학원정보통

우리가 매일 되풀이 해 행하는 '습관'은 개개인의 인생행로를 결정하는, 가장 전신적이면서도 구체적인 기본원리중의 하나이다.

다시말해, 그것이 무엇이든 현재 가장 습관적으로 하는 일이 우리의 미래를 결정 짓는다.

인생이 뜻대로 풀리지 않을때마다 초조해 하고, 다른사람의 비판에 대해 공격적이거나 방어적인 자세를 취하며, 항상 자신이 옳다고 주장하거나, 불운한 상황을 실제보다 훨씬 더 비관적인 눈길로 바라보고, 인생이 위급상황인 양 행동하는 습관에 젖어 있다면 우리의 삶 역시 이러한 습관의 반영물이 되고 만다.

이말을 다시 하자면, 실패하고 좌절하는 연습을 하기 때문에 결국 좌절하고 마는 것이다. 이와 마찬가지로, 연습을 통해서 자신에게 숨겨져 있는 연민과 인내력, 친절, 겸손 그리고 평화하는 더없이 긍정적인 자질을 끌어 낼수도 있다

나는 인간은 연습을 통해 완벽해 질수 있으며, 그렇기 때문에 매일 매일의 습관에 주의를 기울여야 한다고 생각한다.

그렇다고 인생 전체를 원대한 계획으로 가득채우고, 목표달성을 향해 항상 자신을 질책해야 한다는 것은 아니다.

다만 자신의 내적·외적 습관을 의식하는 것이 삶에 큰 도움이 된다는 것이다.

지금 어디에 관심을 쏟고 있는가? 어떻게 시간을 보내고 있는가?
자신이 정한 목표에 도움이 되는 습관을 개발하고 있는가?
자신이 기대해온 인생이 실제 자신의 인생과 일치하는가?

스스로 에게 이러한 질문을 던져보고, 정직하게 대답하는 것만으로도 어떤방법이 자신에게 가장 유용한지 결정하는데 도움이 된다.

혹시 "나는 좀더 많은 시간을 혼자 보내고 싶어" 혹은 "나는 항상 명상법을 배우고 싶었어" 하고 말하면서도 어찌 된일인지 시간이 없어 그렇게 하지 못하지는 않았는가?

유감스럽게도, 많은 사람들이 마음을 살찌우는 일에 시간을 투자하기 보다는 세차를 하거나, 재미도 없는 시시껄렁한 텔레비젼 프로그램의 재방송을 보는데 더 많은 시간을 쏟는다.

하지만 만일 매일같이 시간을 내서 하는 일이 자신의 미래를 결정 짓는다는 점을 명심한다면, 분명 이전과는 다른 일들을 시작하게 될것이다.


- 사소한것에 목숨을 건다 중에서 -

아주 오래 된 기억이다. 초등학교 시절 매주 한번씩 학급 회의를 했다. 반장이 회의 주재를, 부장들이 보고를 했다. 그리고 학급 친구들이 주제를 놓고 이야기를 나눴다. 비교적 자유로운 분위기였다. 회의 내용은 서기가 기록을 했다. 그리고 논의된 주제는 다수결로 통과되고 40여분 지나면 회의가 끝이 났다.

학급회의를 할 때는 담임선생님이 들어오지 않는다. 그랬기에 맘껏 이야기를 할 수 있는 유일한 시간이기도 했다. 논의된 내용은 다수결에 의해서 결정되었다. 그리고 그 내용은 담임선생님께 전달이 되었다. 실천 과제로 학급 칠판에 일주일간 기록이 되어 지는 경우도 있다. 이 모든 것들이 초등학교 시절 학급 회의, 일명 어린이 회의에 대한 기억이다.

그로부터 수 년이 지났다. 나이가 들면서 의심할 나위 없이 경험도 많아졌고, 지식도 많아졌다. 그리고 사회생활을 하는 지금, 회의의 회수는 훨씬 많아졌다. 그러나 한가지 확실한 것은 세월이 흐름에 따라 우리가 어릴 적 제대로 배운 회의 방식을 까먹어 가고 있다는 사실이다.

보통의 직장인이면 크건 작건 적어도 하루에 한번 이상의 회의를 한다. 상사가 있는 자리면 상사의 입장을 생각하게 되고, 팀원끼리 모이면 회의의 주 내용을 벗어나게 되는 일들도 종종 있다. 제대로 회의 하는 법을 배웠음에도 불구하고 왜 이렇게 된 것일까?

초등학교 시절 어린이 회의를 통해 배웠던 회의에 대한 기초적인 내용들을 되짚어 보자. 무엇이 문제인가?


1. 회의의 주제가 있는가, 또는 알고 있는가?


한 온라인 게임 업체 S 마케팅 팀장은 회의의 아버지라 불리 울 만큼 회의를 좋아한다. 늘 문제가 생기면 꼭 회의를 통해 팀원들의 의견을 듣고 문제를 해결하려 한다. 하지만 사공이 많다 보니 늘 회의는 주제 없이 마냥 흘러 갔다. 결국 팀원들의 만류로 더 이상 전체가 모이는 회의는 안 하기로 했다. 주제가 확실치 않거나 모인 인원들에게 공유가 되지 않은 경우 그 회의는 무의미하다.


2. 회의의 주인공은 누구인가?


어떤 회의건 그 회의가 제일 필요하다고 느낀 사람이 있다. 그리고 회의를 소집한다. 그 경우 그 사람이 그 회의를 이끌어 갈 의무가 있는 것이다. 불러 놓고, 이런 이야기를 하자 해 놓고 멀뚱멀뚱 앉아 있으려면 차라리 메신저로 이야기를 주고 받는 게 낫다.

회의에서 빛나는 사람은 발표를 잘 하는 사람이 아니라 회의를 잘 이끌어 가는 주재자인 것이다. 그렇게 함으로써 모든 사람들의 에너지와 관심을 한 곳으로 모을 수 있다. 리더로서의 자질까지도 회의를 이끌어 가는 모습에서 볼 수 있다. 혹시 회의를 소집해 놓고도 회의를 바라 보고만 있지 않나 생각해 보자.


3. 회의에서 어떤 말을 해야 하는 것일까?


이 문제는 회사의 분위기에 따라 상당히 좌우된다. 어른들이 많은 회사에서는 아무래도 말을 자유롭게 할 수 있는 분위기는 힘들다. 그러나 정말 헛소리를 지껄이지 않는 한 모든 이의 의견은 소중하다. 각자의 고유의 경험과 생각들이 적당히 걸러져서 나오는 것이 의견이기 때문에 더욱 그러하다.

한 온라인 게임 회사는 회의 때마다 모두 고개를 숙이고 있기로 유명하다. 회의가 주로 상사의 이야기를 듣는 형태라고 한다. 일장 연설을 듣다 보면 하고 싶은 이야기도 저 뱃속 깊이로 쑥 들어 간다. 만약 늘 회의에서 이야기를 하는 사람이 정해져 있다면 그 회사는 멈출 수 밖에 없다. 몇 사람의 의견으로 발전할 수 있는 게 회사가 아니기 때문이다.


4. 회의가 언제 끝나는지 알고 있는가?


