학원정보통

이글은 월간 석세스파트너에 연재되고 있는 <성리화의 명쾌통쾌 성공학>의 지난 12월호 기사입니다. 본문 중에 나오는 부자 노인과 젊은이의 대화는 일본에서 경영의 신이라고 불리우는 마쓰시타 고노스케와 요즘 일본에서 존경받는 경영자인 교세라의 가즈오 이나모리 회장의 실제로 있었던 대화를 묘사한 것으로 보입니다.


문득 이런 질문을 한번 던지고 싶습니다.
‘어떤 것이 내 인생을 지켜줄 수 있을까?’
‘꿈과 비전’
살아가면서 매우 필요한 것입니다. 그러나 꿈과 비전이 현실적인 삶을 책임져 주시는 않을 것입니다.
‘지금 이 순간 나의 일, 비즈니스’
이것 역시 지금 이 순간의 삶을 담보해줄 뿐입니다. 우리는 언제 그 일을 떠날지 모릅니다. 사오정, 오륙도 등이 생기는 요즘 세태가 그것을 증명해주고 있습니다.
‘가족과 동료’
본인이 능력이 없으면 가족과 동료도 큰 힘이 되지 못합니다. 옛말에 망해보면 진정한 친구를 알 수 있다고 했습니다. 내 자신이 망했을 때 그때 말없이 도와줄 친구가 과연 몇이나 될까?. 냉정한 현실이지만 가족이나 친구들도 내가 잘될 때 같이 오순도순 지낼 수 있는 것입니다.
‘명예나 권력’
이것만큼 무상한 것도 없습니다. 역사 속에서 우리는 짧은 권력 뒤에 오는 긴 무상함을 수없이 경험했으며, 오늘날에도 자주 접하게 됩니다. 권력과 명예는 그 자리에 있을 때는 불가능이 없을 것 같은 힘을 주지만, 막상 그 옷을 벗고 나면 초라한 자기만이 남는 것입니다.

결국 무엇이 내 인생을 지켜 줄 수 있을까? 필자는 ‘통장의 잔고’라고 이야기하고 싶습니다. 세상 속에서 살아간다는 것은 생활을 꾸려나간다는 말입니다. 안정된 생활의 연속이 곧 인생을 지켜나간다는 의미가 될 것입니다. 그랬을 때 그 바탕이 되는 것이 비축된 재산인 것입니다. 결국 우리의 삶을 지켜주는 근본은 통장 속의 잔고인 것입니다.

초라한 행색의 노인들의 이야기를 들어보면 누구나 한 때 잘나가던 시절이 있었습니다. 그러나 그 잘 나가던 삶이 끝나는 시점이 통장의 잔고가 제로가 되는 시점인 것입니다. 제 주변에도 한 때 거침없이 나아갔지만 비축에 대한 마인드가 없어서 말년을 초라하게 보내는 분들이 많이 있습니다. 한 때의 인기, 한 때의 능력, 한 때의 권력이 얼마나 짧고 무상한가를 느낍니다. 반면에 꾸준한 비축을 통해 말년에 이르러 베푸는 삶을 사는 사람들의 여유롭고 편안한 얼굴을 볼 때면 인생의 아름다움을 느끼기도 합니다. 결국 비축 해놓은 재산이 그 사람의 인격을 한층 고양시키지 않나 하는 생각도 하게 됩니다.

부자가 가르쳐주는 부자되는 비결

충분히 재산을 비축해 놓은 사람을 부자라고 부릅니다. 자 문제를 하나 내겠습니다. 어떤 사람이 부자가 될까요? 첫째, 1년에 10억 버는 사람. 둘째, 1년에 30억 버는 사람. 셋째, 1년에 100억 버는 사람. 이 중에서 누가 부자가 될까요. 사실 이 지문에는 답이 없습니다. 비록 1년에 100억을 버는 사람이라 할지라도 1년에 150억을 쓴다면 그 사람은 결코 부자가 될 수 없는 것입니다. 결국 부자가 되는 사람은 수입에 상관없이 버는 것보다 덜 쓰는 사람입니다.

