건 어쩌면 남자들만이 하는 착각인지도 모른다. 실제 이들 세 여인은 아들,남편, 혹은 아빠를 꼼짝 못하게 하는데 탁월한 재주를 갖고 있다. 아홉살짜리 우리 딸만 하더라도 20년 애연가였던 아빠를 금연 대열에 동참케 한 주인공이다. 매일 저녁 금연 포스터를 들고방에 들어와, 설득과 협박으로 ‘시위’하는 그녀를 설득하는 것이 담배 안피우는 것 보다 어려웠다.

갑돌이가 평범한 이름이라고 한다면 조선 시대를 통털어 수많은 갑돌이들이 살았을 것이다. 그러나 그들이 있었건 없었건 조선의 역사는 바뀌지 않았다. 최소한 그 흔적은 찾을 길이 없다. 그러나 이순신 혹은 인조임금 또는 대원군 등이 없었다면 어땠을까? 역사는 달라졌을 가능성이 높다.

이순신이 바다에서 왜군의 보급로를 차단하지 못했다면, 인조가 삼전도에서 항복하지 않았다면 또는 대원군이 쇄국정책 대신 개화정책을 썼다면… 역사엔 가정이 통하지 않겠지만 분명 많은 것이 달라졌을 것이다. 좋은 의미에서건 나쁜 뜻에서건 역사에 영향을 준 인물이 있었다. 아니 그런 인물들로 역사는 메워진다.

개인의 역사라고 다를 것이 있으랴. 개인의 삶은 누구를 만나 무엇을 하느냐에 따라 엄청난 차이가 있다. 같은 반 친구로, 동네 친구로 스치듯 지나간 사람이 얼마나 많은가. 그들은 있으나 없으나 당신 인생에 아무런 영향을 미치지 않았다. 그러나 그렇지 않은 사람들이 분명 있다. 이순신 혹은 대원군 같은 위치로 당신에게 큰 변화를 준 사람들이 있었다. 아니 그들과 만난 흔적이 바로 당신의 역사다.

사기꾼을 친구로 알고 잘 못 사귀다 빈털털이가 된 사람도 있을 것이고, 운좋게도 필생의 스승을 만나 나락에서 건져올려진 이들도 있을 것이다. 영향력이 큰 사람들과의 관계에서 당신 인생의 지남철이 이리 저리 돌려진다. 우리가 이왕이면 긍정적인 영향력이 넘치는 사람과 교류하려고 노력해야 하는 이유다.

필자의 ‘세 여인’으로 돌아가자. 이들은 특히 끊임없이 영향력을 미치려고 자발적으로 노력한다는 점에서 내 인생의 상당 부분을 결정짓는 중요변수다. 그런데 이 가운데 실제로 내가 고를 수 있는 이는 누구인가. 딱 한 사람, 바로 아내 뿐이다.

남자들 가운데 결혼을 전환점으로 인생의 내리 오르막이 바뀌는 사람이 적지 않다. 직장 생활에 관한 한, 결혼전까지 남자들은 아마추어 수준인 경우가 대부분이다. 아마추어가 프로 수준이 되려면 무엇이 가장 필요할까? 바로 제대로 된 코치나 감독이다. 선수의 장단점을 찾아내 단점을 보완하고 장점을 키워주는 사람이다.

성공한 남자 뒤에는 여인이 있다. 세 여인 일수도 있고, 한 여인 일수도 있다. 인생의 코치, 직업의 감독으로서의 어머니, 아내, 혹은 딸. 대부분의 경우 그 여인은 바로 아내다. 여러발 양보해도 이렇게는 말해야 옳다. “남자의 성공은 아내와의 합작품이다.”

직장 사회에서의 경쟁이 심화될 수록, 개인주의 경향이 확산될 수록 아내의 이런 코치 역할은 더욱 중요해진다. 아무리 잘하는 선수도 못보는 것이 있다. 바로 게임의 흐름이다. 또 적의 속마음도 읽어내기 어렵다. 막아내기 바쁘고 지치고 힘들기 때문이다. 코치는 한발짝 떨어진 곳에 서서 흐름을 읽어낸다. 그 흐름 속에서 적의 의도도 끄집어낸다. 그걸 바탕으로 이기기 위해, 승리하기 위해 우리팀이 무엇을 해야 하는지도 찾아내는 것이다. 이건 경기장에서 앞만 보고 싸우는 선수로서는 찾아내기 어려운 것이다.

한발짝 떨어진 위치에 서서 전체를 파악하는 이런 능력은 논리적 분석의 결과라기 보다는 직관(intuition)의 소산이라고 할 수 있다. 한번에 전체를 파악하는 능력 말이다.