회의가 마냥 늘어 진다. 시계를 자꾸 봐도 답답하기만 하다. 심지어 옆 사람 배에서 꼬르륵 하는 소리가 참 크게 들린다. 이미 회의 시간은 3시간을 넘어 섰는데, 답은 안 나오고, 회의의 주제는 완전히 다른 곳으로 새 버린 듯한 느낌이다. 이런 회의 경험이 누구나 있을 것이다. 이미 회의가 지루하다고 느끼는 사람이 생기면 그 회의는 중단을 해야 한다. 만약 회의를 주재할 기회가 많은 분이라면 이 점을 명심해라. 인간은 최적의 상황에서 최상의 의견을 낼 수 있다. 지루한 회의는 중단하자.


5. 회의를 통해 얻어진 결론에 대해 실천을 하는가?


이 문제는 힘든 부분이다. 말로만 한다고 되는 것은 절대 아니다. 만약 결론을 내린 것들에 대해 100% 완수하는 회사가 있다면 그 회사는 매년 엄청난 속도로 성장만 할 것이다. 의심할 여지가 없다. 회의에서 회사에 해가 되는 걸 결정하는 경우는 없으니까 말이다. 하지만 수많은 회의들이 심지어 기록으로 남지도 않는다. 회의는 많이 했다는데, 무슨 회의를 했는지 문서가 아닌 참석했던 사람들을 만나면서 확인을 해야 하는 경우도 있다.

회의에서 나온 내용을 정리하는 것이 첫째로 중요하다. 아무 상관 없는 사람이 봐도 쉽게 알아 볼 수 있는 수준이면 더욱 좋다. 그리고 그 내용을 각 담당자들이 실천해야 한다. 회의에 대해서 회의를 갖지 않으려면 그렇다는 것이다.

어떤 사람에게 전화를 했을 때 상대편이 “나, 회의 중이야”, 혹은 “저 회의 중입니다”라는 말을 하는 경우가 있다. 이제부터는 참 궁금해야 한다. 그 회의에서 명확히 논의되는 것이 있는 건지, 회의를 이끌어 나가는 사람은 있는 건지, 회의에서 그 사람이 이야기를 듣고만 있는 건 아닌지, 그리고 몇 시간 째 무의미한 이야기들만 떠들고 있는 건 아닌지 말이다. 그 회의가 잘 되고 있는지를 확인하기 위해서는 한마디만 하면 된다.

“지금 지루하십니까?”


(출처) 코리아인터넷닷컴 / 고평석 / http://korea.internet.com

카네기 성공비법 중, 우호적인 인간관계를 통하여 성공에 이를 수 있는 원칙들을 소개코자 한다. 모름지기 혼자만의 성공을 이룰 수는 없다는 것을 명심해야 한다. 성공의 역사 이래로 성공한 사람의 주위에는 성공의 주인공만큼이나 중요한 사람이 반드시 있었다.

그 성공의 주인공은 곁에 있었던 그 사람이 아니었다면, 결코 성공한 인물로 남지 못했을 것이다. 그런 두 사람은 서로 긴밀한 협력을 통해 성공을 얻을 수가 있었고, 또한 서로에게 합당한 보상이 뒤따랐다. 그들에게 누구의 명예가 더 빛을 발했느냐 따윈 문제가 안되었다.

에디슨에게는 에드윈 번스가 있어서 그의 훌륭한 발명품들을 세상에 알리는데 결정적인 역할을 담당했다. 강철왕 앤드류 카네기에게는 찰스 스왑이라는 사람을 다루고 이끄는데 남다른 재주를 지닌 걸출한 인물이 있었다. 요즘 세계 최고의 성공을 구가하고 있는 빌 게이츠에게도 현재 마이크로 소프트의 사장을 맡고 있는 스티브 발머 등 바로 자신을 대신할 수 있는 사람이 곁에 있었기에 그 성공이 가능한 것이었다. 그 밖에도 마치 그림자와 같은 협력자를 얻었던 사람들이 성공인이었다.

성공한 사람들이 이렇게 절대적인 협력자를 얻을 수 있었던 힘은 무엇인가? 그들은 함께 일해야 하는 사람들, 즉 관계를 맺고 있는 사람들에 대해 원하는 바가 무엇인지를 그리고 상대방이 무엇을 좋아하는지를 파악하고 원하는 대로 해주기 위해 온갖 노력을 다하고 또 좋아하도록 마음으로부터 배려를 아끼지 않았다.

언뜻 보기에는 매우 간단한 것처럼 여겨지는 이러한 방법이 뭐가 그리 대수로운 일인가? 그러나 대부분의 사람들이 이미 알고 있는 이 방법을 실제로는 거의 실천하지 않으면서 살아간다. 왜 그렇게 하는가? 언제나 자기 자신에게만 긍정적인 반면에 다른 사람들도 자신과 똑같이 중요하다는 사실을 망각하고, 오직 자신을 본위로 살아가기 때문이다. 결국 다른 사람들을 자신보다는 하찮은 존재로 여기는 마음이 다른 사람들로부터 협력을 얻지 못하고, 홀로 어렵고 힘든 길을 걷도록 한다.

우리는 이미 로빈슨 크루소우로부터 교훈을 얻은 바 있다. 인간은 홀로 살 수 없다는 진리를 깨닫고도 독불장군을 주창하는 이가 있다면, 나는 어렵지 않게 그의 앞날을 짐작할 수 있다. 심지어 그는 이 사회에 불필요한 자로 낙인찍힐 수도 있다. 굳이 성공을 하려 하지 않을지라도 자신과 가까운 어느 정도의 사람은 있어야 최소한 고독하지 않은 삶을 가질 수 있다.

성공하기 위해서는 자신과 똑같이 중요하다고 여길 수 있는 사람들을 주변에 많이 모아야 한다. 그리하여 서로의 협력을 통해 단순한 절대값에 가늠하기 힘든 부가적인 것을 얹혀서 결실을 맺을 수 있도록 해야 한다. 이것은 필자의 가벼운 권유가 아니다.

데일 카네기도 이렇게 말하고 있다. "내가 옹호하는 사상은 결코 나만의 것이 아니다. 그 사상은 소크라테스로부터 빌린 것이고, 체스터필더의 것을 도용한 것이며, 예수에게서 훔쳐온 것이다. 이러한 사상을 거부한다면, 당신은 누구의 사상을 따를 것인가?"


(출처) 석세스피아

구본형 변화경영연구소장이 가장 많이 받는 질문은 ‘요즘’ 유망 직종, 유망 업종이 뭐냐는 것이란다. 그러면 그는 말한다. 모든 사람한테 유망한 건 없다고. 그보다는 ‘나한테’ 유망한 게 뭐냐고 물으라고.

물론 답변은 질문한 사람 자신이 이미 갖고 있다. 그럴지라도 그 답을 아는 것은 또 다른 얘기다. 가족의 기대, 회사의 기대, 사회적 통념은 그의 안에 들어 있는 원래의 답을 왜곡시키거나 가려버린다.

답을 제대로 실천하려면 우선 자기만을 위한 시간을 가지라고 그는 조언한다. 하루 30분이든 1시간이든 상관없다. 잠깐이라도 내가 하고 싶은 일을 하라는 것이다. 이때 포인트는 전부터 자신이 하고 싶었던 일에 시간을 투자해야 한다는 점이다. 남들도 다 하는 영어 공부나 자격증 시험 준비는 자신만을 위한 투자가 아니다.