이런 이야기가 있습니다.
옛날 어느 고을에 만석꾼이 살고 있었습니다. 그 집안은 날이 갈수록 재산이 늘어났으며, 알부자로 소문이 났습니다. 그 고을에 사는 한 가난한 젊은이가 자신도 큰 부자가 되고 싶었습니다. 그래서 그 만석꾼에게 부자가 되는 비결을 배우기로 작정했습니다.
그 젊은이는 용기를 내어 부자를 찾아갔고, 무릅을 꿇고는 부자가 되는 비결을 가르쳐 줄 것을 간청했습니다.

그 부자가 젊은이를 데리고 뒤뜰로 갔습니다.
“자네가 진정으로 부자가 되기를 원하니 내 그 비결을 가르춰 줌세. 자 저 감나무위로 올라가게.”
부자의 비결을 가르쳐 준다면 갑자기 감나무로 올라가라니 젊은이는 의아했지만 뭔가 이유가 있겠지 하면서 감나무로 올라갔습니다.
감나무 중간 쯤 올라가니 그 부자 노인이 이번에는 가지 하나에 매달리라는 것이었습니다.
이번에도 젊은이는 감나무의 큰 가지하나를 골라서 두 손으로 매달렸습니다. 그러자 부자 노인이 이번에는 왼손을 놓으라는 것이었습니다.

결국 그 젊은이는 오른손 하나로 가지를 붙잡고 매달렸습니다. 그 노인은 그 모습을 보면서 아무 말도 없었습니다. 젊은이는 마른 땅에 떨어질까봐 오른 손에 온힘을 다해서 필사적으로 매달렸습니다.
“어르신, 도대체 부자의 비결은 언제 가르쳐 주실거요. 팔이 아파서 죽을 것만 같소.”
그제서야 그 노인이 한마디 했습니다.
“만약에 자네에게 돈이 들어오면 지금의 오른손이 감나무 가지를 잡고 있는 것처럼 꽉잡고 절대 놓지 말게. 그게 바로 부자 되는 비결일세.”
들어 온 돈을 보내지 않고 차곡 차곡 쌓는 것이 부자 되는 가장 기본적인 비결인 것입니다. 그 노인이 오늘날 부활 한다면 다음과 같은 대화가 있을 법합니다.

젊은이 : 어떻게 하면 부자가 될 수 있을까요?
부자노인: 비축하십시오.
젊은이 : 월급이 쥐꼬리만해서 쓰기도 바쁜데요
부자노인 : 그래도 비축하십시오.
젊은이 : 공과금도 밀려 있고, 집안 행사도 겹쳐 있어서...
부자노인 : 먼저 비축부터 하십시오.

전 세계적으로 막강한 네트워크를 구축한 상인들 중 하나가 화교집단입니다. 화교집단은 비축을 통해서 오늘날 세계 곳곳에서 부를 축적했으며 막강한 영향력을 행사하고 있습니다. 화교들은 ‘내가 벌어서 삼대를 먹여 살린다’라는 원칙 하에 움직입니다. 즉 적어도 자신이 삼대까지는 일하지 않고도 먹을 수 있을 만큼을 비축해 놓겠다라는 것입니다. 그 할아버지가 그런 정신으로 비축했고, 그 아버지가 역시 그런 정신으로 비축했고, 그 아들이 그런 정신으로 비축하고 있으며, 그 손자 역시...그 비축에 비축이 쌓여서 막강한 힘을 형성하게 된 것입니다.

70년대 화폐개혁 당시의 일화입니다. 당시 우리나라에도 화교들이 많이 정착하고 있었는데, 박정희 대통령이 불시에 화폐개혁을 단행했습니다. 제가 아는 분이 직접 목격한 일인데 당시 화교가 운영하던 작은 중국집이 있었는데, 그 중국집도 화폐개혁 때문에 돈을 교환해야 했습니다. 그래서 집에 묻어 두었던 돈을 파내는데 그 작은 공간에 어디에서 그 많은 돈이 나오는지 작은 트럭 한 차 분이 나왔다고 합니다. 중국인의 비축 정신에 혀를 내둘렀다고 하더군요. 그것이 화교 네트워크의 힘인 것입니다.

