학원정보통

가장 유명한 헬라 철학자 중에 한 사람 아리스토텔레스가 있습니다.

그는 인간에 대하여 단정적인 중요한 명제를 말하고 있습니다.

"인간은 이성적 존재이다. 하지만 합리적 존재는 아니다"라고 말했습니다. 대단히 중요한 의미를 가지고 있습니다. 사람에게 이성 이라고 하는 것이 있습니다. 철학적 차원에서는 그 이성 때문에 인간이 인간 될 수 있는 겁니다. 인간이 동물과 다른 점은 바로 이성 때문입니다.

이성이라고 하는 말의 개념은 쉽게 말해서 생각하는 기능입니다. 그런데 이런 것이 합리적이어야 하겠는데 합리적이지 못합니다. 인간은 이성적 존재는 되는데 이성이 지시하는 대로 합리적으로 살아가는 존재는 못됩니다. 이성적 존재이면서 합리적인 존재가 못되는 가장 큰 것은 바로 합리적인 비판을 하지 못한다는 겁니다.

이성의 기능 중에 중요한 기능 중 하나가 바로 비판적기능입니다. 그런데 이 비판이라고 하는 것은 잘못된 것을 알기도 하고 결과를 놓고 원인을 생각하기도 합니다. 또, 실패한 일이 어디서부터 잘못됐는지 그것을 비판하는 능력입니다. 성공에는 이 비판적인 기능이 대단히 중요합니다. 그래야 잘못된 행동에 대한 피드백이 가능합니다.

그런데 비판적인 이성적 기능이 제 기능을 발휘하지 못하면 어떻게 되느냐. 중요한 것은 현대 대부분의 사람들은 이 비판하는 능력을 가지고 중요한 자기는 비판하지 아니하고 남만 비판합니다. 여기에 문제가 있습니다. 자기 잘못은 비판하지 못하고 세상만 탓하고 환경만 탓하는 비합리적 존재로 발전하는 겁니다. 비판의 기능의 모습은 자기 자신의 비판을 우선시해야 합니다. 그것이 가장 중요한 비판의 기능입니다.

요즘 현대인은 자기성찰의 기회가 너무 적습니다. 그러니 자연히 자기 자신을 위한 발전적인 비판 보다는 타인과 상대방 그리고 사회와 환경 탓으로 비판의 기능을 수행합니다. 이렇게 되면 절대로 성공할 수 없습니다. 한 순간은 출세를 하고 그렇게 될지 몰라도 나중에는 무너지고 맙니다. 인생은 단기간의 경주가 아니고 마라톤입니다. 긴 여정을 달려야 하는 마라톤입니다.

그리고 이성적이면서 합리적으로 판단하지 못하는 경우가 바로 추리기능입니다. 사람에게는 추리 기능이 있습니다. 추리기능 역시 하나의 이성의 기능중 하나입니다. 그래서 현재에 살면서도 과거를 생각할 줄 알고 또, 현재에서 다시 미래를 생각할 줄 아는 그런 추리하는 능력이 있습니다. 그런 데 이 사실을 넘어서는 이 추리능력을 좋은 방향으로 발전시키면 좋겠습니다. 그러나 추리기능이 잘못되어 빗나갈 때는 그때부터 추리기능은 나쁜 방향으로만 추리하는 겁니다.

이것에 문제가 있습니다. 가령, 저녁에 남편이 늦게 돌아 올 때 '아, 무슨 바쁜 일이 있는 가? 또 무슨 사업이 어떻게 됐나? 아주 참 좋은 일이 있는가보다'하고 좋은 방향으로 좋은 방향으로만 생각을 하면 '이렇게 늦도록 수고하는구나' 생각을 하고 저녁에 들어올 때 더 반갑게 맞이할 수 있을 텐데, 조금 늦어지기 시작하면 생각이 이상한 방향으로 떨어집니다. ' 또 어디로 샜나? 지금 어디서 무엇하고 있나?' 생각 하고 있는 가운데 엉뚱한 방향으로만 생각을 합니다. 그랬다가 남편에 집에 들어서자마자 '꽝'하고 터지는 겁니다. 영문도 모르는 남편은 날 벼락을 맞는 겁니다. 왜 하 필이면 그쪽으로만 생각이 가느냐 이거죠.

여러분, 2년 반 동안을 비소설계 에서 베스트셀러에 올라있던 유명 한 책이 있습니다. The Seven Habits of Highly Affective People 이라고 하는 책인데 이 스티븐 코비 박사가 쓴 책으로써 코비박사는 한국에 두 번이나 초청을 받아서 와서 강연을 하고 갔습니다. 상당히 중요한 인물입니다.

저는 이 책의 제목이 사실은 성공하는 사람의 7가지 습관이 아니고 인간관계에 영향을 끼치는 7가지 습관이라 생각합니다. 이 책은 성공을 얘기하고 있지는 않습니다. 그런데 국내에는 출판 흥행을 위하여 책제목을 조금 다르게 한 것이 조금은 유감입니다.

아무튼 또 한 번씩 꼭 읽어볼 만합니다. 이 책이 가장 중요한 주제는 이것입니다. 영향력을 끼치는 사람의 성공은 조건적인 것이 아닙니다. 환경도 아니라는 겁니다. 나아가서는 지식도 아니라는 것이요. 성품이요 . 습관 이라는 것입니다. 그 사람이 가진 독특한 성품이 있더라는 겁니다. 공통적으로 말이죠.

자, 우리는 여건이 좋아야 되고, 환경이 좋아야 되고, 누구 말마따나 처가 집을 잘 만나야 되고, 선배를 잘 만나야 되고, 무슨 정치가 줄을 타야 되고, 스티브코비박사가 사회학적으로 열심히 연구한 결론은 바로 성품이다. 일곱가지 성품을 말합니다. 좋은 습관의 사람이 성공했더라. 이런 사람이 '성공한다' 가 아니에요. '성공했다' 입니다. 이미 된 사람을 연구한 겁니다. 그러니까 이거는 부정할 수 가 없는 얘깁니다.

그리고 다시 들어가서 그 일곱가지 성품이 뭐냐? 한 마디로 하면 Proactivity, 주도성입니다. 주도적 체질의 사람이요, 주도적 습관을 가진 사람들이요, 주도적 체질, 그런 성품을 가진 사람입니다. '주도적이다'라는 말은 뭐냐 하면, 다시 또 설명을 붙이면 그것은 "행위와 결과는 모두 내가 책임진다" 그 말이요. 사람은 책임지는 만큼의 화려한 왕국을 살아가는 겁니다. 영역을 살아가는 것이요. 내 책임 내가 지면 화려한 왕국에 사는 것이요 , 남의 책임도 내가 지면 그 사람도 내가 다스리는 것이요. 내 책임과 남의 책임까지 많은 사람들의 책임 까지 다 내가 느끼고 살면 그 사람은 그 만큼 넓은 영역의 인생을 사는 겁니다. 내 책임은 전혀 없고 완전히 남의 책임이라고 하고 환경 탓으로 돌리는 순간, 당신의 존재는 사라지고 마는 겁니다. 성공하는 사람은 이 사실을 잊어서는 안 됩니다.

어떤 남편이 하도 성격이 못돼서 불같아 가지고 자꾸만 벌컥벌컥 화를 냈습니다.
그래서 아내가 하는 말이
"여보, 왜 당신 점점 더 이렇게 성격이 못 돼지느냐?"고 충고를 했답니다. 그랬더니 그 남편 하는 말이 뭔 줄 아세요?
"나는 본래 안 그랬는데 너하고 살면서 이렇게 나빠졌다."
성격 나빠진 것이 마누라 때문 입니까? 이것은 좀 문제가 있습니다. 주도적이지 못한 사람에게 성공이 없다. 오히려 다른 사람이 잘못한 것도
"내가 잘못해서 네가 그렇구나 ."
이런 주도적인 사람이 성공을 합니다.

우리가 생각해야 합니다. 적어도 다른 사람에게는 결코 남을 원망하지 않아요. 환경을 탓하지 않아요. 환경이 잘 못될수록 더 강해지고 더 지혜로워 지니까. 더 성공의 길이 열립니다. 실패한 과거 때문에 미래를 망치지는 않습니다. 그런가 하면 진짜 문제점은 여기에 있습니다. 성공한 과거가 미래를 망치는 겁니다. 뭔가 지난날에 좀 잘된 것 같은 것이 있었습니다. 여기에 만 집착되어서 오늘과 내일을 망치는 겁니다.

어떤 분들, 일류대학을 나왔다. 그것 때문에 망친 더 사람들 많습니다. 지금 우리가 살고 있는 세계는 지식화사회입니다. 지식화사회는 과거 학력과 나이 경험은 중요한 요소가 아닙니다. 엄청나게 빠르게 바뀌는 지식화사회에서 학벌하나 붙들고 일류대학, 일류대학 하는 동안에 다 망합니다. 미래도 다 망치고 맙니다.