직관에 관한한 여성은 남성에 비해 훨씬 뛰어난 것 같다. 상대방이 하는 말을 곧이 곧대로 믿는 성향이 강한 남자들에 비해 여성들은 그 속마음까지 읽어낸다. 행간을 읽고 무대 뒷편의 얘기를 정확히 꼬집어내는 것도 여자들이다. 장기적인 안목을 갖는 점도 여성들이 갖는 특장점이다. 아이들 교육비와 노후를 위해 저축을 하는 결정은 주로 부인들이 한다. 필자는 출세한 남자들을 많이 만난 편이다. 필자는 그 뒤에 게임을 읽는 코치로서, 무료 카운셀러로서, 방법적인 비판자로서 그들의 부인이 있음을 항상 확인할 수 있었다.

안타까운 것은 이런 코치들이 집안에만 머물고 있었다는 점이다. 자신이 직접 나서기 보다는 아들을 통해서, 남편을 통해서, 아빠를 통해서 대리만족해 온 게 사실이다. 이런 상황은 이글을 읽는 당신 같은 젊은 여성들의 노력으로 앞으로는 눈에 띄게 개선될 것이다.

경제기자로 일하면서 경제에 열등감을 갖고 있는 여성들을 적잖이 만났다. 어쩜 지금 당신도 그것 비슷한 걸 갖고 있을지 모른다. 경제, 경영 등에 대한 콤플렉스를 갖는 것은 좋다. 그런 결핍감이 당신이 스스로 노력하는 계기로 작용한다면 말이다. 그러나 “기초가 부족하다”는 건 지나친 자기 비하다. 당신은 기초가 있다. 그것도 아주 든든한 기초가 있다. 바로 전체를 파악하는 직관이라는 본능적 감각말이다. 코치로서의 전체를 볼 줄 아는 능력, 속마음까지 읽어내는 투시력 등은 경제 용어나 회계 상식 보다 훨씬 값지고 유용한 자질이라고 생각한다.

회사가 당신을 쓰고 안쓰고는 회사의 선택이요, 회사의 복일 뿐이다. 그러나 회사를 변화시킬 수 있는 영향력이 있는 사람으로 스스로를 인정하느냐 안하느냐는 당신에게 달렸다. 영향력은 지위가 높은 사람만이 갖고 있는 것이 아니다. 류관순, 전태일은 아주 평범한 학생이었고 노동자였다.

그러니 스스로 옳다고 생각하는 일 앞에서 용기를 잃지 말자. 잘못됐다고 생각하면 최악의 상황을 방지하기 위해서라도 앞에 나서보자. 회사를 위한 명분이 있다면 고집도 부려보자. 당신의 어머니가 아빠, 남편, 혹은 아들을 위해서 그래오셨듯 말이다. 당신이 이제 직장 사회에서도 영향력이 큰 사람, 남을 바꾸는 사람, 그래서 그리운 사람으로 남기를 기원한다.

1. 아내가 TV를 보고 있을 때는 절대 다른 프로로 돌리지 마라.

TV 채널 선택권에 대해서는 아내의 독점권을 인정해 주고, 오히려 입이 궁금할 아내를 위하여 말없이 오징어나 과일을 준비하는 것이 좋을 것이니라. 그러면 아내는 자네를 사랑스러운 남자로 생각할 것이니라.


2. 아내가 두시간 정도 전화로 수다를 떤다고 해서 결코 나무라지 마라.

왜냐하면 수다는 아내의 오랜 취미이자 일종의 사회활동이니라. 만일 아내가 취미와 사회활동을 제대로 못한다면 그 스트레스는 전부 잔소리로 자네에게 돌아올 것이나라.


3. 전등을 가는 일이나 못을 박는 일은 반드시 자네가 하는 게 좋다.

그렇잖으면 남자구실 못한다는 욕을 잠자리에서도 듣게 될 것이니라.


4. 어떠한 경우에도 첫사랑이나, 아내 이전에 만났던 여자 이야기를 입 밖에 내지 말아야 한다.

자네가 잃을 것은 신뢰와 존경과 사랑이고 얻을 것이라곤 싸늘한 아내의 눈빛 뿐이니라.


5. 아내가 식사 준비를 할 때는 식탁을 닦고 수저를 내고 밥 퍼는 일을 하는 것이 좋다.

가만히 앉아서 밥을 받아 먹는 파렴치한 행동을 하다가는 설거지통의 그릇이 깨어지는 일이 잦아질 것이니라.


6. 아무리 피곤하거나 술에 취해 몸을 가누기 힘들더라도 꼭 양치와 샤워를 한 후에 잠자리에 들어야 한다.

그러지 않으면 그날 이후로 각방 신세를 면치 못할 것이니라.


7. 소변을 볼 때는 항상 양변기 씨트를 올리고 보고, 일을 본 후에는 꼭 씨트를 내려놓도록 해야 한다.