나한테 유망한 직종, 업종은 내가 좋아하고 내가 잘하는 일이다. 한 예로 한 회사 홍보실장 김아무(가명)씨는 사람 만나길 좋아한다. 또 조직을 잘 구성하고 이끄는 능력이 있다. 김씨는 회사를 그만둔 뒤 네트워크 판매에 뛰어들어 성공했다. 네트워크 판매로 성공하는 사람은 많지 않다. 사람 만나기를 좋아하고 조직력이 뛰어나지 않았다면 김씨 역시 실패했을지도 모른다.

새로운 일을 시작했을 때 첫번째로 만족시켜야 하는 고객은 자기 자신이다. 자신이 만족할 수 없는 상품, 서비스로는 다른 사람도 만족시킬 수 없다. 따라서 자신이 택한 분야에서 자신을 만족시키는 것이 뭔지를 직접 현장에 나가 체험하고 분석해볼 필요가 있다.

두번째 고객은 배우자다. 배우자는 새출발에 대해 의심이 가득 찬 목소리로 누구보다 날카롭고 혹독한 질문을 던진다. 생활의 균형이 깨질까 불안하기 때문이다. “대개 배우자가 반대하고 나서면 사람들은 화를 냅니다. 준비 없이 퇴직하려는 사람들의 공통점이죠. 본인도 자기가 하려는 일에 대해 잘 모르고 확신이 없는데, 배우자가 자꾸 물어보니까 화를 내고 마는 겁니다.”

실전에 나서기 전에 관찰, 실습을 통해 사전 준비를 철저히 해야 하는 이유는 여기에 있다. 열정적으로, 성실히 준비하는 모습은 배우자한테 신뢰를 준다. 구 소장은 “먼저 배우자를 설득할 수 있어야 제3, 제4의 고객도 설득할 수 있다”고 말한다. 새로운 길에 나타나기 마련인 시련도 배우자가 물심양면으로 지원하면 수월하게 극복해낼 수 있다.

제1 고객인 자기 자신, 제2 고객인 배우자를 만족시키는 것, 그것이 앞으로 시작할 일을 유망 업종, 유망 직종으로 만드는 첫걸음이다.

궁사가 활시위를 당긴다. 과녁을 향한 눈빛은 강하고 조금도 흔들림 없다. 그 순간 궁사의 머릿속에 있는 생각이란 잡념은 없고 집념만 남아있을 것이다. 가장 가운데 과녁을 뚫어져라 보면서 그 검은 점이 조금 더, 조금만 더 커 보일 때까지. 궁사가 명중했다. 그것은 분명한 목표'점'을 향한 집중력의 산물이다. 쏠 곳이 분명하고 집중해야 할 '점'이 분명하다. 이 점은 궁사의 집중력을 끌어내는 견인차다. 나에게도 그 '점'이 있는가. 뚫고 싶은 과녁이 있는가.

인생에서 목표가 있는가 없는가의 차이는 삶의 질에서 큰 차이를 내고 만다. 나는 어떤 일로 성취감을 얻으며 씩씩하게 살아갈 것인가, 나는 어떤 일을 최고의 목표로 삼으며 살 것인가 하는 인생설계도가 필요하다. 이것은 빨리 설계하는 것이 좋다. 그래야 그 목표를 향해 한 발 더 가까이 다가가는 자신의 모습을 볼 수 있을 테니까.


되도록 빠르게 세워라


먼저 조용한 시간에 자신에게 이런 질문을 던져본다. 나는 정말 어떤 사람이 되고 싶은가, 나는 어떤 일을 하며 살고 싶은가에 대해. 다행이 이 질문에 대한 대답을 확고하게 막힘 없이 주저함 없이 할 수 있는 사람은 벌써부터 남다른 삶을 살고 있을 것이다. 그러나 많은 사람들이 이 질문에 "글쎄요" 한다거나 "깊게 생각해본 적이 없어서… 좀 생각해 봐야…"하면서 우물쭈물, 계면쩍게 웃으며 얼버무리기 십상이다.

성공한 사람들이 우리와 뚜렷하게 다른 점은 그들은 이런 질문에 명쾌하게 확실하게 자신감 있게 대답한다는 것이다. 이런 목표의식 없이 성공한 사람은 단 한 명도 없었다. 그들은 자기가 가장 하고 싶은 일이 무엇인가를 잘 알았다. 그리고 내가 무엇이 될 것인지에 대한 청사진을 선명하게 가지고 있었다.

우리나라는 세계적으로 성공하여 드높인 인물들이 많다. 이들이 왜 성공한 인생을 사는가 에 대해 연구한 말을 어떤 라디오 프로에서 들었다. 이들은 아주 어린 나이 때부터 자기의 길을 확실히 찾았던 공통점이 있다. 소프트뱅크의 손정의 사장은 이미 열 다섯 살 때 자기 50년 인생의 계획을 선명하게 세워두었었다고 한다. 할 일을 일찌감치 찾아내고 보니 한 길로 매진할 수 있는 시간을 남들보다 많이 벌 수 있었다. 그래서 그 많은 시간 속에 부단히 노력한 결실을 오늘날에 보게 된 것이다.

물론 성공의 기준이 돈이나 명예일 수는 없다. 절대적인 가치는 없다. 그렇기 때문에 돈을 버는 일, 아니면 명예를 얻는 일 아니라도 더 많은 가능성 속에 자신을 자유롭게 풀어둘 수도 있다.

홀트아동복지재단의 말리 홀트 여사는 돈도 명예도 아닌 자신의 헌신적인 삶을 통해 성공적인 인생을 살아왔다. 지금은 문을 닫은 <성공시대>란 텔레비전 프로에서 말리 홀트는 성공적인 삶을 살았다는 세간의 평가를 이런 말로 일축했다.
"내가 훌륭한 일로 평생 성공적인 삶을 살았다고 말하는 소리를 들으면 나는 조금 웃음이 납니다. 나는 내가 하고 싶은 일을 그냥 즐겁게 한 것뿐이예요. 내가 하고 싶은 일을 하게 해준 그들에게 오히려 감사하지요."


하나씩 지우는 재미가 있다


목표는 내가 간절히 원하며 이루려하는 것이다. 작은 목표라도 일단 이루고 나면 천하를 얻은 것 같은 성취감에 다음 목표가 조금 어려운 것일지라도 오히려 그걸 어서 이루고 싶은 욕구가 생긴다.

그럼, 어떻게 목표를 세울 것인가. 목표를 세우는 것은 해야 할 과제 가운데 가장 쉽고 즐거운 일이다. 어떤 계획을 세우고 그걸 실천하자고 마음을 다잡을 때 그 신선한 설렘을 어떻게 말로 표현할까. 그럼 앞으로 이루고 싶은 그 모든 것을 모두 써보자.

아주 작은 것에서부터 백만장자가 되고 싶은 원대한 소원까지 빠짐없이 쓰도록 한다. 그런데 그것들은 손쉽게 이룰 수 있는 것이어서는 안 된다. 그러나 자신의 열정을 쏟아서 이룰 수 있는 것이라면 바로 내일 달성할 목표라도 괜찮다.