그런가 하면 어떤 사람들은 과거의 학력이 화려하지 않습니다. 그러나 그는 과거로부터 결별하고 열심히 살아가는 가운데 서 훌륭한 일을 많이 했습니다. 요즘 “내 안에 잠든 거인을 깨워라” 좋은 책을 보며 감동을 많이 받았습니다. 앤서니 라빈슨은 고등학교 출신자입니다. 한국 에서는 이 경력을 가지고는 장가가기도 힘들 겁니다. 그러나 세계적인 행동과학자가 되어 가지고 너무도 좋은 많은 일을 하고 있습니다. 도대체 일류대학은 나온 사람들은 다 어디 갔습니까?' 여러분 왜 그런지 아십니까? 성공한 과거가 걸림돌이 된 겁니다. 거기에 붙들려 있는 동안 미래로 향한 진취력을 잃어 버렸어요. 그러곤 원망 불평이에요. 세상이 어떻고 뭐 이 어떻고 말이에요.

워크숍참석자중에 이런 분이 있었습니다. 이제는 나이가 60이 다 되가는 부인인데 처녀 때 박사출신과 결혼한 분입니다. 이제 그분이 저에게 이런 말을 합니다. 선생님 이제 거의 살아보니까? 박사 그렇게 중요하지 않습니다. 박사라도 자기 일 제대로 못하고 얼마나 한 평생 다른 사람들을 고생을 많이 시키는지 이제 박사남편 싫어요! 아예 그 박사학위 아무 소용이 없어요. 중요한 것은 박사가 아니고 인간성입니다. 이렇게 얘기를 합니다. 과거의 경력이 오히려 좋은 사람을 못난 사람으로 만듭니다.

"성공하는 사람들의 특징은 항상 어떤 사항에도 감사하는 낙천적인 기질을 가지고 있습니다. 항상 긍정적으로 생각하고 모든 것이 잘될 것이라 낙천적으로 생각합니다. 그런데 대부분의 사람들은 모든 일에 감사하기 보다는 모든 일에 원망을 합니다. 불평하는 사람은 모든 일에 불평합니다. 원망하는 사람 역시 모든 일에 원망합니다. 반대로 똑같은 환경 속에서도 성공하는 사람은 다릅니다. 늘 모든 조건에 감사를 합니다. 이것을 아셔야 합니다.

장애우 들을 위해서 한 평생을 봉사하는 아주 훌륭한 어떤 분을 알고 있습니다. 한번은 그가 얘기하는 것을 들어 보았습니다. 너무 많은 감동을 받았습니다. 장애우 들은 여러 모습이 입니다. 그런데 이상한 건 팔 하나가 없는 사람이 있어요. 그럼 팔 두개 있는 사람을 부러워합니다. '팔 둘 있는 사람은 얼마나 좋을까?' 그런가 하면 또 팔 둘 다 없는 사람은 팔 하나 있는 사람 을 부러워해요. 왜냐하면은 이렇게 말한다고 합니다.

"나는 사랑하는 아내도 안아볼 수 가 없고, 사랑하는 아이들도 팔로 안아보지 못한다."이겁니다. 얼마나 괴로워요. 그 뿐 아니라 어떤 부인은 자기 남편이 12년 동안 식물인간으로 있는 겁니다. 12년 동안을 아내는 남편을 위해서 정성을 다하고 있는데 남편의 병세가 호전되지 않습니다. 그 아내의 소원은 남편이 한번만이라도 눈을 뜨면서 과거와 같이
"여보, 수고하오."
한 마디만 하는 이야기를 들었으면 한이 없겠다고 합니다.

그런고로 우리가 깊이 깨달아야할 절대적 진리가 하나 있습니다. 그것은 원망과 감사는 결코 환경에 문제가 아니라는 겁니다. 이건 습관이요, 이건 성품이요, 그건 존재의 문제지, 환경의 문제가 아니라는 겁니다.

가만히 보면 남편도 좋고, 마누라도 좋고 , 음식 솜씨도 좋고, 다 좋은 것 은데 그 가정에 문제가 많은 것을 봅니다. 또 어떤 때 보면은 '저런 집도 무사히 살 수 있을까?' 싶은데 그것도 또 잘 살고 있습니다.  그러니까 감사하는 마음과 낙천적인 마음은 환경이나 여건이나 조건과는 아무 관계가 없다. 이걸 알아야 합니다. 환경이 좋아서 감사하고 조건이 좋아서 성공하는 것이 아닙니다.

여러분 이거 알아야 됩니다. 실패하는 사람은 불평과 원망을 합니다. 그럼 왜 그렇게 할까요. 바로 과거 지향적이기 때문입니다. 특별히 우리 민족은 과거 지향적입니다. 옛날 얘기, 정말 옛날 얘기만 합니다. 옛날로 생각이 돌아갑니다. 거기에 문제가 있습니다. 과거로부터 완전히 단절할 수 있어야 합니다. 결별할 수 있어야 합니다. 그래야 성공합니다. 성공 했던 것도 그렇고 실패했던 것도 과감하게 결별을 해야 합니다.

이것을 알아야 합니다. 어차피 당신은 과거로 돌아갈 수는 없는 겁니다. 과거를 잊어버려야 합니다.  성공한 과거만 생각하면 문제입니다. 그것 때문에 이제 미래를 소망하지 못합니다. 성공하기 위해서는 과거로부터 깨끗이 끊어야 합니다. 그리고 그 다음에 할 일은 과거에 대한 해석 즉 분석을 잘해야 합니다. 어떻게 해석 하느냐는 겁니다. 어떻게 과거를 정확히 분석을 하는 능력입니다.

성공하는 사람은 항상 오늘이 어제 보다 더 낫다고 생각합니다. 어제보다 낫다, 작년보다 낫다, 언제나 지난 날 보다 낫다. 오늘 이 더 훌륭하다고 그렇게 생각하는 사람이 성공합니다. 성공하는 사람은 모든 일에 감사 할 수가 있습니다,

반대로 어떤 사람은 항상 과거가 오늘 보다 좋다고 생각합니다. 그때는 그때대로 죽을 지경으로 살아놓고도 "그때가 좋았지∼"그래요 . 자꾸만 옛날로, 옛날 지향으로 돌아갑니다. 과거에 대한 해석 능력에 문제가 있는 겁니다. 그게 이성이 제 기능을 하지 못하기 때문입니다. 그런가 하면 과거의 잠깐 잠깐 에 있었던 즐거움과 쾌락 그거 하나를 기억하고 있는 겁니다. 그래서 늘 과거에 매여 있어서 밝은 미래의 기회들을 스스로가 포기를 하면서 오늘도 살아가고 있습니다.


(출처) 한국성공비전센타 / http://www.ksvc.co.kr

김사장님,

지난번 만났을 때 '기자는 기업체의 어떤 부분을 중시하는가'라고 물으셨지요? 그때는 워낙 뜻밖의 질문이라서 제대로 답변을 드리지 못했는데, 뒤늦게 '숙제'하는 심정으로 이렇게 글을 띄웁니다.

맥킨지의 컨설턴트들은 낯선 기업을 방문할 때 세 곳을 주의깊게 관찰한다고 합니다.

하나는 화장실. 모든 건물 가운데서 가장 지저분한 곳이 화장실이기 때문에, 이곳이 산뜻하게 정리돼 있으면 다른 곳은 더 이상 살펴볼 필요조차 없다는 것이지요. 다른 하나는 사원식당입니다. 사원식당이 상징하는 것은 직원들의 복지 수준으로, `인재가 곧 경쟁력'이라고 하는 기업에서는 더없이 중요한 곳입니다. 마지막은 안내 데스크. 외부에서 기업을 방문할 때 처음 접하는 곳이 바로 안내 데스크 아닙니까. 따라서 이곳 직원들의 외모와 말투, 친절도 등은 곧 그 회사의 첫인상으로 각인되게 됩니다.

그렇다면 기자들은 기업체의 어떤 점을 가장 중요하게 여길까요. 사람마다 기준이 제각기 다르겠지만, 저는 `커뮤니케이션'을 첫째로 꼽습니다. 사내외적으로 의사소통이 제대로 이뤄지고 있는가, 그리고 그 과정에서 예절이 지켜지고 있는가 하는 것이지요.

얼마 전 저는 세계적 컨설팅 업체인 딜로이트투쉬, 국내 최대의 신용정보회사인 한국신용평가정보와 손잡고 한국의 고속성장 기업을 선정하는 프로젝트를 진행했습니다. 한신평정보가 기업 데이터베이스를 갖고 있는 30여만개 기업 가운데, 거래소, 코스닥 기업과 외부감사를 받는 자산규모 70억원 이상의 1만790개사를 대상으로 조사를 벌였고, 이 가운데 상위 50개사를 선정했습니다.

그런데 이들에 대한 시상식을 준비하면서 저는 놀라운 사실을 발견했습니다. 성장률 측면에서는 전혀 나무랄 데 없는 기업들이지만, 커뮤니케이션 측면에서는 아쉬운 기업들이 적지 적지 않았던 것입니다.