비축의 우선순위

수입이 작으면 비축이 힘들기 마련입니다. 때문에 비축을 최우선으로 하는 습관을 들이지 않으면 결코 비축이 이루어질 수 없습니다. 안정권을 확보하지 못하는 사람의 한결같은 변명이 ‘그래 돈 좀 벌면 그 땐 꼭 비축할거야’라고 합니다.
그러나 그렇게 사는 사람에게 비축할 날은 없습니다. 수입의 규모가 커지는 것 보다 몇 배 빠른 속도로 지출의 규모도 커지는 것이 오늘날의 삶이기 때문입니다. 우리 주변을 둘러보면 대부분의 것들이 지출을 유도하고 있습니다. 때문에 비축에는 피도 눈물도 없는 원칙을 적용해야 합니다.

이를테면 갚을 돈이 5천만원 있고, 매월 수입 중에 그나마 여유있는 돈이 50만원 된다면 어떻게 해야할까요. A는 이자가 무섭다며 빨리 빛을 청산할 목적으로 50만원을 몽땅 빛갚는데 썼습니다. 그런데 B는 이자를 좀더 무는 한이 있더라도 30만원을 우선 비축하고 나머지 20만원을 빛 갚는데 썼습니다. 그렇게 몇 년 보냈는데 갚자기 IMF가 닥쳐서 둘 다 직장에서 쫓겨났습니다. 그러자 A는 모아 놓은 돈이 없었기 때문에 당장 먹고 살일이 캄캄했습니다. 더군다나 매월 갚기는 했지만 아직 부채도 꽤 남아 있는데 당장 갚을 돈이 없어서 담보로 잡힌 집까지 날릴 판이었습니다. 반면 B는 몇 년간 비축해놓은 돈이 있었기 때문에 우선 생활비하고 매월 빛갚을 돈에 여유가 있었기 때문에 새로운 살길을 마련할 여력이 되었습니다.

항상 우리의 생활에서 제일 첫 번째가 비축입니다. 생활비, 부채, 공과금 등 하여튼 모든 지출에 앞서는 것이 비축입니다. 어떻게 보면 너무 이기적인 것 아니냐는 생각이 들 수도 있습니다만 이처럼 확고한 마음이 없다면 결코 비축할 수 없는 것입니다.
비축에 항상 따라오는 것이 돈을 사용하고자 하는 유혹입니다. 때문에 비축은 자신이 손댈 수 없는 영역에 쌓아두는 것입니다. 일단 한 번 쌓아놓은 돈은 절대 손대어서는 안됩니다. 비축으로 들어가는 순간 그 자금은 개인의 영역을 벗어납니다. 비축에 손을 댈 수 있는 유일한 예외는 재산을 늘리기 위한 자금으로 사용할 때 뿐입니다.

비축과 투자의 메카니즘

비축은 통상 자기 수입의 10%에서부터 시작합니다. 그러다가 수입이 점점 늘어나면 비축의 %도 높여갑니다. 비축을 하는 시점은 수입이 들어오는 시점입니다. 수입이 들어올 때 아예 비축부분은 떼어서 비축하는 것입니다.
주단위로 결산이 있을 경우는 주단위로 비축하고 만일 일단위로 결산하면 매일 매일 비축하는 것이 현명합니다. 그 달 자금이 좀 부족하더라도 일단 비축 해놓은 다음 그 나머지를 가지고 해결하는 것입니다.
비축에는 묘한 마력이 있습니다. 처음에는 수입이 커지면서 비축이 늘어나지만 어느 시점부터는 커지는 비축을 감당하기 위해서 수입이 점점 커지는 현상이 일어납니다.

그리고 너무 비축에 신경쓰면 정체되어 발전에 장애가 있지 않겠느냐는 생각도 들 수 있지만, 비축이 탄탄해지고 늘어날 수록 더욱더 안정적이면서 활발하게 투자할 수 있는 것입니다.
쌓인 비축이 빛을 발할 때는 위기사항입니다. 모두들 위기라고 위축될 때 비축된 자금이 있는 사람은 비로소 기회를 맞이하는 것입니다. 경기는 항상 오르막이 있으면 내리막이 있고 내리막이 있으면 오르막이 있습니다. 역사상 그 어느 때도 계속해서 오르거나 계속해서 내린 적은 없습니다. 때문에 내려갈 때가 가장 보장받은 투자기회인 셈입니다. 경기가 바닥일 때 아무것도 없는 사람에게는 고통이지만 이미 비축되어져 있는 사람에게는 좋은 투자 기회인 것입니다.