터무니없어 보이는 목표를 써두고 너무 쑥스러워할 필요는 없다. 또 금방 이루지 못한다고 해서 낙심하거나 괴로워할 필요도 없다. 어쩌면 그것들은 평생에 걸쳐 노력해야 얻을 수 있는 것인지도 모르기 때문이다. 그런 목표들은 어떻게 달성할 것인지 고민하지 말고 그냥 그것을 써넣고 다음 목표를 쓰는 난으로 펜을 옮기면 된다. 개인이나 가족의 목표를 집어넣는 것도 좋다. '좀 쓸쓸해하시는 엄마를 위해 좀더 많은 시간을 낸다'거나 '전문분야의 실력을 쌓는다" 같은 목표는 어떨까.

그런 후 자신이 적은 목표를 한 가지씩 이룰 때마다 그 항목을 어떤 표시로 체크한다. 다 큰 어른이 아이들 같은 장난 같다 생각해서 무척 우스꽝스럽다고 생각할 수 있는 이런 일들이 그러나 의외로 유익하다. 자신이 성취한 일들이 눈에 보이니 그 사람에게 동기부여가 확실하게 되는 셈이다.


하루하루가 중요하다


아침에 일어나서 10분의 시간을 내기 어려워 아침을 굶는 사람이 많다. 이렇게 끼니까지 거르며 일하는 사람들이 있는데 그런 사람들에게 오늘 하루 동안 할 일을 책상에 앉아 적어보라고 한다면 어떤 반응이 나올까? 각양각색의 대답이 나올 것이 분명하지만 주로 "어떻게 그런 시간을 낼 짬이 있겠느냐" "무얼 해야 할지 다 알고 있는데 뭐하러 따로 시간을 내서 계획을 하느냐" "중간에 방해받는 일이 얼마나 많은 줄 아느냐" "나의 하루가 그 계획서에 내내 얽매일 것 같아서 싫다" 뭐 이런 반응이 대강 주를 이룰 것이다.

그러나 그게 그렇게 간단하게 무시할 일이 아니다. 먼저 싫더라도 한번 해보자. 책상에 앉아 종이와 펜을 들고 오늘 하루 동안 해야 할 일을 모두 적는다. 머리 감고 드라이하고 운전하고 하는 시간들만 빼고 공식적인 일은 모두 적는다. 그리고 그중 중요한 순서대로 번호를 매겨 각 항목의 중요도를 가린다. 그리고 그 일을 순서대로 해나간 후 성취한 일들에 대해선 좀 전과 같은 방법으로 체크해서 표시한다.

그러나 1순위 항목이 정말 중요한 일이라면 하루 종일이라도 거기에 매달려 꼭 그 일을 해내는 원칙을 세우는 것이 좋다. 왜냐하면 가장 중요한 일을 제대로 해내지 않고 슬며시 밀쳐두면 그 나머지 일들을 제치고 미루고 하기는 더 쉽기 때문이다. 꼭 해낸 어떤 중요한 일 한 가지는 다른 나머지 일들을 해결하는데 두려움을 없앤다.

이렇게 지낸 하루하루, 그리고 한 달, 한 해들이 모여 그 사람의 삶을 서서히 무섭게 바꾼다. 그는 도전이 두렵지 않고 한 번 쓰러지는 것엔 이골이 난 강인한 사회인으로 큰다. 한 가지씩 이루어 나가는 그 희열과 흥분은 어떤 일에도 자신감을 깊게 심어준다.

하루하루의 목표를 중히 여겨라. 그 조각조각의 노력과 성취감은 최고 목표에 성큼 다가서게 한다. 비단카펫이 이보다 더 아름답게 성공의 밑바닥을 장식할 수 있을까.

성공메모 1. 목표를 세우지 않고 아무 것도 이룰 수 없다.
성공메모 2. 수첩 준비! 목표를 향한 실천적 전술에 우선 순위를 매겨라.
성공메모 3. 다시 수첩 들고! 하루를 중요하게 여기고 하루 할 일부터 순위대로 실천하라.


(출처) 섹세스피아

의식적이건 무의식적이건 사람들이 당신의 리더십을 따르기로 결정하는 이유는 대개 당신의 성품이나 당신의 어떤 기술 중 하나 때문이다. 당신이 그들이 따르고자 하는 사람인지, 그리고 당신이 그들을 더 높은 곳으로 이끌 수 있는 기술을 지녔는지 사람들은 알고 싶어한다.

물론 다른 변수들도 있기는 하지만 가장 중요한 것은 이 두 가지이다. 여기서는 사람들이 당신을 따르도록 만드는 기술에 대하여 이야기해 보고자 한다. 이는 훌륭한 리더라면 결코 범하지 않을 실수들에 대한 이야기이기도 하다.


1. 모멘텀을 타지 않는 것

리더십의 효과를 높이려면 상황이 주는 모멘텀(물론 긍정적인 모멘텀을 말한다)을 탈 줄 알아야 한다. 상황이 나빠질 때 사람들은 자연스럽게 그 모멘텀을 멈추려고 한다. 이는 당연히 좋은 일이다. 그러나 많은 사람들은 좋은 모멘텀이 와도 역시 멈추려 한다. 이는 모든 것을 자신의 ‘통제’아래 두려는 기본적인 욕구 때문이다. 그러나 우리가 상황을 통제하려 할 때 어쩌면 이제 막 일어나려는 좋은 흐름을 멈추게 하는 경우도 있는데 이를 피해야 한다.


2. 리더십의 특권을 과시하기

러더십에는 당연히 특권이 따른다. 그리고 그것은 당연한 것이기도 하다. 회사를 시작한 기업가는 당연히 높은 보상을 받아야 하며 위험을 감수하고 회사를 운영하는 대가를 받아야 한다. 그러나 불행하게도 사람들은 남의 성공이나 특권을 배 아파하는 경향이 있다. 그것은 그 기업가를 위하여 열심히 일했던 사람들의 경우도 마찬가지일 것이다.

따라서 훌륭한 리더라면 자신의 특권을 과시하는 잘못은 범하지 않는다. 왜냐하면 그러한 태도가 오히려 반발을 가져와 리더십 자체를 잃게 할 수 있기 때문이다. 가능하면 리더십의 특권과 성과를 나누도록 하라. 그러면 당신을 따르는 사람들은 당신을 그만큼 더 사랑할 것이다.


3. 자기를 위협하지 않을 사람들만 고르기

훌륭한 리더는 항상 자기보다 나은 사람들을 곁에 두려할 것이다. 이 역시 일반적인 인간의 본성과는 다르다. 대개의 사람들은 이렇게 생각한다. “잠깐만, 내가 만약 저자를 고용한다면 얼마 안가서 나를 몰아낼지도 몰라.” 그래서 우리는 자신보다 조금 못한 사람을 고르지만 우리의 경쟁자는 좋은 사람을 고용하여 앞으로 달려가고 있다. 그런데도 자신보다 못한 사람들에 둘러싸여 일 할 것인가? 아니다.

우리는 최선의 사람을 라야 한다. 그가 당신보다 낫다면 당신의 팀 전체가 발전할 것이다. 또한 그들을 선택한 당신은 여전히 리더이고 사람들은 승리하는 팀을 선택한 당신을 존경할 것이다.