가장 대표적인 경우가 벤처기업 D사였습니다. 이 회사는 직원이 100명 정도에 불과한데도, 회사 내부적으로 체계적인 의사소통이 전혀 이뤄지지 않았습니다. 시상식을 앞두고 이 프로젝트의 추진 배경과 선정 결과 등을 알리기 위해 회사에 5~6차례 전화를 걸고 이메일을 보냈음에도, 이 회사는 아무런 반응도 보이지 않았습니다. 사장과의 전화 통화가 불가능했던 것은 물론이고, 사장에게 메시지 전달조차 제대로 되지 않았습니다. 이같은 사실은 시상식장에 불쑥 나타난 그 회사 사장이 확인해 주었습니다. 조그만 회사가 이렇게 관료적이고 의사소통이 안된다는 것이 이해가 되십니까.

물론 반대의 경우도 있었습니다. N사가 대표적이지요. 이 회사는 회사 홈페이지에 사장을 포함한 전 직원의 사무실 전화번호와 휴대폰 번호를 공개하고 있었습니다. 이 회사의 사이트에 들어가 본 저희 신문 편집국 기자들은 모두가 신선한 충격을 받았습니다. 사장의 휴대폰 번호는 명함에도 기재하지 않는 것이 보통인데, 인터넷 사이트에 공개함으로써 모든 사람들에게 전화할 수 있도록 한 발상 자체가 놀랍지 않습니까. 이렇게 하면 사방에서 걸려오는 전화로 업무가 마비되지 않겠느냐고 생각하실지 모르겠지만, 실제로는 그렇지 않다는 것이 회사 관계자의 설명이었습니다. 특별한 용무가 없는 경우에는 전화를 거는 사람이 거의 없다는 것이지요.

요즘 기업들은 너나 할 것 없이 고객관계관리(CRM)의 중요성을 강조하며 시스템을 도입하느라 난리입니다. 고객의 속성을 정확하게 파악해 영업을 펼치는 것이 성공의 지름길이라는 것이지요. 막대한 규모의 자금이 들어가도, 기업들은 이것을 응당 지불해야 할 비용으로 간주하고 있습니다.

하지만 물리적 시스템보다 중요한 것은 내부 구성원들의 자세입니다. 기업 내부적으로 의사소통이 얼마나 월활하게 이뤄지고 있는가, 그리고 외부의 의견을 기업 경영에 반영할 준비가 되어 있는가 하는 것이지요.

김사장님,

사장님 회사는 앞서 예로 든 유형 가운데 어느 쪽에 가깝습니까. D사쪽인가요, N사쪽인가요.

"열심히 노력했는데도 상사가 몰라줄 때 직원들이 어떤 느낌을 갖는지 안다면 과거와 같이 행동하지는 않을 것이다."

대부분의 직원들은 상사들의 인정에 굶주려 있다. 여러분이 재직중인 조직도 예외가 아니다. 이미 직원 중 몇 명은 인정을 받지 못한다는 것 때문에 사기가 떨어져 있거나 심한 경우에는 회사를 떠나야 겠다고 마음먹고 있을 수도 있다.

아직도 상당수의 경영자들이 공식적으로 이야기하는 것과는 달리 마음 속으로는 뭐니뭐니해도 직원들에게 가장 중요한 것은 급여일 것이라고 생각하고 있다. 그러나 그것은 그들의 생각일 뿐이다. 직원들의 생각은 다르다. 그들이 가장 중요하게 생각하는 것은 좋은 성과를 냈을 때 상사가 인정해주는 것이다.

그렇다면 왜 경영자들은 직원들을 인정해 주는데 인색한 것일까? 크게 4가지를 들 수 있다.

1. 질책을 하지 않는 것이 곧 일을 잘하고 있다는 의미라고 생각한다.

이러한 행동을 하는 것은 권위주의적인 경영자들이 많은데 자신들도 그러한 상사 밑에서 근무했던 경우가 많다. 또 이러한 타입의 경영자들의 상당수는 "봉급을 받으면 열심히 하는 것은 당연한 것이 아니냐?"는 생각을 갖고 있다. 따라서 다른 경영자들이 직원들을 칭찬하는 것을 좋게 보지 않고 감성적인 직원, 칭찬해주면 좋아하는 직원들에 대해서 좋은 평가를 하지 않는다.

2. 보상과 인정은 인적자원 관리를 담당하는 부서의 책임이라고 생각한다.

3. 직원들의 업적을 관찰하고 측정하는데 충분한 시간을 할애하지 않는다.

4. 어떻게 인정해줘야 하는지 방법을 모른다.

방법을 배우지 않거나 스스로가 인정 받는 것을 경험하지 않으면 당연한 일이다.


인정해주는 방법 두 가지

직원들의 성취를 인정해주는 방법에는 두 가지가 있다.


1. 특정한 직원(들)을 인정해주고 동기부여 해주기 위해서 주어지는 비공식적인 보상

비공식적인 보상을 최대한 효과적으로 사용하기 위한 6가지 요령이 있다.

1)보상을 개인의 취향에 따라 선택한다

2)보상은 성취의 수준에 적합해야 한다. 적은 성취에 과도한 보상이 되어서는 안된다

3)보상은 해당 성취가 이루어진 후에 신속하게 주어져야 한다.

4)왜 보상이 주어지는지 이유를 분명하게 밝혀야 한다.

5)그룹과 개인을 동시에 인정해주어야 한다. 그룹 구성원 전체의 공로를 인정하되 동시에 그룹 중에서 가장 공헌이 큰 사람을 찾아서 개인적으로 그 공로를 인정해주어야 한다.

6)직원들이 보상으로 받아들이는 것으로 보상해야 한다. 예를 들어 연말에 주는 보너스를 직원들이 보상으로 받아들이지 않고 당연하게 주어지는 것으로 생각한다면 연말보너스는 동기부여의 효과를 더 이상 갖지 못한다.

회사에 중요한 특정 업무에 직원들이 관심을 갖고 공헌하고자 하는 마음이 들도록 하려면 다음과 같은 7가지의 상을 주는 것을 고려할 필요가 있다.

1)우수사원상: 긴급한 프로젝트의 성공적인 완수, 부서간의 협력증진, 회사의 비용을 크게 절감시키는 아이디어의 제시, 팀웍 강화

2) 생산성과 품질향상에 대한 공로상

3)좋은 제안을 많이 한 직원에게 주는 제안상

4)고객서비스 대상

5)판매대상

6)특정한 팀원들 모두에게 주어지는 우수팀상

7)개근상과 안전대상


2. 전직원의 동기부여를 목적으로 하는 회사차원의 공식적인 인정과 보상

회사차원의 공식적인 보상 프로그램을 잘 만들어서 운용하게 되면 좋은 직원들이 이직하지 않고 열심히 일하도록 하는데 커다란 도움이 된다. 몇 가지 아이디어를 제시해보면 다음과 같다.

1)다양한 직원들의 니즈를 충족시킬 수 있지만 동시에 소수의 직원들에게는 파격적인 보상이 주어지는 차별화된 보상시스템

2)단순하면서 단기간 동안 운영되는 콘테스트

3)다른 사람들에게 자랑할 수 있는 견학, 여행 이벤트 등에 참여기회부여

4)필요한 능력을 길러주는 교육 훈련 등 자기계발 기회부여

5)승진, 특별한 임무 부여, 멘토의 역할 부여

6)스톡옵션 부여

7)결혼기념일 또는 생일축하

8)직원 자신들이 선택하는 맞춤 복지제도

9)직원들이 참여할 수 있는 자선활동, 자원봉사활동

공식적인 보상을 회사와 직원의 니즈와 연계시키고, 보상의 공정성을 확보하고 적시에 보상을 주도록 하는 것이 중요하다. 보상의 가치를 알리되 과장되거나 너무 떠벌리지는 않도록 하라.

만일 어떤 보상을 주는 것이 효과적인지 알 수 없을 경우에는 일방적으로 결정하지 말고 직원들에게 물어보는 것이 좋다. 만일 보상이 직원들의 니즈에 적합하지 않으면 보상의 동기부여 효과는 기대하기 어렵기 때문이다. 직원들에게 다양한 선택지를 제시한 다음 그들이 자신의 생각에 따라서 선택하도록 하는 것이 효과적이다.

대기업 간부를 거쳐 중견기업의 오너가 된 박 사장은 젊은 시절 많은 고생을 했다. 일류고에 일류대를 나왔지만 산다는 것이 그렇게 만만치 않았던 것이다. 총명하긴 했지만 이상하게 고시(考試)와는 인연이 닿지 않았다. 몇 번의 실패 후 우연히 산에서 만난 노승에게 자신의 신세를 털어놓았다. 그러자 그 노승은 “한 번 더 떨어지면 나를 다시 찾아오게.”라고 얘기했다. 그 순간 그는 “고시와 나는 인연이 안 닿는구나.”라고 생각하고 일반 대기업에 취직한다.