부부가 싸우는 이유는 통일문제나 인권문제처럼 거창한 게 아니다. 남들에게 설명할 수 없는 이런 사소한 것에서 다투고 헤어지기까지 하는 것이니라.


8. 아내가 부를 때에는 아무리 스포츠 중계가 재미있고 신문 기사가 흥미롭더라도 한번에 바로 대답하고 아내 쪽을 바라보아야 한다.

사근사근한 아내를 만드는 것도, 사나운 아내를 만드는 것도 다 자네에게 달려있느니라.


9. 식사가 끝나면 재빨리 식탁을 치우고 설거지를 하는 것이 자네의 일이라고 생각하는 편이 좋다. 물론 음식찌꺼기도 제 때 갖다 버려야 하고.

그대의 손발이 고될수록 아내가 편해질 것이고 그러면 결국 자네의 마음도 편해질 것이니라.


10. 아내 앞에서 여자 연예인이나 다른 사람의 아내, 회사 여직원을 칭찬하지 말아야 한다.

며칠 동안 심술궂은 아내를 보지 않으려면 말이다.


11. 부부관계를 가질 때에는 처음 아내를 안았을 때처럼 소중하고 성실하게 열심히 해야 한다.

그저 자기욕구를 채우기 위해서 하는 거라면 차라리 자위를 것이 좋을 것이니라.


12. 아내가 <겨울연가> 같은 드라마를 보면서 울더라도 결코 한심한 눈으로 쳐다보거나 혀를 차지 말고 조용히 곁에 앉아 티슈나 손수건을 건네 주는 것이 좋다.

그러면 아내는 최지우처럼 자네에게 안길 것이다. 설령 자네가 배용준이 아니더라도 말이다.


13. 아내 몰래 부모님이나 형제에게 돈을 보내지 말아야 한다.

그러나 처가집에 돈을 보낼 때는 아내에게 말하지 않는 편이 더 좋다. 그러면 아내는 자네를 속 깊은 남편으로 생각할 것이며 장인장모는 믿음직한 사위로 여길 것이니라.


14. 아내 허락 없이 친구나 후배를 집으로 데리고 가지 말아야 한다.

집은 자네의 소유일지 몰라도 가정은 아내의 것이기 때문이니라.


15. 옆집 남자나 친구 남편과 비교하여 아내가 은근히 자네를 무시해도 화내는 일이 없도록 주의해야 한다.

그러지 않으면 단박에 자네는 속 좁은 놈 취급을 당할 것이니라.


16. 냉장고 속의 일에 대해서는 결코 간섭하지 않는 것이 좋다.

냉장고는 아내의 일기장과 같다. 그곳을 들춰보거나 그 속에서 무언가가 변해가고 있다는 따위의 말은 아내에게 참을 수 없는 모욕을 주는 행위인지라 대판 부부싸움은 물론이고 이혼까지도 감수해야 할 지 모르느니라.


17. 아내가 해주는 밥은 무조건 맛있게 먹고 또 남기지 않도록 해야 한다. 그리고 설사 조금 맛이 없더라도 칭찬을 잊지 말아야 한다.

칭찬이란, 하는 쪽에서는 지루한 형식에 불과할지라도 듣는 쪽에서는 늘 새로운 기쁨이니라. 더 잘하고 싶게 만드는 동기는 핀잔이나 지적이 아니라 칭찬이란 사실을 명심해야 하느니라.


18. 아내에게 있어 남편과 동시에 친구가 되어야 한다.

그러나 둘 중 하나를 선택해야 한다면 남편을 택해야 할 것이다. 왜냐 하면 친구는 자네 말고도 많겠지만 남편은 자네 한 사람 뿐이기 때문이니라.


19. 아내가 돈을 좋아한다고 해서 속물이라고 욕하지 말아야 한다.

그나마 아내가 경제에 밝으니까 자네가 이만큼이라도 사는 거라고 고맙게 생각해야 하느니라.


20. 아내가 싫어하지 않는 한 쇼핑은 같이 가도록 해야 하며, 아무리 오랜 시간 까다롭게 물건을 고르더라도 계속 웃어 주고 설사 무거운 물건이 아니더라도 들어주어야 할 것이다.

그렇잖으면 자네는 추운 겨울 내의도 한 벌 못 제대로 못 얻어 입게 될 것이니라.


21. 노파심에서 덧붙이는 말이지만 아무리 싸움을 심하게 하더라도 절대 아내를 때리지 말아야 한다.

힘으로나 깡으로나 강하고 독한 것은 여자지 남자가 아니니라.


22. 만일 대판 싸웠다면 빨리 화해하는 일에 자네의 모든 물질적 인적 역량을 총동원해야 한다.