4. 자신을 보완해 줄 제2인자를 두지 않는 것

일반적인 리더는 자신과 비슷하여 자신에게 편안한 느낌을 주는 사람을 선택한다. 그러나 훌륭한 리더는 자신이 할 수 없는 일을 할 수 있는 사람을 선택한다. 자신이 보지 못하는 방향에서 사물을 볼 수 있는 사람을 선택한다. 훌륭한 리더는 자신의 스킬이나 스타일을 보완해 줄 수 있는 오른팔을 필요로 한다.


5. 권한을 분배하지 않기

정말로 훌륭한 리더는 조직이 성장하고 함께 경쟁우위를 확보하기 위해서 다른 사람들에게 권한을 위임할 필요가 있음을 안다. 즉 다른 사람에게도 리더십을 발휘할 수 있는 기회를 주어야 함을 아는 것이다. 비록 그들이 처음에는 실패하더라도 말이다. 이렇게 함으로써 조직의 리더십을 확장할 수 있으면 더 멀리 나아갈 수 있다.


6. 중요한 결정을 내리지 못하거나 결정을 내리지 않는 것

리더가 아닌 사람들은 주관적인 견해를 가지고 바라보기 때문에 의사결정을 내리고 싶어 하지 않는다. 그들은 조직 전체를 생각하는 것이 아니라 누가 화를 낼 것인지, 누가 쫓겨날 것인지 등에 대해서만 생각한다. 그러나 훌륭한 리더는 조직을 위해서 때로는 어려운 결정을 내려야 한다는 것을 이해하고 실제로 과감한 결정을 내린다.


7. 희생을 피하려는 태도

글레디에이터란 영화를 보았는가? 부하 장교는 막시무스에게 그의 군대가 아직 충분한 전쟁 준비가 되지 않았다고 보고한다. 그러나 적이 이제 막 움직이려고 한다는 것을 안 막스무스는 자신이 먼저 움직이지 않으면 전쟁에 질 것을 안다. 이때 부하 장교는 이렇게 말한다. “사상자가 너무 많을 텐데...” 그러나 막시무스는 그가 말을 끝내지 못하게 가로막으며 대신 이렇게 끝을 맺는다. “그만한 사상자는 수용할만하네.”

몇 년 전 우리 조직이 놀라운 발전을 이루고 있을 때 불평을 늘어놓던 사람들이 바로 전쟁에서의 사상자였음을 이제 나는 깨닫는다. 어느 조직이건 앞으로 나아가려 할 때면 이러한 일이 일어날 것이다. 물론 희생을 애써 찾거나 즐길 수 없는 일이다. 그러나 희생은 언제든지 반드시 따른다는 것을 이해하고 받아들여야 한다.


(출처) ktb n-daily / Chris Widener / http://www.ktb.co.kr/ndaily

베트남 전쟁이 한창일 때 '하노이 힐턴' 전쟁포로 수용소에서 미군 최고의 장교이던 짐 스톡데일 장군이란 사람이 있었습니다.

그는 1965년부터 1973년까지 8년 간 수용소 생활을 하면서 20차례의 고문을 이겨내고 결국 생환에 성공한 인물입니다. 그의 이야기를 들어보시지요.


1. 당신은 어떻게 그 상황을 견뎌 냈는가?

"나는 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추후도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다."

2. 견뎌 내지 못하고 죽음에 이른 사람들은 누구였습니까?"

"아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.
그러니까 크리스마스 때까지는 나갈 거야하고 말하던 사람들 말입니다.
그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다.
그러면 그들은 부활절까지는 나갈 거야하고 말합니다.
그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요.
다음에는 추수 감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다.
그러다가 상심해서 죽지요."

3. 이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패하리는없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 결코 혼동해서는 안 됩니다.

"우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 것입니다. 그에 대비하세요."

4. 인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다.
우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 망가지는 사건도 겪으며, 아무런 '이유'도 없고 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. 그것은 질병일 수도 있고, 부상일 수도 있다. 사고일 수도 있고, 사랑하는 사람을 잃는 일일수도 있다.

정계 개편에서 밀려나는 것일 수도 있고, 베트남에서 총을 맞고 쓰러져 8년 동안수용소에 갇히는 것일 수도 있다. 거기서 사람들은 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다.

"우리는 아무리 어려워도 결국에 성공할 것라는 믿음을 잃지 않는다.
그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시한다."


-짐 콜린스, <위대한 기업으로(Good to Great)>

너는 노벨상을 탈 자질을 갖추었어.

> 이야! 어떻게 그런 생각을 해낼 수 있니? 비결이 뭐야?

> 너를 보면 부모님이 어떻게 키웠는지 궁금하다.

> 우리 아들도 너처럼 그렇게 자랐으면 좋겠다.

> 넌 뭘 해도 잘 해낼 거야.

> 넌 부모님이나 선생님이 이래라 저래라 안 해도 더 잘할 수 있다는 걸 알아.

> 난 네 생각만 하면 괜히 기분이 좋아져.

> 난 너만 보면 행복해.

> 넌 뭔가 특별한 게 있어.

> 네가 하는 일엔 아름다운 향기가 퍼져.

> 넌 너무 예쁘고 깜찍해.

> 고마워. 언제나 아름다운 모습으로 나를 행복하게 만들어줘서.

> 이게 정말 초등학교 6학년이 한 거야?

> 너 정말 어디까지 발전할 거야?

> 두고 봐라. 얘가 얼마나 멋진 사람이 될지. 미리 사인 받아두는 게 좋을걸!

> 나는 네 속에 숨은 보석 같은 재능과 용기를 알고 있다.

> 넌 네가 진짜로 원하는 게 뭔지 알고 있어.

> 너는 우리 반의 기둥이고, 보석이었어.

> 네가 있기에 우리 반의 웃음이 지켜졌다.

> 넌 힘든 사람들에게 용기를 넣어주는 재주를 가졌구나. 넌 쓰레기 더미에서도 장미꽃을 피워낼 거야.

> 네가 변해가는 모습을 보는 건 내게 큰 기쁨이었단다.

> 지금 너를 보내면서 나는 참 기쁘단다. 네가 얼마나 열심히 살아갈지 아니까!

(친구를 괴롭히는 아이에게)
넌 참 좋겠다. 힘이 있어서 약한 아이들을 보호해줄 수 있으니까.

힘은 살짝 숨겨둘 때 훨씬 멋있지. 넌 그래서 멋있어.

(공부에 자신감이 없는 아이에게)
공부하는 방법을 몰라서 그렇지 그것만 알면 내가 볼 때 너는 우리 반에서 가장 발전할 사람이다.

(운동에 자신감이 없는 아이에게)
운동은 어릴 때 잘하는 사람이 있고, 커서 잘하는 사람이 있지. 넌 내가 볼 때 점점 크면서 잘 할 스타일이야. 고등학교쯤 가서 근육이 붙으면 누구도 만만히 못 볼걸!

(질투,시기하는 아이에게)
사람은 자기가 잘난 사람이 있고, 남을 빛나게 도와주는 사람이 있지. 넌, 너도 잘하면서 다른 사람도 잘하게 도와주는 특별한 재주를 가졌어. 그러기 어려운데.