대기업에서의 생활도 그리 만족스럽지는 않았다. 과도한 업무, 얼마 안 되는 봉급, 밝아보이지 않는 미래… 하지만 별 대안이 없어 주어진 일을 열심히 했다. 밑바닥부터 거치면서 기업의 구조, 프로세스, 사람 대하는 기술 등 많은 것을 배웠다. 무엇보다 기업이 어떤 메커니즘으로 운영되고 어떻게 가치를 창조하는지를 몸으로 느꼈던 것이다.

그러던 차에, 우연히 어려움을 겪고 있는 친구에게 자금을 빌려 주었다가 그 친구로부터 그 기업을 인수하라는 제안을 받고 고민 끝에 기업을 인수하게 된다. 새로운 업종인만큼 현장에서 몸으로 때우지 않으면 안되었다. 별 다른 고생없이 자란 그에게 거칠고 힘든 현장은 엄청난 도전이었다. 새벽부터 밤늦게까지 10년 이상을 현장에서 땀 흘리며 고생하고 노력해서 지금의 엄청난 성공을 거둔 것이다.

초년을 어렵게 보내고 뒤늦게 성공을 거둔 탓에 그는 늘 주변 사람들에게 조심해야 할 세 가지를 얘기한다. “초년 성공, 중년 상처, 말년 빈곤”이 그것이다. 초년에 어설픈 성공을 거두는 것 (아마 별다른 노력없이 거둔 성공을 조심하란 의미일 것이다), 중년에 가정에서 왕따 당하는 것, 말년에 돈이 없어 손주들 용돈도 못주고 자식에게 신세지는 것을 조심하라는 의미다. 세 가지 다 일리가 있지만 그 중에서 특히 초년성공을 조심하라는 그의 말이 나를 감동시켰다. 젊은 나이에 별 다른 노력없이 부모 덕에 또 여러 행운 덕에 잘 나가다 거품이 꺼지면서 망한 친구들을 많이 보았기 때문이다.

취업을 앞 둔 사람들에게 무슨 일을 하고 싶냐고 물어보면 다들 고급스런 일을 원한다. 내가 가르치는 경영학과 4학년 학생들에게 같은 질문을 하면 “마케팅, 기획, 홍보, 펀드매니저, 애널리스트…” 등 듣기에도 그럴듯한 일을 하고 싶어한다. 하지만 생산이나 영업 관련 일을 하고 싶다는 사람을 본 적은 없다. 그렇지만 기업이 어떤 과정을 거쳐 돈을 벌고 가치를 창조하는 지를 생각해 본다면 이 대답이 얼마나 황당한 것인지를 알 수 있다.

기업이 가치를 내는 두 가지 축은 생산과 영업이다. 이는 지식과 서비스업종도 마찬가지다. 어떻게 고객 니즈에 맞는 상품과 서비스를 생산할 것이냐, 또 생산된 상품과 서비스를 판매할 것이냐가 기업을 이끄는 중심축 인 것이다. 둘 중의 하나만 빠져도 기업은 작동하지 않는다. 그런데 아무 경험이 없는 신입사원이, 기업이 어떻게 운영되는지 전혀 감이 없는 사람이 어떻게 기업을 홍보하고 마케팅 할 것인가? 또 내부 사람들과 어떻게 커뮤니케이션을 할 것인가가 늘 의문이다.

우리 고객이 누구고, 그들이 무슨 생각을 하고, 무엇을 힘들어하고 어떤 경우에 좋아하고 어떤 경우에 실망하는지를 모르는 사람이 어떻게 전략을 짜고 기획안을 만들겠는가? 따라서 향후 자신의 목표, 적성에 관련없이 스타팅포인트로 생산과 영업을 사회초년생들에게 권한다. 기업의 오너가 승계를 위해 자식을 밑바닥부터 훈련시키는데는 다 이유가 있는 것이다.

젊을 때나 늙어서나 고생을 하고 싶어하는 사람은 아무도 없다. 누구나 늘 평안하고 경제적으로 풍요로운 생활을 꿈꾼다. 하지만 그럴 수는 없는 것이 인생이다. 누구나 한 번은 고생을 해야 한다고 가정하면 언제 고생을 하는 것이 좋을까? 어차피 한 번은 고생을 해야할 운명이라면 나는 젊어서의 고생을 택할 것이다. 그래서 옛말에도 “젊어서 고생은 사서도 한다.”고 하지 않았는가?

물론 생산현장에 가 있는 것, 물건을 들고 고객들을 찾아다니는 행위는 힘들고 고달프다. 하지만 그 고생이 나중의 풍요를 위해서는 필수적으로 거쳐야 할 코스라고 생각하면 생각이 달라질 것이다. 의도된 고생을 시도하기를 사회생활을 시작하는 사람들에게 권한다.


(출처) 지식경영온라인 / 한근태 / http://www.kmonline.biz

경영자는 곧 기업 그 자체라는 인식이 굳어지면서 경영자에게는 더욱더 많은 덕목이 요구되고 있다. 계속기업(Going-Concern)의 요구와 합치되기 위해서는 경영자는 다재 다능해야 하기 때문이다.

과거와 달리 경영환경이 유일 최상의 경영방식(One best way)을 찾는 보편주의에서 다원화된 경영을 추구하는 방식으로 변화하면서 남다른 혜안을 갖추는 것은 경영자의 몫이 되고 있다.

따라서 최근 들어 경영자 교육이나 세미나가 성행하는 것은 경영자 시대의 필연이다. 그런데 실패한 최고경영자(CEO)들의 대부분은 그들이 똑똑하지 못하거나 비전(Vision)을 제시하지 못하기 때문에 실패한 것이 아니라는 사실은 아이러니다.

실패한 CEO의 뒤편에는 너무나도 평범하지만 치명적인 몇가지 착각이 있다.


첫째, 실행력에 관한 문제다.

스탠포드대학의 교수인 페퍼(Pfeffer)와 서튼(Sutton)은 그들의 저서 'Knowing-Doing Gap'에서 회사의 전략이 제대로 실행되지 못하는 가장 큰 이유로 많은 기업들이 아직도 행동보다 말을 중요시하고 있다는 점을 지적하고 있다.

대부분의 경영자들은 문제가 발생하면 열심히 토론하고 해결책을 제시한다. 그런데 문제는 해결방법을 제시하고 행동계획을 세우는 것까지를 문제해결의 완결로 착각한다는 데 있다.

사실 기업에서 실행보다는 문제를 분석하고 해결방법을 모색하는 데 대부분의 시간을 투자하는 경우는 종종 볼 수 있는 현상이다.

또한 기업 내에서도 실제로 실행에 옮기는 사람보다는 계획을 수립하고 수려한 말솜씨로 이를 제시하는 사람이 높이 평가받고 중용 되는 경우가 흔히 있다.

이렇게 되면 구성원들은 당연히 실행보다는 계획수립이나 프레젠테이션에 중요성을 부여할 수밖에 없게 된다. 아무리 훌륭한 계획도 실행이 돼야 결과물을 얻을 수 있다는 점, 계획의 최종목표는 실행(execute)이라는 점은 가장 평범한 비즈니스 철칙이다.


둘째, 능력에 대한 잘못된 개념이다.

능력 있는 사람이 우대받고 부러움의 대상이 되는 것은 자연스러운 일이다. 기업에서 일을 하다 보면 실제로 많은 구성원들간에 능력 편차가 존재한다.

실제로 컴퓨터를 조작하는 데 있어서도 능력의 차이는 크다. 또 개인의 능력에 따른 결과의 차이는 실로 엄청날 수 있다.

그래서 기업체에서는 가능한 유능한 인적자원을 선발하려고 하고 또한 능력 있는 사람에게는 보다 높은 대우를 약속한다.

그런데 능력보다 더 중요한 문제가 있다. 바로 의욕이다. 능력이 없어서 문제가 되는 경우도 있지만 능력이 있는데도 그 능력을 발휘하지 않으려는 경우가 더 많으니 큰 문제다.

성과를 분석할 때 심리학자들은 P=f(A*M)라는 공식을 사용한다. 즉 성과(P:Performance)는 능력(A:Ability)과 의욕(M:Motivation)의 곱의 산물이라는 것이다.

즉 능력이 아무리 높더라도 의욕이 낮으면 좋은 성과가 나올 수 없고 의욕이 아무리 높더라도 능력이 낮으면 마찬가지로 성과가 떨어지게 된다.

그러므로 구성원의 능력을 향상시키고 의욕을 고취하여 북돋는 것이 좋은 성과를 위한 최선의 방책이다. 그러나 기업입장에서는 당장 능력을 높이는 것보다는 의욕을 높이는 것이 훨씬 빠르고 쉽다.

또한 구성원의 능력을 향상시키기 위해서 실시하는 교육도 동기부여가 전제되지 못하면 효과를 거둘 수가 없다. 의욕은 분위기에서 생겨나며 능력발휘의 토양이다.

따라서 유능한 사람을 스카우트하여 배치만 하면 저절로 능력이 발휘되고 회사의 성과가 높아진다는 사고는 잘못된 착각이다.


셋째, 숫자에 대한 맹신이다.