투자할 때 주의해야 할 것이 반드시 7:3의 원칙을 지키는 것입니다. 아무리 좋은 기회라고 할지라도 자신이 가진 모든 비축 분을 투자하는 일은 없어야 합니다. 가장 안정한 투자 비율이 자신의 비축분의 30%를 투자하는 것입니다. 그 정도 비율로 투자한다면 만에 하나 실패했을 경우에라도 타격을 받지 않습니다. 그리고 그 실패를 배움의 기회를 삼을 수 있는 여유있는 비율이기도 합니다.

제가 아는 분 중 비축과 30% 투자의 원칙을 철저히 고수한 한 분이 있습니다. 그 분의 경우 학창시절부터 뛰어난 재능을 가졌거나 눈에 띄는 형은 아니었습니다. 다만 꾸준히 노력하는 스타일로 눈에 띄지 않게 조금씩 성장하는 스타일이었습니다.
학교 졸업 후에도 작은 중소기업에서 다녔던 그는 동창회 모임에 나가면 결코 주목받지 못했습니다. 친구들 중에는 대기업에 특채 된 케이스도 있었고, 시간이 지나면서 벤처기업을 설립해서 잘 나가는 친구들도 있었습니다. 그러나 그는 단 한번도 후퇴 없이 조금씩 조금씩 성장했습니다. 물론 철저하게 비축하면서 말입니다.

그 주변의 친구들 중에는 주식으로 큰 부자가 된 사람도 있었고, 벤처기업으로 갑부가 된 사람도 있었습니다. 그들 중에서 그가 가장 더딘 것처럼 보였습니다. 그렇게 몇 년이 흘렀을 때 친구들 중에는 무리한 투자나 주식시장의 급락 등으로 하루아침에 모든 것을 잃은 이도 있었습니다. 이렇게 친구들이 부침이 거듭할 때 그의 스텝은 한번도 흐트러지지 않았습니다. 아주 조금씩 조금씩 앞으로 나아간 것입니다. 많은 시간이 지난 후 그는 그동안 비축해놓은 자금과 노하우를 바탕으로 새로운 회사를 설립하게 되었습니다. 그렇게 다시 몇 년이 흐른 후 동창회 모임에서는 어느덧 그가 그 모임의 중심에 있음을 발견했습니다. 동창들 중에서 성공모델이 되었으며, 모두들 그의 존재를 인정하기에 이르른 것입니다.

그런 그는 필자에게 이런 이야기를 한 적이 있습니다.

‘인생에서 성공은 뭔가 거창한 것을 이루어냄으로써 이루지는 것이 아니라 큰 실수를 막는 것에서부터 이루어진다.’ 그는 자신이 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 인생에서 큰 실수를 하지 않았기 때문이라고 합니다. 그리고 그 핵심이 비축과 안정권을 무너뜨리지 않는 투자로 꼽았습니다.

인생은 결코 길지 않습니다. 때문에 우리는 한걸음 한걸음이 신중해야합니다. 30대 때 한 한번의 실수가 30대의 10년을 다 까먹을 수도 있습니다. 살아가면서 실수는 있을 수가 있습니다. 그러나 그 실수가 반드시 인생의 교훈과 산경험이 되도록 해야 합니다. 그러기 위해서라도 우리는 비축과 7:3의 투자 마인들을 깊이 새겨야 하겠습니다.

인생을 구성하는 요소는 참으로 다양합니다. 꿈과 비전, 사랑, 희생, 리더쉽 등등.... 그러나 이 모든 정신적인 요소를 실현시켜주는 근간이 되는 육체는 ‘쉼 없는 비축’입니다. 비축이 없다면 모든 것은 몽상에 불과할 뿐입니다. 결국 우리의 인생을 키워주고 그 마지막까지 지켜주는 것은 비축의 힘인 것입니다. 때문에 비축의 습관이 마치 숨쉬기와 같이 당연하게 몸에 익혀진다면 그 인생은 기본적인 안정권을 획득하게 될 것입니다. ‘비축’은 우리 인생의 호흡임을 항상 명심해야 되겠습니다.

첫째. 비축하십시오.
둘째. 그럼에도 불구하고 비축하십시오.
셋째. 첫째와 둘째 원칙을 명심하십시오.