냉전이 오래 가면 갈수록 고생하고 상처 받는 쪽은 결국 자네가 될 것이니라.


23. 아이가 태어나거든 육아에 적극적으로 참여해야 한다.

그리고 밤에 아이가 울거든 자네가 먼저 일어나 아이를 돌보는 것이 좋다. 육아를 하지 않는 남자를 아버지라고 부르지 않느니라.


24. 아내가 아이들에게 심하게 야단을 치거나 간혹 체벌을 가하더라도 그 일로 다투지 마라.

교육적으로 그러는 것이며 그것도 자네를 대신해서 맡은 악역일 뿐이니라. 그리고 아이를 사랑하는 일에 자네가 아내를 따라갈 수는 없다는 것을 알아야 하느니라.


25. 마지막으로, 다시 한번 결혼에 대해서 심각하고 진지하게 생각해 보아라.

혹시 무를 수 있다면 지금이라도 무르는 것이 좋을 것이니라. 위의 모든 것을 실천할 자신이 자네에게 없다면 말이니라.

장 성웅 원장입니다

살아가면서 어떤  일을 만들고 추진한다는게 정말 참 어렵다는걸

너무나도 잘알고 있습니다

때론 오해도 받을수있고 상대에게 예상치못한 공격도 받지요

또한 돈이 연결되면 더더욱 그렇지 않을까 생각합니다

하지만 이 세상살며 돈과 연관이 없는게 없다는것

그리고 공짜가 없다는 어쩌면 진리아닌 진리가 세상살이에

존재하고보면 저또한 학원가에서 이런저런 분들과 교류하며

언젠가 때가되면 이런식의 일도 괜찮지 않을까 막연히 생각했던것을

이제 시작하려고 합니다

물론 운영하며 수정을 해야할것도 있겠지만 기본적인 생각과 방법은

학원가에 발을디디고 있는 분들 또 발을 디디려하는 분들에게

일정기간 필요한 서비스를 제공하고 또 관련 업체분들에겐 회원을

연결 시켜줌으로해서 서로간에 도움을 주고받는 그런 방식으로

이 제도를 운용하려합니다

가입비는 20만원으로 정합니다

회원 혜택

1 각종 학원관련 세미나나 모임할인

2 각종 업체 이용시 할인

복사기 임대, 전단지 제작, 인테리어, 세무사, 노무사 ,퇴직 연금보험,  카드 단말기, 냉난방 , 컴퓨터기기, 학원 컨설팅 등등

물론 그런 생각을 하시는 분들도 있으실거라 생각합니다

할인을 해준다고하는데 그 기준이 애매모호하니 어떻게 믿고

하느냐이겠지요

현재 저는 학원관련 카페를 운영하며 많은 업체분들과 인연을

맺고 있습니다

요즘 어떤것을 알아보려고 한다면 이런저런 정보를 찾아보는게

일상이지요

저또한 여기 업체가 싸게해주니 이용하라는 말씀을 드리는게 아니라

다른곳에서 견적도 받아보시고 또 알아보면 비교가 확실히 되리라

생각합니다

단 제가 바라는건 업체에게도 마찬가지지만 싼게 비지떡이란 개념이

아니라는 것입니다

좋은 서비스가 이루어지고 또한 업체도 계속적인 고객 관리가 되어야  유지될테니 서로가 윈윈하는 방법을 모색하자는 것이며

최소 저와 연결되어 있는 분들은 검증을 해왔고 또 그런것이 문제가

된다면 이 일을 저는 더이상 진행을 못하겠지요

잘못하면 전 하루아침에 사기꾼도 될수있다는 현실에 놓이리라

생각합니다

이미 세상은 믿음보단 의심을 많이하는 곳이 되어 버렸지요

참 아타까운 일이지만 그건 누군가가 그렇게 해왔고 그랬기에 이젠

신뢰란 단어가 어색해진 현실인 것같아 저또한 이 일을 시작하려

하지만 큰 책임감을 느낍니다

3 저와 연결된 업체들은 곧 게시를 하겠습니다

누차 말씀드리지만 이런 업체를 이용하시게되면 2년이란 기간동안

내신 회원 가입비의 몇배가 절약이 된다는것 ( 예를 들어 2년동안 몇번의 세미나에 참석하고 복사기를 임대해서 쓴다해도 이미

가입비이상의 금전적인 혜택을 누리겠지요

세무사 기장료나 인테리어를 해도 당장에 몇십만원을 혜택을 볼수

있겠지요)

개인적으로 일일히 할수없는 것들을 저는 가지고있는 인프라를 이용해 회원들에게 제공하고자하는게 이번일의 취지 입니다

4 궁금하신 사항은 언제든 010--7672--0579 로 연락을 주십시요

또한 참여하실 분들은 댓글에 연락처 남겨주십시요