경영자들 중에는 모든 결과물은 계수화돼야 하고 그것으로 평가받아야 한다고 믿는 경우가 많다. 원래 숫자는 기업에서 통제의 용이성을 위해 사용되는 개념이다.

그런데 숫자가 제시하는 세계는 현실세계의 근사(近似)이지 현실 그 자체는 아니다. 현실세계는 숫자가 담지 못할 너무나도 많은 복잡한 요소가 내포돼 있다.

따라서 일시적인 계수의 마력에 도취돼서는 안 된다. 특히 전문 경영자일수록 계수를 통한 성과의 평가에 얽매이는 경향이 있다. 그러나 계수에 치중하면 할수록 경영자 자신의 위치도 계수에 의해 통제된다는 사실을 깊이 깨달아야 한다.

계수란 기업이라는 큰 빙산의 수면 윗부분에 불과하다. 따라서 높은 실적 계수가 꼭 신명나는 회사를 나타내는 것은 아니다. 기업의 경영에는 계수화되고 계량화될 수 있는 요소보다 더 중요한 다른 요소가 훨씬 많다.

협력(Cooperation)과 경쟁(Competition)이 동시에 추진되는 코피티션(Coopetition) 시대, 현대사회는 확실히 경영자로 하여금 과거의 사고와는 단절된 새롭고 다른 능력을 경영자에게 요구하고 있는 것도 사실이다.

따라서 남달라야 할 존재인 경영자는 경영의 ABC와 같은 기본적 소양보다는 세련되고 선진화된 경영개념과 기술을 습득해야 한다는 강박관념을 가질 수 있다.

그러나 시대의 환경이 다를지라도 전문적 지식의 부재보다는 평범한 기본의 망각으로 인해서 무너지는 경영자가 더 많다.

우리나라 기업에서도 전문경영인 시대로 접어들면서 직장인이라면 누구나 CEO를 꿈꾼다. 물론 그런 기회가 모두에게 주어지는 것은 결코 아니다. CEO에게 필요로 한 자질을 갖는 사람에게만 영광이 다가올 것이다.

많은 CEO는 "직위가 올라갈수록 외롭다"는 말을 자주 한다. 정말 그럴까? 혹시 CEO 스스로 그렇게 만든 것은 아닐까? 조직 내에 어느 정도의 상하위 개념은 있어야 하겠지만 모든 일에 있어서 그와 같은 원리를 적용할 경우 스스로 외로움을 초래하게 된다.

그렇지만 그런 것을 의식하지 않고 주위 사람들을 격려하고 따뜻한 마음을 가진 CEO라면 결코 외롭지 않게 된다. 누구에게나 호평받는 리더로서의 CEO가 되기 위해서 마틴 루터 킹은 몇 가지 조건을 언급했다.

첫째, 종업원들의 말을 경청하고 그들의 생각을 파악하라.

둘째, 호전적이면서도 온건해야 하고 현실주의자이면서 이상주의자이어야 한다.

셋째, 파우어(power)란 목적을 달성하는 능력이므로 멈추지 않는 용기와 무슨 일이 있어도 진전하려는 '결단력'이 필요하다.

넷째, 강한 자기 확신은 비난과 험담에 대항하는 가장 강력한 무기임을 잊지 않아야 한다.

다섯째, 이상을 '꿈'으로 생각하되 그것은 의미 있고 간결하며 상징적이어야 한다.

한편 CEO가 종업원들에게 비판을 할 때 꼭 알아두어야 할 점은 직위가 높다는 것을 제외하면 동료에게 대화할 때와 비슷하다는 점이다. 이때 분노를 일으키지 않도록 감정을 잘 조절해야 한다.

어렵기는 하겠지만 화가 날 때일수록 침착해지려고 노력해야 한다. 화날 때 '흥분'하는 사람보다는 '침착'한 사람이 결국 성공하는 경우를 심심치 않게 주위로부터 볼 수 있다.

그리고 비판하기 이전에 그것이 과연 비판할 가치가 있는 것인지를 검토해야 한다. 만약 이야기해봐야 좌절과 분노 그리고 혼란만 불러오는 비판이라면 아예 처음부터 하지 않은 편이 더 나을 것이다. 혹시 치료한답시고 오히려 병을 일으키는 것이 아닌지 생각해 보아야 한다.

아무리 신경을 써서 말한다고 하더라도 무분별한 비판은 상대방에게 깊은 정신적 상처를 안겨줄 뿐이다. 이런 모험을 감행하면서 꼭 비판해야 하는지 점검할 필요가 있다.

그리고 칭찬할 경우에는 가급적 다른 직원이 보는 앞이 좋지만 비판할 경우에는 그렇게 해서는 안 된다. 해당 직원과 단 둘이서 대면하는 것이 좋다. 예컨대 "중요한 문제로 할 얘기가 있는데 방해받지 않고 몇 분간만 우리 둘이 얘기하려면 언제가 좋을까?"라고 묻는다.

또 아침에 출근하자마자 혹은 퇴근 직전에 비판을 하는 것은 좋지 않다. 꾸중을 할 때도 정확하게 어느 부분이 잘못되었는지를 짚어서 하고 가급적 객관적인 수치를 들어서 비판을 해야 한다. 그래야 자신의 잘못을 빨리 감 잡을 수 있고 수정할 수 있기 때문이다. "자네 부서의 업무 달성량이 회사의 기준으로 보아 불과 50%에 불과한데 어떻게 된 일인가?" 등이 그 유형에 속한다.

CEO의 '직원들 위에서 군림하고 지위를 이용한 권위로 직원들을 부린다'는 생각으로는 이제 더 이상 기업목적을 효과적으로 달성할 수 없다. 기업조직이 전통적 수직구조를 벗어나 현대적 수평단위로 재편되고 있는 경영환경 하에서 CEO는 직원들의 효율적인 업무수행을 위한 조언자 및 지원자가 되어야 하며 사기를 진작하고 동기를 부여하는 존재로 남아야 한다.

만약 스스로 묻기를 "나는 열심히 하고 있는데 직원들은 어디로 가고 있는지 또 왜 가야하는지를 모른다. 나는 분명히 이렇게 지시했는데 의도와 달리 엉뚱한 방향으로 가고 있다. 다른 사람의 의견을 들으려고 했는데 계속 내 이야기만 하는 것 같다. 내가 아니면 안될 것 같아서 차라리 혼자 하는 편이 낫다. 기술은 왜 이렇게 빨리 변하는지 공부는 해도해도 끝이 없네, 아! 지친다. 유능한 줄 알고 뽑았는데 일을 시켜보니 잘못 판단한 것 같다" 등의 말을 수시로 한다면 틀림없이 문제 있음을 알고 곧 바로 개선작업에 들어가야 할 것이다. 그렇지 않으면 오늘날 경쟁사회에서 CEO가 되기가 힘들며 설령 된다고 하더라도 그 생명이 무척 짧을 것이다.

CEO(최고경영자)가 기업 경쟁력에서 차지하는 비중이 60% 정도라고 말해진다. 벤처기업의 경우는 그 비중이 70-80%에 이른다고 하니 가히 최고경영자의 중요성을 미루어 짐작할 만하다.

컨설팅을 하다보면 대부분 기업의 경우 이만큼 성공한 것도, 혹은 이 정도 밖에 안된 것도 다 CEO의 영향이라는 것을 쉽게 알게된다.

결국 성공을 꿈꾸는 기업에 있어 최우선적인 일은 CEO의 경영능력을 높이는 것이다. 그렇다면 CEO의 경영능력을 배양하기 위해서는 어떻게 해야하는가?

필자는 그 첫 번째가 바로 기본에 충실하는 것이라고 믿는다. 만약 사장이 기본에 충실하지 않으면 이를 따르는 임원과 조직원들도 기본에 충실하지 않는다. 이렇게 되면 결국은 경쟁력 없는 회사가 되게 된다.

기본에 충실한다는 것은 의외로 간단하다. 우리 모두가 다 아는 평범한 것들이 바로 경영의 기본에 해당하는 것이다.

구체적으로 예를 들면, 최고경영자의 도덕성과 정도경영, 경영정보의 투명한 공개 (내부 직원 및 외부 이해관계자에게), 신뢰, 종업원을 최대한 존중하고 사랑하는 것, 좋은 문화를 가꿔가는 것, 최고경영자를 비롯한 고위임원의 솔선수범, 정에 의한 경영이 아닌 합리적인 인사원칙 견지, 주주중심의 경영, 수평적인 조직, 책임과 권한의 하부 위양 (Empowerment), 그리고 전 사원의 참여에 의해 비전을 만들어가는 조직, 지식경영, 적절한 성과 보상체계, 기술과 마케팅의 적절한 조화, 고객중심 경영, 이런 것들이다.

역으로 기본에 충실하지 않는 경영은 무엇인가? 경영정보의 조작 및 은폐, 종업원을 자산으로 보지 않고 단순한 머슴으로 보는 자세, 수직적이고 위계적이고 관료적인 조직, 최고경영자가 전권을 휘두르는 경영, 장기적 비전보다는 그날 그날 목표달성에 매어 살아가는 직원들, 고객 보다는 사장을 무서워하는 회사와 같은 것이다.