진다고 생각하면 이미진 것이고

도전할 수 없다고 생각하면 도전할 수 없으며

성공을 바라지만 성공할 수 없다고 생각하면

당신은 성공하지 못하리라

언젠가 당신은 알게 되리라

실패할 것이라 생각하면 꼭 실패하는 것을



성공은 사람의 의지에서 비롯 되는 것을

성공은 마음의 자세에 있다

뛰어나려면 뛰어나다고 생각 해야하며

높이 오르려면 높이 생각 해야하는 법

성공을 위해서는 먼저 자신을 믿어야 한다

인생의 싸움터에서 승리자는

언제나 더 강하거나 더 빠른자가 아니라

최후의 승자는 바로 할 수 있다고 믿는 사람이다



-월터D월튼-





★ 두려워 해야 할 것은 두려움 그 자체다.





★ 행복은 욕망이 정지되고 고통이 소멸된 패배의 상태를 의미한다.

진정으로 원하는 것이 이루어지는 이유

오늘도 하루가 이렇게 끝나가는 것 같습니다....그새 주말이네요....편히 보내십시요^^

부자들을 만나면서 그들의 성공 비결을 5글자로 정리한 적이 있다.

바로 '끼, 깡, 끈, 꼴, 꿈'이었다.

취재 초기에 우연히 듣게 됐는데
100명이 넘는 자수성가 부자들을 만나면서 그 의미를 절감할 수 있었다.

아직까지 특별한 결심이 없다면
다음의 5가지 부자 덕목을 보면서 곰곰히 생각해보자.

* 끼= 가장 많은 자수성가 부자들이 '성실성'을 부자 덕목 1위로 꼽았다.
성실한 '끼'가 없는 사람에게는 기회가 오지 않는다는 것이
부자들의 공통된 견해였다.
하지만 '끼"는 타고 나는 것이 아니었다.
오랜 시간 단련을 거쳐야만 형성되는 성질이다.

* 깡 = 자신의 장점에 대해
'맺고 끊는 것이 확실하다'
'과감하다' '용기가 있다' 등으로 대답한 사람들이 눈에 띄었다.
이런 덕목은 '깡'에 해당한다.
한 번 원칙을 정하면 그것을 지키는 용기를 발휘했고
행동을 '습관화'했다.
원칙과 습관만큼 위력적인 것이 없다.

* 끈 = 거미줄처럼 얽혀 있는 복잡 사회에서는
다른 사람의 지원과 보탬이 필수적이다.
부자들은 언제라도 남의 도움을 받을 수 있도록
인적 네트워크를 다져 놓고 있었다.
인맥관리는 부자가 되는데 필수적이다.
'친화력이 뛰어나다'
'사교적이다' 라는 평가가 그것이다.

* 꼴 = 귀족처럼 치장한 사람이나 허름하게 입은 사람이나
부자들에게서는 그들 특유의 기세가 엿보였다.
대체로 표정이 밝았다.
'믿음직스럽다' '자신감 넘친다' 등의
주변평가가 '꼴'에 해당한다.
부자들은 낙관론자였다.

* 꿈 = 가장 중요한 대목이다.
부자들은 부를 획득하고
축적하는 것을 간절히 바랬고
간절한 바람은 노력을 잉태했다.
꿈에의 강렬한 집착은 다시 '끼'로 현실화된다.
그들은 꿈을 이루는 가정을
'즐거운 생활'로 이해하고 있었다.
인생을 즐길 줄 안다는 것이다.
꿈을 꾸고 그것을 성취하는 과정이 인생의 낙이라는 시각이다.

우리는 이 가운데 어떤 덕목을 가지고 있을까.
새해를 맞으며 인생을 다시 생각해야 할 시점이다.

- '한국의 부자들' 저자  한상복

사례를 통해 본 가족기업의 성공전략


불확실성이 지배하는 현대 기업사회에서 기업은 영원한 생존을 보장받을 수 없는 존재가 됐다. 현재 수익모델이 탄탄하고 시장지배력이 뛰어난 기업이라 해도 마찬가지이다. 더군다나 생존율이 외국기업들보다 낮은 국내기업들은 당장의 외형적 확장보다 장수하는 비결이 더 중요한 문제가 됐다. 따라서 최근에 미국의 시사주간지 타임지에 실린 일본 건축회사 ‘콩고구미(金剛組)’의 장수신화는 우리나라 기업들을 부럽게 하기에 충분하다. 현존하는 세계 최장수 기업으로서 이 회사는 1천4백년의 기업역사를 자랑하고 있기 때문이다.