(가족,환경 등으로 힘든 아이에게)
도전하는 사람은 쉬운 건 시시해서 안하지. 너를 보면 뭐든 도전해서 이루어낼 수 있는 그런 뭔가 느껴져.

(정말 미워죽겠는 아이에게)
사랑해. 네 가슴 깊이 다른 사람에게 기쁨을 주는 재주가 있다는 걸 알아.

                                                                                        < 2004.11.23 소년조선일보

성공은 공유되었을 때 최고의 가치를 발휘한다. 기업이 계속적으로 존재하기 위해서는 기업의 가장 중요한 구성요소, 즉 기업을 구축하는 구성원들이 중요한 구성 요소라는 인식을 가질 필요가 있다. 기업의 구성원 어느 누구도 성공의 그늘에 있지 않도록 모두가 공유해야 한다.

어떻게 성공을 공유할 것인가

우리는 80년대 후반에 프랜차이즈 방식이 아니라 직영 방식으로 운영되는 전국적인 유통망을 가지고 있는 소매 회사로 성장한다는 비전을 가지고 있었는데, 그러한 사업방식은 직원들 중에서도 특히 파트 타임으로 일하는 직원들을 무시해서는 결코 이룰 수 없는 비전이었다. 따라서 우리는 파트 타임으로 일하는 직원들에게도 포괄적인 의료서비스와 스톡옵션도 제공해 주는 독특한 프로그램을 마련했다.

오늘날에도 마찬가지지만 당시에도 그러한 프로그램을 도입하고 있는 회사는 극소수에 지나지 않았다. 또한 우리는 최고경영자와 현장의 직원에 이르기까지 모든 구성원들이 회사의 가치관과 경영원칙을 공유하고 그것에 따라 의사결정과 업무수행을 하도록 노력했기에 각 계층에서 유능한 직원들을 확보할 수 있었다.

직원들이 회사를 믿지 못하는데 고객이 어찌 믿으랴

오늘날의 기업 경영환경 하에서 신입직원들은 기본적으로 어느 정도 냉소적인 시각을 가지고 입사하게 된다. 20년전에 비해서 회사의 경영 신조와 경영진의 약속을 그대로 믿는 직원들의 수는 아주 적어졌다. 하지만 고객들에게 존경을 받고 신뢰를 주기 위해서는 우선 조직 구성원들을 존경하고 신뢰해야 한다.

우리는 회사의 일선 직원들을 의사결정에 참여시키고, 또 그러한 의사결정이 이루어진 배경을 설명해 주고 자유롭게 회사의 정책이나 전략 방향에 대해 비판할 수 있는 분위기를 만들고 있다.

우리는 그러한 분위기를 조성하기 위해서 매 분기마다 공개 포럼을 열어서 회사의 경영성과를 설명하고, 계획, 결정 사항, 전략, 기타 관심사에 대하여 공개적으로 토론을 하기도 한다. 우리는 이러한 활동은 근 10년 동안 계속해 오고 있다.

그래서 직원들이 생각하고 있는 것을 자유롭게 말할 수 있고, 이것을 최고경영자가 귀담아 들어준다는 분위기가 정착되어 있다. 경영을 비판한다고 해서 보복을 하는 경우는 결코 없다. 그리하여 상호간에 든든한 신뢰감이 싹트게 되었다.

우리 회사의 사업은 사람 사업이다

나는 일용품에 지나지 않는 커피를 추억에 남을만큼 의미있는 경험으로 바꾼 것이 우리의 경쟁우위의 원천이라고 본다. 우리는 결코 커피를 일용품으로 생각하지 않는다. 마찬가지로 회사 직원들을 일용품으로 생각하지도 않는다. 우리가 볶아내는 커피의 품질에 열정적인 애착을 갖고 있듯이 직원들 하나 하나를 소중하게 대하는 것이 우리 회사 성공의 기반이라고 생각한다. 회장으로서 저의 역할은 직원들과 고객들에게 소속감과 신뢰감을 심어주는 것이다.

고객들이 우리 회사의 점포를 다시 찾는 이유는 커피와 경험의 질 때문이다. 회사 직원들이 있기 때문에 그러한 경험에 생명이 생기는 것이다. 우리 회사를 대표하는 직원들이 회사를 신뢰하지 않는다면 고객들로부터 결코 신뢰를 받을 수 없다.

나는 평소에 시간을 내서 가능하면 많은 직원들과 접촉을 하려고 한다. 직접 점포를 방문해서 만나기도 한다. 회사의 복도에서 또는 이메일을 이용해서 하기도 한다. 가능한 한 모든 방법을 이용해서 대화를 한다. 회사의 가치관을 전달해 주는데 직원들과 얼굴을 마주하고 눈길을 주고 받으면서 대화하는 것보다 더 좋은 방법은 없다고 생각한다.

나는 "우리 회사의 사업은 사람 사업이다."라는 점을 솔직히 인정한다. 직원들의 사기가 높지 않고, 자기가 하는 일에 열정을 가지지 않으면 우리는 진짜 심각한 문제에 봉착하게 될 것이다.

최근 선진 기업들의 경영 화두 가운데 하나가 즐겁게 일하는 조직을 만드는 것이라고 한다. 구성원들이 즐겁게 일할 때 장기적으로 좋은 성과를 거둘 수 있기 때문이다. 선진 기업들의 사례를 바탕으로 즐겁게 일하는 조직의 구축 방안을 살펴본다.

한·일 월드컵 이후 한국 축구의 월드컵 4강 신화를 창조한 히딩크 감독의 팀 운영 방식은 기업들에게 많은 교훈을 주었다. 그의 소신 있는 리더십, 실력 위주의 인사, 원칙과 규율의 중시, 전문 지식의 활용 등과 같은 운영 원칙은 경영자들에게 좋은 시사점을 던져주고 있다. 이와 관련해서 우리가 간과해서는 안될 팀 운영 방식 중 하나가 선수들이 보다 즐겁게 훈련에 몰두할 수 있도록 했다는 점이다.

히딩크 감독은 선수들이 지시에 따르기 보다는 스스로 생각하면서 경기를 즐길 것을 강조하였다. 또한 그는 반복적인 지루한 훈련 내용에 게임 형식을 도입하여 선수들이 재미있게 훈련에 임하도록 하였다. 이러한 새로운 훈련 방식에 대해 우려의 시선도 있었지만, 그의 훈련 방식은 월드컵 4강이라는 탁월한 성과를 이루었다.

즐겁게 일한다는 것은 회사 성과에도 좋은 영향을 미친다. 예컨대, 사우스웨스트 항공사의 경영 성적표는 매우 화려하다. 포춘지가 선정한 1998년 ‘가장 일하기 좋은 기업’ 1위, 미국 Top 5 내에 드는 대형 항공사, 고객 서비스 분야 최우수 기업, 26년간 매년 흑자 달성 기록 등이 성적표의 내용이다. 사우스웨스트 항공사의 중요한 경영 철학은 일을 놀이처럼 즐겁게 해야 한다는 것이다.

심각하고 진지하게 일을 해야 한다는 사고가 지배적인 기존 관념으로 볼 때, 이는 매우 이색적인 발상이라 할 수 있다. 물론 즐거운 조직 문화만이 회사의 성과에 절대적 영향을 미쳤다고는 할 수 없지만, 분명 많은 부분을 설명한다는 점에 대해서는 다수의 사람들이 동의하고 있다.