모 재벌그룹의 전문경영자가 하루는 재벌회장 모친의 전화를 받았다고 한다. 전화인즉슨, 입찰에 참여한 업체 중 최하위에 해당하는 업체에게 공사를 맡겨달라는 것이었다. 그러면서 하는 말 내가 회장에게 직접 얘기할까‚ 하는 것이었다. 분명 이는 기본에 충실하는 것이 아니다. 또 있다.

얼마 전에 비교적 잘나간다는 벤처 회사에 가서 결재 단계가 7-8단계에 이른 것을 보고 깜짝 놀란 적이 있다. 이는 누구보다도 속도의 경쟁에 민감해야 할 벤처기업 입장에서 당연히 기본에 충실하지 않는 것이다. 무심코 넘기는 기본의 무시, 그것이야말로 기업의 성패를 가르는 독약이 될 수 있다.

세계 최고의 전문경영자라 칭송받는 GE 잭웰치 회장의 성공요인 중 핵심적인 것이 기업경영현황에 대한 투명한 정보 공개로 보는 학자들이 많으며, 웰치 회장의 경우 자신의 업무 중 50%를 관리자급 이상의 인사관리에 투여했다 할 정도로 인재를 중요시하는 경영을 해왔다. 이와같이 웰치 회장의 경영활동 중에는 우리가 쉽게 이해하지 못할 것은 하나도 없다. 다만 기본을 있는 그대로 충실하게 이행하는 것만이 다를 뿐이다.

최근 경영혁신의 성공사례로 각광을 받고 있는 한국전기초자 서두칠 사장의 사례도, 정보의 공개, 종업원에 대한 애정, 그리고 최고경영자의 솔선수범등 누구나 다 아는 기본에 충실하는 것이 성공의 첩경임을 시사해준다. [우리는 기적이라 말하지 않는다]라는 책을 보면 서두칠 사장이 새로운 혁신기법의 동원없이 기본과 원칙을 철저히 준수함으로써 혁신에 성공한 사례를 생생히 볼 수 있다.

우리는 기본에 충실하라는 원칙에서 두 가지 시사점을 발견할 수 있다. 아는 것 보다 행동하기가, 특히 일관성 있게 행동하기가 훨씬 어렵다는 것과 경영의 상식들을 점점 더 넓혀서 체화하는 것이 경영자의 할 일이라는 점이다.

실패도 나름이다. 개인적인 망신에 그치는 것이면 얼마든지 반복돼도 회사 차원에선 별 문제 없다. 실무자들 혹은 하급 사원들의 실수가 대개 이런 부류다.

정해진 마감 시간을 어기거나, 목표수준에 품질을 맞추지 못하는 것, 혹은 엉뚱한 곳에 물건을 잘못 배달하거나 중요한 전화메모를 전하지 않고 퇴근하는 것 등등. 야단을 치는 상사나 욕을 먹는 직원 모두 유쾌할 것 없는 일이지만 이런 실패는 그야말로 병가의 상사다. 이런 실수가 회사를 ‘말아먹는’ 일은 없기 때문이다. 개인으로 보면 나쁜 버릇 정도에 비길만 하다. 초조해지면 손톱을 물어뜯거나, 의자에 앉아 다리를 떨거나 하는 식 말이다. 보기엔 좋지 않지만 그것이 사람 됨됨이를 평가하는 절대적인 기준은 되지 못한다.

회사에서 정말 중요한 것은 바로 경영자의 실수나 실패다. 잘못된 경영 판단은 회사의 운명을 좌우한다. 시장 수요를 잘못 읽고 감행한 거대 투자는 곧바로 회사를 위기에 빠뜨린다. 반복되는 것은 물론이요 한번만 있어도 안되는 것이다. 이런 실패에 비하면 기회를 놓치는 것은 어쩌면 작은 실수다. 당장 망하지는 않기 때문이다.

경영자가 위험회피적(risk-averse)이면 그 회사는 비약적으로 성장하기는 어려워도 좀체 위기에 빠지지는 않는다. 돌다리도 두드려보고 건너는 스타일이다 보니 간혹 늦게 건너게 되는 수는 있지만, 미끄러져 빠지는 일은 적다. 반면 경영자가 위험감수형(risk-taking)이면 그 회사는 ‘도 아니면 모’ 식이 되기 쉽다. 크게 성공하는 수도 있고, 쫄딱 망하는 수도 있다.

이렇게 단순한 그림을 그려놓고 보자면 경영자의 책무는 명확해진다. 바로 회사의 운명을 좌우하는 큰 결정을 내리는 것이다. 직원들이 아무리 못나봐야 그 실수의 파급효과는 작다. 경영자는 그래서 다른 무엇 보다도 자신이 회사의 흥망과 직원들의 행,불행을 좌우하고 있음을 알아야 한다. 화살을 쏘려면 항상 자신을 먼저 겨냥해야 한다. 권한도 책임도 경영자의 것이다.

당신이 직장인으로 사는 한 당신 앞에는 크게 보아 두 가지 길이 있다. 승진을 거듭 해 경영자가 되거나, 도태해 직장밖으로 밀려 나가는 것이다. 요즘에야 경영 책임을 면제 받은 채 자신의 분야만 파는 전문가적 직책도 생겨나고 있지만 아직까지는 주류가 아니다.

경영자가 되는 것과 도태되는 것만이 앞에 놓여진 선택이라면 우리가 무엇을 선택해야 할 지는 자명하다. 모든 직장인은 그러니까 경영자가 되기 위해 지금 직장 생활을 하고 있는 것이다. 여기서 시간적인 경과를 제외하고 말하면 이렇게 단순화할 수 있다. 모든 직장인은 경영자다.

당신이 아직 초금 매니저인 과장이 되기 전이라도 이제부터 경영자의 태도를 갖고 일해야만 하는 이유다. 당신의 업적 아니면 실수가 아직 회사에 전혀 영향을 미치지 않을 때부터 연습해야 정말로 경영자가 됐을 때 제대로 결단을 내릴 수 있다. 왜 연습을 해야 하는가? 안타깝게도 준비가 전혀 되지 않은채 경영자가 되는 경우가 대부분이기 때문이다.

자, 대기업에서 경영진이 되는 경로를 한번 보자. 우리 실정에서 ‘차분하게’ 경영수업을 쌓을 수 있는가? 오너 자식이 아니라면 때에 맞춰 재교육을 받고, 핵심 부서를 두루 돌아 회사 전반을 아우를 수 있는 여유를 갖기가 어렵다. 정말 ‘재주있는’ 사람의 경우는 사정이 더 열악하다. 부서장들이 놓아주지 않기 때문에 재교육의 기회가 없었던 것은 물론 여러 부서의 경험을 쌓기도 어려웠다. 그러니 20년여년 정신없이 일하다 어느새 임원이 돼버리는 것이다. 회사 전체를 꿰뚫어보는 시야을 갖추지 못한 채 중요한 결정을 내려야 하는 위치에 오르는 셈이다.

그래도 사내 피라미드가 높고 넓은 것이었을 때는 문제가 덜했다. 이사대우 → 이사 → 상무 → 전무 → 부사장 → 사장 하는 식으로 임원진에 ‘인플레’가 있어 초급임원들의 부담이 적었기 때문이다. 요즘은 직제 개편에 따라 초급임원이 ‘상무보’로 불리고, 곧바로 관계사의 대표를 맡는 경우가 많아졌다. 과장해 말하면 부서장에서 경영진으로 ‘갑자기’ 바뀌게 된다는 얘기다.

그래도 부서장으로서 관리자 경험을 쌓다가 경영진이 되는 경우는 ‘양반’이다. 요즘은 갑자기 경영진이 되는 경우가 얼마나 많은가? 벤처 창업의 경우, 직장 경험도 제대로 쌓지 못한 이들이 어느날 경영자가 된다. 지금 회사에선 과장이지만, 당신도 당장 내일부터 작은 벤처업체의 부사장으로 일할지 모른다.

요컨데, 경영에 대한 관심은 이제 겨우 ‘말단’인 직장인도 갖지 않을 수 없는 필요불가결한 것이 됐다. 경영에 대한 얘기는 나중이 아니라 지금의 일이요, 남의 것이 아니라 바로 우리의 얘기며 지금부터 아주 진지하게 논의해야 하는 사안이 되는 것이다.

좀 더 무협지적으로, 처세론적으로 얘기하자면 당신은 지금부터 ‘집권 계획’을 세우고 가다듬어야 옳다. 그렇지 않으면 갑자기 당신이 경영진이 됐을 때, 처음부터 시행착오를 반복해가며 일할지 모르기 때문이다. 회사의 운명도 같이 요동을 칠 가능성이 높다.