특히, 이 회사의 장수비결이 흐름에 적응하는 탄력성에 있다는 사실은 향후 기업이 장수하기 위해 어떠한 전략을 가져야 하는 지 시사하는 바가 크다. 그런데 최장수 기업은 일본에 있지만 세계적으로 가장 많은 장수기업을 가지고 있는 나라가 바로 이탈리아이다. 이탈리아의 이 기업들은 모두 소규모로 시작, 유연한 경영전략을 통해 자체 경쟁력을 키우고 기업간 네트워크를 구축, 세계적 명품기업으로 거듭났다. 그리고 이 기업들의 성공과 장수비결은 바로 이탈리아 특유의 전통적 가족기업 문화에서 비롯됐다.

가족 기업의 특징과 역할

오늘날 거대한 규모를 자랑하는 기업들은 애초의 공기업을 제외하면 대부분 가족기업으로 시작됐다. 특히 일본은 재벌들의 경우, 가족기업이 일반화된 경향이다. 이는 소규모 자영업도 마찬가지이다. 일본의 온천지역에는 가족이 십수대에 걸쳐 여관이나 음식점 또는 토산품 가게를 자부심을 갖고 경영하고 있는 것을 흔하게 볼 수 있다. 이러한 일본 특유의 기업문화가 콩고구미(金剛組)와 같은 장수기업을 키워냈다는 데 이견을 달 사람은 별로 없을 것이다. 독일에서도 가족기업은 큰 비중을 차지한다. 막강한 경제력을 가진 독일은 이 경제력이 주로 중소기업에서 나오고 있다.

그런데 이 독일기업들의 법적 형태는 대부분이 개인회사 및 유한회사 형태를 취하고 있지만 내부구성을 살펴보면 가족 사업경영 형태를 취한 기업들이 다수인 것을 볼 수 있다. 독일은 가족기업인지 아닌지 구분할 수가 없을 정도로 많은 중소기업들이 가족기업문화를 갖고 있다. 96년 기준으로 독일의 가족 사업경영 기업체 수는 약 187만4천개로 이들 중 연간 매출액이 적어도 10만 마르크 이상인 기업이 전체의 약 92.8%에 이르렀다. 우리나라 역시 오랜 전통의 가족기업문화를 갖고 있다. 재벌로 이뤄진 대기업들이 대부분 가족기업으로 성장했으며 현재도 우리나라 기업의 대부분을 차지하고 있다.

우리나라의 가족기업은 대부분 창업자를 중심으로 유지된 역사를 갖고 있다. 이들의 주된 관심사는 자신의 소유권을 유지하면서 기업의 계속적인 성장․발전의 길을 모색하는 것이었다. 따라서 가족기업은 상대적으로 무시되고 약점만 강조되거나 성장을 위한 하나의 과정으로만 여겨졌다. 이는 오늘날 일본, 독일, 이탈리아의 가족기업들이 나라의 주춧돌 기업으로 자라난 것과 비교하면 매우 대조적이다. 가족기업이 최초로 출현했을 때, 그들의 목적은 성장이 아니라 단순히 생존하는 것이었다. 따라서 가족이 생존하기에 충분할 만큼 생산하고 판매한다면 더 이상 어떠한 것도 필요치 않았다.

그러나 기업의 규모가 점차로 커지면서 가족기업은 족벌경영의 모순을 가지는 경우가 많아졌다. 이에 따라 가족기업은 비효율과 부조리의 원형처럼 여겨지기도 했다. 그러나 외국의 가족기업들의 성공사례는 가족기업도 이제 떳떳한 기업의 한 유형이 될 수 있음을 보여준다. 가족기업만이 갖고 있는 특성과 잠재력을 살려서 기업의 성장․발전에 연결시킬 수만 있다면 가족기업은 강력한 기업문화가 될 가능성이 높은 것이다. 특히, 이탈리아는 좋은 모범사례를 많이 보여준다. 이탈리아의 기업문화는 가족주의적 요소를 많이 포함하고 있으며 대기업이건 중소기업이건 간에 가족적 운영과 경영이 거의 필수적이다.