이처럼 즐겁게 일하는 것은 성과 제고와 상관 관계가 높다는 것이 인식되면서, 많은 기업들은 즐거운 일터를 만들기 위한 노력을 기울이고 있다. 예컨대, 최근 기업 경영의 새로운 화두가 되고 있는 이슈 중 하나가 ‘Fun 경영’이라 할 수 있는데, 그 배경도 여기에 있다 하겠다.


즐겁게 일하는 조직의 중요성

즐겁게 일하는 조직이 경영의 화두가 되고 있는 배경을 좀더 구체적으로 살펴보자.

우선, 조직 구성원의 세대 교체에 따른 영향이다. 소위 N세대라 불리는 젊은 세대들이 경제 활동에 참여하는 비율이 늘고 있다. 그런데 이러한 젊은 사원들이 가지고 있는 가치관이나 선호하는 문화는 기성 세대들과는 매우 다른 특징을 보이는 경향이 있다.

N세대의 사원들은 통제나 관리보다는 자유롭고 창의적인 분위기에서 일하는 것을 선호한다. 그들은 좋아하는 일에 대해서는 에너지를 쏟아 붓지만, 하기 싫은 일을 억지로 하지는 않으려고 한다. 또한 능력에 대한 인정 및 보상을 요구하고 일만큼 휴식도 중요하게 여기며, 자신의 취미나 특기를 살리는 과외 활동도 소홀히 하지 않는다. 이를 고려할 때, N세대 사원들의 역량을 최대한 활용하기 위해 기업들은 구성원들이 즐겁게 일하고 열정을 쏟을 수 있는 조직 문화를 갖출 필요가 있다.

둘째, 환경 변화의 속도가 빨라지고 업무가 다양화 됨에 따른 영향이다. 변화가 빠를수록, 구성원들은 더 많이 학습하고 새로운 환경에 적응해야 하며, 이로 인해 과중한 정신적 스트레스 상황에 노출될 수밖에 없다. 이러한 스트레스는 두뇌를 활용하는 지식 근로자의 성과에 매우 치명적이다. 이러한 정신적 스트레스 해소를 위해서도 즐거운 조직 문화가 필요하다.

최근 한 연구에 따르면, 즐거운 조직 문화는 구성원들의 신체와 정신 건강에 긍정적인 영향을 미친다고 한다. 또한 즐거운 조직 문화는 스트레스를 감소시켜 구성원들의 창의력을 높이고, 업무의 지루함을 가장 효과적으로 달램으로써 조직의 성과를 높일 수 있다는 보고도 있다.

셋째, 평생 직장의 개념이 약화되면서 구성원들의 회사에 대한 로열티가 낮아지고 있는 것과도 연관이 있다. 핵심 인재의 이탈 방지나 구성원들의 충성도 제고는 금전적 인센티브 만으로는 한계가 있다. 구성원들이 즐겁고 열정적으로 일할 수 있는 여건을 마련해 주고 일에 대한 성취감을 느낄 수 있도록 하는 것이 더 중요할 수 있다.

그렇다면, 즐겁게 일하는 조직은 어떻게 만들 수 있는가? 이에 대한 해답의 실마리는 조직이 구성원들에게 부여할 수 있는 즐거움의 실체를 명확히 이해하는 데에서 찾을 수 있다.

조직이 구성원들에게 제공할 수 있는 즐거움은 크게 두 종류로 구분이 가능하다. 그 첫번째는 직장 분위기 및 환경 등의 편안함과 흥미 있는 이벤트를 제공하는 외적 즐거움이다. 또 다른 하나는 내적 즐거움으로 이는 업무 만족 및 성취감을 통해 얻을 수 있다. 따라서 기업들은 외적 즐거움과 내적 즐거움의 균형을 이룰 필요가 있다.


외적 즐거움의 제공

외적 즐거움은 구성원끼리 친밀감을 높일 수 있는 환경을 조성하는데, 대표적으로 게임과 같은 기발한 이벤트 추진을 통해 제공된다. 많은 기업들은 구성원들에게 외적 즐거움을 제공하기 위한 노력을 기울이고 있다. 예를 들어 LG 전자가 숫자판을 활용하여 화살이 꽂힌 번호와 사번의 뒷번호가 일치하는 경우 특별 휴가를 제공하는 이벤트를 하거나, 여름 방학인 8월에 직원 가족 초청 행사를 가지는 것들이 여기에 해당된다.

외적 즐거움의 제공은 눈에 보이는 가시적인 조치들을 통해 단기간 내에 어느 정도 효과를 거둘 수 있고, 구성원들의 참여를 쉽게 유도할 수 있으며, 홍보 효과가 크다는 장점을 가지고 있다. 그러나 외적 즐거움만으로는 한계가 있다.

첫째, 이벤트를 한다고 해서 실제 일에 대한 즐거움이 커지지 않는다. 조직의 분위기가 재미있다고 해서 본인이 맡은 일의 즐거움 즉, 업무에 대한 자부심이나 만족을 느낄 수 있는 것은 아니기 때문이다.

둘째, 그 효과가 지속적이지 못하다는 점이다. 이벤트의 효과는 단기적이며 이벤트가 반복됨에 따라 그 한계 효용의 크기도 점점 작아질 수밖에 없다.

셋째, 사내 이벤트 추진 등이 잠깐의 재미를 제공할 수는 있지만 그것만으로는 조직의 성과 향상으로 연결되기 어렵다. 조직 내 근본적인 제도의 변화 없이 단지 피상적인 이벤트만 연다고 해서 조직의 성과가 향상되는 여건이 마련되는 것은 아니기 때문이다.

넷째, 자칫 잘못하면 외적 즐거움만 제공하는 행위들은 조직의 분위기를 흐트리는 부작용을 초래할 수도 있다. 기발하고 재미있는 이벤트가 조직의 성과와는 연계되지 않은 채 놀이 문화에 대한 구성원들의 기대치만 높이게 될 우려가 있는 것이다.

그렇다고 해서 만약 이벤트를 중단하면, 구성원들은 과거에 없던 새로운 불만을 갖게 된다. 따라서 이벤트의 효용성이 없다고 판단되는 경우에도 이벤트 기획 및 실행에 드는 비용을 계속적으로 부담해야 하는 역효과를 초래할 수 있다.

즐겁게 일하는 조직 문화 구축을 시도하고 있으나 잘 안되는 기업들이 있다면, 주로 외적 즐거움 제공에만 치우쳐져 있는 것은 아닌지 점검해 볼 필요가 있다. 지속적으로 즐겁게 일하는 조직을 구축하기 위해서 구성원들의 내적 즐거움도 같이 제공할 수 있어야 한다.


내적 즐거움의 제공

업무 외적인 측면에서 아무리 자유롭고 재미있는 조직이라고 하더라도 구성원들이 내적 즐거움을 느끼지 못한다면 조직 성과 제고로 연결될 수 없다. 이를 위해서는 다음과 같은 점에 유념해야 한다.