회사의 중요한 일이 있을 때 이런 연습을 해보자. “나라면 어떻게 하겠는가”를 스스로 묻고 나름의 대안을 만들어보는 것이다. 생각 해보는 것에 그치지 말고 문서로 만들 수 있어야 한다. 바람직하게는 남들과 토론을 해보는 것이 좋겠지만 관련 부서가 아니면, 그럴만한 직급이 아니면 주제넘은 짓이 되고 가욋일이 되기 쉽다. 임원이라고 당신이 전혀 모르는 고급 정보를 갖고 결정을 내리는 것이 아니다. 오히려 여러 부서의 민원들을 고려하다 보면 선택폭은 훨씬 좁아진다. 그것도 마감시간에 쫓기면서 말이다. 지금 당신이 가상으로 대안을 만들 수 없다면 당신은 임원이 됐을 때도 만들 수 없다고 봐야 한다. 그 연습에서 당신의 ‘경영자 되기’ 혹은 ‘CEO되기’계획은 가닥을 잡을 수 있다.

의외로 많은 경영자들이 준비하지 못한채 경영진이 된다. 정보는 많아지지만 무엇이 진짜 정보인지 분간하기 어려운 홍수 속에서, 강한 적들과 경쟁하면서, 변덕스러운 고객을 상대하면서 그리고 마감에 쫓기면서 결정을 내려야 한다. 많은 경영자들이 반성없이 유행을 좇게되는 건 이 때문이다.

새로운 경영자가 나타날 때 마다 고객만족 경영, 지식 경영, 품질 중시, 조직개편이 새삼 강조된다. 최소한 그렇게 하면 뒤처지지 않고 실패는 않을 것이란 막연한 신념의 소산이다. 다시 원론으로 돌아간다는 얘기다. 왜? 연습을 해보지 않았기 때문에 남들이 이제껏 시행착오를 겪어 그나마 쓸모 있다고 인정한 것들을 답습하게 돼있다는 얘기다. 그리면서도 직전 경영자와의는 차별해야 하니 그 강도만 높이는 경우가 많다. 그러나 거기에 함정들이 숨어있다.

사랑하려면 상대방을 알아라


어떤 남편이 있었습니다. 그는 앞으로 절대 담배 안 피우겠다고 자식들 앞에서까지 약속해 놓고는 돌아서서 피우게 되었습니다.
그리고 그 현장을 아내에게 들키고 말았습니다. 그것을 본 아내가 얼마나 낙심이 되었겠습니까? 부인은 화가 나서 다그칩니다.
"당신, 애들한테까지 약속해놓고 아빠 체면에 이게 뭐예요? 안 하신다고 했으면 안 해야지." 그러자 체면이 구겨진 남편이 이렇게 답했다고 합니다.
"여보, 내가 언제 앞으로 안 피우겠다고 했지, 옆으로 안 피우겠다고 했어? 나 지금 옆으로 피우는 거잖아." 남자가 변한다는 게 얼마나 어려운 일인지를 빗대는 이야기입니다.

우리가 사랑하긴 하되 상대방을 알고 어떤 지식에 기초해서 그를 사랑한다면 더욱 상대방을 변화시킬 수 있고, 성숙시킬 수 있으며 거기서 행복이란 열매가 주렁주렁 맺힐 거라는 말씀입니다.

그러나 우린 어떻습니까? 대부분은 여자가 어떤 존재인지, 남성이 어떤 경우에 자존심이 상하는지에 대한 아무런 지식도 무작정 사랑이라는 이름으로 덤벼들 때가 많습니다.

즉, 막연한 접근보다는 구체적인 지식에 기초한 접근이 훨씬 사랑의 열매를 빨리, 더 많이 맺을 수 있다는 말씀입니다.

영어로 사랑을 어떻게 표기합니까? LOVE 지요. 이 단어가 재미있는 것은 그 사전적 의미 때문입니다. LOVE는 '만족케 한다' 또는 '배부르게 한다'는 뜻이 있습니다.

즉 사랑하는 것은 상대방을 만족케 하고 배부르게 한다는 말입니다. 서양사람들은 이렇게 말놀이를 즐깁니다. 이 말놀이를 즐기다보면 중요한 진리를 기억하거나 발견할 수도 있기 때문입니다. 저는 여러분들에게 love라는 단어를 가지고 말놀이를 해봄으로써 우리가 우리의 가족들 또는 우리의 배우자와 우리의 자녀들을 어떻게 만족시키고 어떻게 배부르게 할 것인가에 대한 얘기를 나눠보려고 합니다.

love의 첫 알파벳인 L은 무엇을 뜻할까요?

이 첫 번째 L을 저는 이렇게 소개하겠습니다. laugh, 즉, 웃음입니다. 사랑하는 이에게 가장 먼저 주어야 할 양식이 있다면 그건 바로 웃음입니다. 사랑한다면서 짜증내고 불평하고 화를 낼 수 있습니까? 사랑하는 이에게 줄 수 있는 가장 큰 선물은 다른 것이 아니라 웃음입니다.

그 웃음 속에 결국 행복이 있습니다. 한번도 웃지 않는 관계는 결코 좋은 관계라고 할 수 없습니다. 부부라는 관계도 결국 웃음을 나눌 수 있을 때 더욱 친밀하고 아름다운 관계를 가질 수 있습니다.

부부라는 관계도 따지고 보면 다른 것이 아니라 그런 웃음을 나눌 수 있을 때 더욱 큰 친밀감으로 하나 될 수 있는 사람들입니다. 자녀들에게도 마찬가지입니다. 자녀의 정서를 만족시켜 줄 만한 것들을 찾을 때 웃음만큼 귀한 것은 없다고 봅니다. 웃음 속에는 위기를 극복하는 지혜가 깃들어 있습니다.

웃음은 어떤 상황 속에서도 절망하지 않는 희망이 무엇인지를 깨우쳐주기도 합니다. 그러나 만약 삶의 여러 문제들을 웃음으로 풀지 못하고 계속 스트레스로 남겨버리면 우리는 정신의 변비현상을 맞이할 수밖에 없습니다.

우리 정신도 변비현상에 빠져든다는 것입니다. 사실, 우리 주부들이 얼마나 많은 스트레스를 느끼고 또 그것과 함께 살아갑니까? 그 스트레스의 삶에서 탈출하는 방법은 하나밖에 없습니다. 마음의 여유를 누리는 것, 정서적인 안정된 삶을 누리는 것입니다. 그것이 바로 무엇입니까? 자주자주 웃음을 즐기는 것입니다.

사랑이란 OK다

LOVE의 두 번째 활자가 무엇입니까? O, 즉, 사랑이란 OK입니다.
저는 사랑이란 상대방에게 "Your OK!"라고 말해주는 것 즉, 자존감을 한껏 높여주는 것이라고 할 수 있습니다.

우리가 살다보면 이상하리만큼 부정적인 언어를 너무 많이 쓰게 됩니다. '된다'라는 말보다는 '안 된다'는 말이 훨씬 많습니다.

일반적으로 한 사람이 16세 될 때까지 쓰는 부정적인 언어가 하루 평균 29.7개라고 합니다. 긍정적인 말이 없습니다. 긍정적인 말로 상대방의 자존감을 높여주는 것이야말로 사랑의 가장 중요한 원리라고 생각합니다. 그럴 때 사람들은 행복감을 느끼기 때문입니다.

이런 말을 기억합시다.
"아빠가 자녀들에게 줄 수 있는 최고의 선물은 그 애들의 어머니를 사랑해주는 것이다."
걔네들의 어머니는 누구겠어요? 마찬가지로 우리가 남편을 향해 자존감을 세워주고 위해주면 남편은 세상에서 살맛을 느낍니다. 아이들도 기뻐합니다. 성공하는 남편 뒤에는 그 남편의 하는 일마다 오케이 싸인을 해준 아내가 있다는 것을 기억하시기 바랍니다.

LOVE의 세 번째 V는 무엇을 뜻할까요? 바로 victory, 승리를 뜻합니다.
제 아들 녀석이 이런 얘기를 저에게 하나 건네줍니다. 부부라고 하는 것이 무엇입니까? 부부싸움을 해서 누군가 승리자가 되면 거기엔 반드시 패배자가 남는다는 걸 기억해야 합니다.

부부는 한몸이기에 부부싸움은 누군가 승리하고 패배하는 게임이 아닙니다. 그래서 "사랑하는 이 곁에는 사랑하는 이들로 가득하지만 승리자 곁에는 패배자만 남는다."는 얘기가 있나 봅니다.

무엇보다 중요한 것은 함께 승리하는 것, 그것입니다. 옛부터 금슬 좋은 부부를 가리켜 '삼각배필'이라고 했습니다. 삼각배필이 무엇입니까? 가을운동회 때 두 사람의 다리를 묶거나 허리를 감아서 어깨동무를 하고 같이 뛰는 것 있지 않습니까? 그게 바로 삼각배필의 모습입니다. 그 게임을 보면 한 사람이 넘어지면 다른 한 사람도 반드시 넘어지게 되어 있습니다.