주식의 소유도 가족간에 이루어져서 영미 식의 계약에 기초한 기업문화를 찾아보기가 힘들 정도이다. 현대 기업문화에 비춰볼 때, 일부 전문가들은 이러한 이탈리아의 기업문화가 발전하지 못하거나 오래가지 말아야 한다고 주장하기도 한다. 그럼에도 불구하고 이탈리아는 이러한 가족기업문화가 지속적인 성장세를 보이고 있으며 기업의 생명도 매우 장기적이다. 그렇다면 가족중심의 이탈리아 기업문화는 어떻게 구성되고 운영되는가? 전형적인 모습이 중부 이탈리아에서 발견되는 데 기업의 크기는 대부분이 소규모이다.

중소기업 중에서도 소기업이 위주이며 심지어 ‘미세기업(microimpresa)'으로 표현되기도 한다. 미세기업은 그 역사가 천년을 거슬러 올라가는 데 11세기 이후 중세후반기에 이탈리아 자치도시의 형성과정에서 주도적 역할을 맡았던 수공업자와 상인조직인 길드가 그 사회적 기원이 된다. 수공업은 대부분 독립적 생산으로 이루어지며 자식이나 수제자에게 그 비법을 전수함으로써 계승된다. 이러한 수공업적 전통이 20세기에 들어와 근대화되면서 기업으로 변모하는 과정에서 이탈리아식의 미세기업이 발달하게 된 것이다.

미세기업의 종업원 수는 평균적으로 5명에서 10명에 불과하지만 그 구성원들이 아버지, 어머니, 삼촌, 아들, 딸 등의 친지들로 이뤄지면서 혈연관계에 기초한 기업조직이 됐다. 이러한 가족문화는 가부장적이며 소규모의 기업을 가족이 공동으로 운영하는 데 유리한 사회적 환경을 조성했다. 이를 통해 이탈리아 가족기업들은 부모가 자식에 대해 확고한 통제권을 가지고 상속문제에 있어서도 형제들 간에 공평한 분배를 할 수 있었다. 이러한 사실은 가족기업 문화가 기업 구성원들간에 갈등 요인을 일반 기업에 비해 상대적으로 적게 만들었다는 사실을 암시한다. 그 결과, 지금 전 세계적으로 유명한 명품 메이커들이 탄생한 것이다. 

이탈리아 가족기업의 빛과 그림자

전 세계에 이탈리아는 명품의 나라로 잘 알려져 있다. '죽은 병사의 피 묻은 군복', '키스하는 신부와 수녀', '벌거벗은 베네통 회장' 등 독특하고 튀는 광고를 잘하는 베네통 그룹 역시 그 중의 하나이다. 이 베네통은 지금 엄청난 매출을 자랑하는 대기업으로 성장했지만 그 모태는 소규모 가족기업이다. 특히, 베네통은 가족경영을 잘 해온 것으로 알려져 있다. 따라서 베네통 그룹은 상장기업이면서도 가족기업이라는 특성을 동시에 갖고 있다. 베네통 회장의 남동생 질베르토는 금융부문을 담당했고 장남 마우로는 마케팅 담당 이사, 막내인 알렉산드로는 스포츠카 회사인 '포뮬러 1'의 사장이기도 하다.

초창기 베네통 회장의 아이디어로 스웨터를 짰던 여동생 줄리아나도 여전히 베네통에 남아 있다. 핵심 부서인 디자인 부에는 다니엘라 등 4명의 베네통 가가 포진해있다. 물론 생산 공정도 베네통 일가가 맡고 있다. 한 마디로 베네통은 철저한 가족기업문화를 자랑한다. 이에 대해 창업자 베네통 회장은 "가족들의 업무능력은 회사가 어려울 때마다 여러 번 훌륭하게 검증됐다"고 자랑했다. 아울러 그는 "서로 겹치지 않는 자기만의 특화된 전문 영역을 갖고 있어 갈등은 없다"고 가족기업의 우수성을 역설했다. 그는 특히 가족경영의 장점으로 일을 단순하게 처리할 수 있다는 점을 들고 있다.