● 하고 싶은 일을 하게 하라

구성원들은 조직 내에서 업무를 통해 자아실현을 이루기 때문에 본인이 하고 싶은 일을 하는 것이 내적 즐거움을 줄 수 있는 중요한 요인이다. 따라서 조직은 가능한 한 그들의 가치나 목표 또는 희망 업무를 고려하여 인력을 배치하도록 배려할 필요가 있다.

대부분의 기업은 신입 사원 입사시 그들의 전공과 목표, 희망 부서 등을 고려하여 배치하는 데에는 신경을 쓴다. 그러나 그 이후 구성원 개인의 가치와 목표, 희망 업무 등을 고려하여 원하는 업무로 재배치하는 모습은 그리 흔하지 않다. 한번 발을 담그면 다른 업무로의 전환이 쉽지 않기 때문에, 구성원들은 관심 업무가 변경되거나 현 업무에서 흥미를 잃어도 새로운 업무를 해볼 기회가 좀처럼 없다. 구성원들에게 일을 통한 자아실현과 즐거움을 느끼게 하기 위해서는 개인별 경력관리를 심도 있게 전개할 필요가 있다.

예를 들어, LG전자의 한 사업본부는 모든 구성원들이 ‘미래 설계서’를 작성하도록 한다. 여기에는 개인의 신상 정보와 경험 직무, 업무 성과뿐만 아니라 개인의 비전, 근무하고 싶은 부서, 받고 싶은 교육, 애로 사항 등이 적혀있다. ‘미래 설계서’는 인사부서와 상사가 공유함으로써 구성원이 희망하는 업무를 할 수 있도록 지원한다는 점에서 인력 배치의 유용한 도구로 활용되고 있다.

Sony는 신규 프로젝트 수행자나 기존 핵심 업무 수행자의 결원 시 사내 공모에 의한 인재 선발 제도가 정착되어 있다. 이 제도를 통해 회사는 구성원들에게 개인의 니즈나 희망을 반영하여 직무를 재배치하는 기회를 제공하고 있다. 설사 직속 상사가 반대하더라도 선발된 당사자가 원하면 희망 직무로 재배치 함으로써 구성원들이 하고 싶은 일을 할 수 있도록 배려하는 모습을 찾아볼 수 있다.

● 구성원들을 존중하라

구성원들이 가장 큰 즐거움을 느끼게 되는 경우는 본인 스스로가 회사나 다른 사람들로부터 인정 받고 존중 받는다는 느낌을 받을 때이다. 최근 한 연구 결과를 보면, 직업 선택 동기의 Best 3는 급여가 아니라 잠재성, 존경심, 만족감이라고 한다. 따라서 업무의 즐거움은 조직 내에서 개인이 인간으로서 존중 받고 있으며, 다른 구성원들로부터 암묵적으로 인정 받고 있다는 느낌 및 확신을 통해 제공할 수 있다.

일례로 프루덴셜 보험사는 인사 부서원을 대상으로 하는 ‘ACES(Administrative Role, Change Agent, Employee Champion, Strategic Partner)’상을 수여한다. 이때 수상자를 선정한 위원들은 ‘왜 그 사람이 그 상을 받아야 하는지’에 대해 토론하는 광경을 비디오로 찍어 전 세계 1,000여명의 인사 담당자들이 시청할 수 있도록 한다. 이를 통해 수상자는 자신의 성과를 전사적으로 인정 받게 되고, 결과적으로 자긍심을 느끼게 된다.

사우스웨스트 항공사는 미 교통부에서 정시이착륙, 수화물 분실 건수, 고객들의 불만 접수 상황 등을 기준으로 우수 항공사를 선정하여 수여하는 트리플 크라운(Triple Crown)상을 5년 연속으로 받았다. 이 회사는 모든 구성원들의 노고를 치하하며 ‘트리플 크라운 원(Triple Crown one)’이라고 명명된 비행기를 취항시켰다. 그 비행기의 내부에는 2만 4,000여명에 달하는 전 종업원의 이름을 새겨 넣었다고 한다. 이 같은 구성원의 노고와 성과에 대해 기업이 적절히 인정하고 보상해줌으로써 구성원 개개인이 존중받고 있다는 느낌을 갖도록 하는 것이 즐겁게 일하는 조직의 중요한 요인이다.

● 구성원의 역량을 개발시켜라

구성원들은 자기 분야에서 역량을 개발하고 주위 동료들에게 전파함으로써도 업무의 즐거움을 느낄 수 있다. 공자가 ‘배우고 때로 익히면 즐겁지 아니한가(學而時習之 不亦說乎)’라고 말했듯이, 구성원은 학습을 통해 즐거움을 느낄 수 있다. 학습이 없는 조직에서 구성원들은 그들의 에너지를 모두 소진했다는 느낌을 갖게 된다. 이렇게 되면 구성원들은 자부심을 상실하고 무기력증에 빠질 수 있다. 따라서 새로운 지식을 습득하고 전파하는 즐거움을 느끼게 하는 것도 신바람 나는 직장 만들기의 핵심 요인이다.

2000년 경제 전문지 포춘에 ‘가장 일하기 좋은 기업’ 1위로 선정된 컨테이너 스토어는 1인당 교육 시간이 연 135시간이나 된다. 또한 동사는 ‘검비(Gumby)’라는 제도를 운영하고 있는데, 이는 구성원들 가운데 가장 역량이 뛰어난 멤버를 선정하여 그들의 일상 업무를 줄여주고 대신 자신의 노하우를 동료 직원에게 전파하도록 하는 제도이다. 이와 더불어 회사는 이들을 신뢰하고, 그들이 리더로서의 역할을 할 수 있도록 자율권도 부여하며, 성과에 대한 보상도 제공하고 있다.


신뢰 구축이 우선되어야

회사와 구성원들간의 신뢰 관계가 구축되어 있지 않다면, 구성원들은 회사의 의도를 불신하게 되고, 회사 또한 구성원들에게 업무를 자율적으로 맡기지 못하게 된다. 따라서 신뢰 없이는 외적이든 내적이든 즐겁게 일하는 조직 구축의 모든 노력이 제대로 효과를 발휘할 수 없다.

신뢰를 형성하기 위해서는 커뮤니케이션을 활성화시켜 구성원들은 회사의 경영에 대해, 경영자들은 구성원의 의식에 대해 서로 공유하려는 노력이 필요하다. 서로에 대해서 알고 이해하는 노력을 할 때, 비로소 신뢰가 싹틀 수 있기 때문이다. 그 외에도 말하는 것과 행동하는 것 사이의 괴리가 없어야 신뢰 관계가 조성될 수 있다. 기업은 구성원들을 존중하고 성장시킨다는 것을 실제 행동으로 보여 주고, 구성원들 역시 기업의 성과를 위해 최선을 다하는 모습을 보여줄 필요가 있다.

구성원과 기업간의 기본적인 신뢰를 바탕으로 즐겁게 일하는 조직을 구축함으로써 구성원들이 주말을 기다리며 주어진 업무만 수동적으로 수행하다가, 주말이 되면 ‘T.G.I.F.(Thanks God It’s Friday : 하느님 감사합니다. 드디어 주말입니다.)’라는 인사말을 남기며 사무실을 훌쩍 떠나는 일이 없도록 해야겠다.


(출처) LG경제연구원 / 박지원 / http://www.lgeri.com