이것이 중요합니다. 항상 공동승리를 할 수 있도록 노력하는 것, 그래서 상대방에게 승리의 면류관을 씌워주는 것, 그렇게 해서 나도 승리하는 사람이 되는 것. 이것이 사랑의 세 번째 조건이라는 것, 그리고 거기에 비로소 행복이 열린다는 것을 꼭 기억하시기 바랍니다.

사랑이란 즐거워하는 것

마지막 E는 무엇을 뜻할까요? enjoy, 즉, 인생은 정말 즐기며 살 만한 가치가 있다고 생각합니다. 어떻습니까? 작은 일 하나에서부터 인생을 즐길 줄 아는 사람들이 된다면 거기에 바로 기쁨이 있고 행복이 있습니다.
우리가 즐기려고 마음먹고 살면 인생 자체가 즐거움입니다. 전화 녹음 하나 바꾸는 것, 가구의 위치를 바꿔보는 것, 상대방을 위해 예쁘게 화장해보는 것, 이 모든 것을 즐기시기 바랍니다.

우리가 마음먹고 인생을 즐겁게 살려고 하면 인생 자체가 큰 즐거움으로 다가옵니다. 이 네 가지 요소를 사랑의 네 수레바퀴라고 말합니다. 이 네 가지 요소가 정확하게 잘 굴러가야 바퀴는 잘 구를 수 있습니다. 행복을 향해 행복의 수레바퀴를 잘 굴러야만 하는 것입니다.


(출처) 한국성공비전센타 / http://www.ksvc.co.kr

시간은 정말 빠르다.

시무식을 한 것이 어제 같은데 벌써 계절은 겨울로 접어들고 있다.

쏘듯이 달려가는 시간을 바라보면서 시간의 아득함을 다시 느낀다.

무엇인가 하나를 완성하기에는 시간이 너무 짧음을 느끼기 때문이다.

그러기에 당대에 일가를 이룬 대가(大家)들의 열정과 지혜가 더더욱 부러워진다.

지식의 완성과 성공의 실현.

어떻게 대가들은 몇십년에 불과한 일생 동안에 상속과 유전조차 불가능한 지식의 완성을 이룰 수 있었을까.

어떻게 대가들은 당대에 부와 명예를 동시에 일궈낼 수 있었을까.

그들의 혜안과 통찰력에 귀를 기울여 보자.

1909년생인 피터 드러커는 '내일'을 이야기하는 노학자이다.

그는 미래를 바라보는 자신의 능력에 대해 이렇게 이야기한다.

"나는 예언을 한 적이 없다. 나는 그냥 창 밖을 내다보고 눈에 띄는 것을 바라볼 뿐이다. 하지만 아직은 남들의 눈에는 분명하지 않은 것을 말이다."

그의 눈에 '띄는' 다음 사회는 지식 사회이다.(Next Society, 피터 드러커 지음, 이재규 옮김, 한국경제신문)

즉, 지식이 지식사회의 핵심자원일 것이고, 지식근로자가 노동력 가운데 지배적 집단이 될 것이다.

그곳에서는 지식이 돈보다 훨씬 더 쉽사리 돌아다니기 때문에 국경이 없는 사회가 되고, 누구나 쉽게 정규 교육을 받을 수 있어 상승 이동이 쉬워지며, 성공뿐만 아니라 실패 가능성도 높은 사회가 될 것이라고 이야기하고 있다.

그렇다면 성공과 실패 가능성이 공존하고, 경쟁이 격화되는 시대에 하나 하나의 모래알에 불과한 개개인과 조직은 어떤 모습으로 살아갈까.

그 해답은 미국언론으로부터 현대적인 기업 경영의 진정한 창시자라고 칭송받고 있는 또 다른 대가 톰 피터스로부터 찾을 수 있다.

그는 자신의 '와우 프로젝트(WOW project)'에서 미래에는 수동적인 직장인에서 능동적인 '브랜드 인(人)'으로, 주어진 업무에서 창조적인 프로젝트로, 고립된 개인에서 연대적인 네트워크로의 전환이 필요하다고 주장한다.(Wow 프로젝트 1.2.3, 톰 피터스 지음, 김연성 외 옮김, 21세기 북스)

이제 내 이름은 브랜드가 되어야 한다.

'브랜드유(brand you)', 당신이라는 제품은 어떤 특징을 가지고 있는가.

나를 표현할 수 있는 자신의 특징은 무엇인가.

이제 나의 일은 프로젝트가 되어야 한다.

즉, 고정적인 음악을 연주하는 오케스트라 단원에서 즉흥연주가 생명인 재즈 연주가로 거듭나야 한다.

그리고 이제 모든 부서와 팀, 회사가 전문 서비스를 제공하는 하나의 프로페셔널 팀으로 거듭나야 한다.

이것이 바로 우리가 살아가게 될 내일의 자신과 일과 팀의 모습이라고 톰 피터스는 제시하고 있다.

내일을 내다보는 혜안과 함께 중요한 것은 미래의 성공을 만들기 위해 오늘을 사는 태도이다.

영국의 총리였던 벤저민 디즈레일리는 "우리는 상황의 창조물이 아니라 상황의 창조자들이다"라고 말하고 있다.

오늘의 태도가 내일의 성공을 창조해 나가는 것이다.

성공의 대가들은 그 창조되는 상황은 우리의 생각대로 만들어지는 것이라고 주장한다.

먼저 성공학의 대가 스티븐 코비는 7가지 습관의 중요성을 이야기하고 있다.(성공하는 사람들의 7가지 습관, 스티븐 코비 저, 김경섭, 김원석 옮김, 김영사)

그는 인간관계를 형성할 때 가장 중요한 요소는 우리가 무엇을 말하느냐, 어떻게 행동하느냐보다 우리의 사람됨이라고 주장하면서 머리보다 가슴으로 살아갈 것을 요구하고 있다.

즉, 피상적인 인간관계기법의 처세술로 살아가는 것이 아니라, 우리 내면의 깊은 성품으로 말과 행동을 해야 한다는 것이다.

그는 우리의 성품은 근본적으로 '습관'의 복합체이므로 "습관의 씨앗은 성품을 얻게 하고, 성품은 우리의 운명을 결정짓는다"고 주장한다.

여기서 성공하는 사람들의 7가지 습관은 개인적 차원에서 <>주도적이 되라 <>목표를 확립하고 행동하라 <>소중한 것부터 먼저 하라는 것과 대인관계에서 <>상호이익을 추구하라 <>경청한 다음에 이해시켜라 <>시너지를 활용하라는 것, 그리고 자기 쇄신을 위해 <>심신을 단련하라는 것이다.

이러한 7가지 습관은 더 큰 성과를 얻기 위해 자신의 노력과 다른 사람들의 노력을 결합하는 상호의존적 인간의 태도를 강조하고 있다.

이같은 습관을 결정하는 것은 생각과 태도이다.

철강왕 카네기의 성공법 분석으로 유명한 또 다른 성공학의 대가 나폴레온 힐은 성공을 위한 실천 프로그램으로, 그리고 인생 성공의 열쇠로 긍정적인 정신자세(PMA:Positive Mental Attitude)를 제시하고 있다.(놓치고 싶지 않은 나의 꿈 나의 인생 2, 나폴레온 힐 지음, 1990, 국일미디어)

그가 말하는 긍정적인 정신자세란 '개인이 자신이 선택하는 방법에 따라 자신의 의지력을 작용시켜, 자신에게 맞는 동기들에 근거해서 만들어내고 지켜가는, 자신감에 차고 정직하며 건설적인 정신상태'를 의미한다.

독일의 작가 요한 괴테는 이렇게 이야기한다.

"당신이 하는 것, 꿈꾸는 것은 모두 이룰 수 있으니, 시작하라. 대담함에는 천재성과 힘과 마력이 들어 있다."

바로 자신이 할 수 있다는 생각과 태도를 가질 때 이미 성공이 시작된 것이라고 보는 것이다.

그렇다면 어떻게 이를 기르고 유지할 것인가?

나폴레온 힐은 다음과 같은 10가지 단계를 제시한다.

<>신념을 가지고 자기 마음의 주인이 되라 <>자신이 원하는 일에 마음을 두고 원하지 않는 일은 과감히 떨쳐버려라 <>남에게 받고 싶은 대로 주어라 <>자기점검을 통해 부정적인 생각을 제거하라 <>행복하라! 다른 사람들을 행복하게 하라 <>관용의 습관을 길러라 <>자신에게 긍정적인 암시를 하라 <>기도의 힘을 이용하라 <>목표를 세워라 <>공부하라, 생각하라, 그리고 날마다 계획하라.

어제보다 나은 오늘을 살아가고 있는가.

오늘보다 더 행복한 내일을 살아가고 싶은가.

모든 것은 내일을 바라보는 지혜와 오늘을 살아가는 태도에 달려 있다.

다시 겨울 속으로 들어가는 지금, 미래의 혜안을 가진 대가들, 오늘의 태도를 이야기하는 대가들과 함께 새로운 내일을 설계해 보자.


(출처) 한국경제신문 / 서진영(자의누리 대표.경영학 박사