다국적 현지생산과 전문경영인이 대세가 된 글로벌시대에 베네통의 생존비결은 바로 이것이다. 따라서 가족문화로 뭉친 베네통 직원들은 우리는 다르다는 식의 철저한 상품 차별화전략을 강조한다. 하지만 아무리 베네통이 가족기업으로 큰 회사이지만 일가 누구에게나 회사의 문이 열려있는 것은 아니다. 대가족을 이루고 있는 베네통 가의 대부분이 회사 일에 관여하고 싶어 하지만 모두가 다 자질을 갖춘 것은 아니어서 제한된 일부만 받아들이고 있다. 그러나 이탈리아 특유의 가족기업문화로 성장한 베네통도 선진형 기업문화를 무조건 배타적인 시각으로 바라보지는 않는다.

베네통 회장도 개방적인 기업경영과 전문 경영자의 능력을 중시하고 있다. 그 이유는 베네통 회장 자신이 팬티 차림으로 광고에 등장할 만큼 튀는 사고방식을 가지고 있지만 너무 보수적인 기업경영의 한계를 잘 알고 있기 때문이다. 실제로 베네통은 전 세계를 상대로 판매를 하고 있지만 30년 동안 생산공장을 이탈리아 밖으로 내보내지 않는 보수적인 경영노선을 고집하고 있다. 65년도 직물기 한 대로 시작, 연간 8천만장의 의류를 생산하는 대규모 공장으로 자라났지만 베네통 생산단지는 아직도 옛날, 북 이탈리아 베네토주 폰차노에 남아있다.

옷만 팔아서 한해에 2조8천억원의 매출을 올리는 세계적 브랜드로 성장한 베네통이지만 지금도 품질을 이유로 이탈리아 내 생산을 고집, 베네통 상표가 달린 의류의 85% 이상을 직접 생산한다. 유수한 대학의 MBA 출신들이 판치는 다른 세계적 기업과 달리, 경영진 구성도 매우 단출하다. 초창기에 직물기를 함께 돌렸던 창업동지인 베네통 회장의 여동생 줄리아나를 비롯한 형제들과 아들이 아직도 경영 전면에서 뛰고 있다. 베네통 회장의 우려처럼 이탈리아의 명품기업들 중에는 가족기업으로 인해 도산의 위기에 처한 기업들도 더러 있다.

그것은 바로 구치이다. 구치 역시 베네통과 함께 이탈리아를 대표하는 명품 브랜드 기업이다. 뿐만 아니라 이탈리아 특유의 소기업으로 창업, 가족문화를 기반으로 세계적인 대기업으로 성장했다. 하지만 구치는 가족기업으로서 2세대, 3세대로 승계돼 가면서 가족들간의 끊임없는 불화와 분쟁을 겪었다. 이 과정에서 구치 명성을 뒤로하고 쇠락의 길을 걷게 됐다. 하지만 1972년에 하버드 법대를 졸업한 데솔레 회장과 미국 텍사스 출신인 구치 그룹의 수석 디자이너 톰 포드는 1990년대 초에 거의 파산 위기에 처했던 구치를 살려냈다. 이는 전문경영인의 위력을 잘 나타내주는 사례가 됐다.

아울러, 구치 그룹의 사례는 세계화 시대에 가족기업에 나타날 수 있는 소유와 경영 문제의 단점을 보여주는 사례이기도 하다. 구치 1923년 이탈리아의 피렌체에서 구찌오 구치(Guccio Gucci)가 창업했다. 1945년에서 1982년 사이의 기간에 2세대에 의해 경영되면서 급성장했으며 세계 각지에 매장을 개설했다. 그러나 3세대가 등장하면서 구치는 심각한 가족간의 불화와 경영위기를 겪게 된다. 1992년에 구치의 경영난은 거의 극에 달했다. 결국, 쇠락하는 기업은 외부의 개입 없이 위기 상황을 극복할 수 없다는 통념을 구치는 잘 보여주고 있다. 더불어 가족기업의 한계도 잘 드러내준다.

가족기업의 장단점

대부분의 재벌기업이 그렇듯이 출발은 당연히 개인기업이나 가족기업이다. 그 이유는 가족기업이 경제적, 사회적으로 중요한 역할을 수행하기 때문이다. 미국의 경우, 가족기업은 전체 기업의 92%, 노동력의 59%, 신규 직업 창출의 78%를 그리고 GDP의 49%를 제공하고 있다. 호주의 가족기업은 노동력의 75%를, GDP의 66%를 차지하고 있으며 영국, 스페인의 경우, 전체 기업의 70%이상이, 독일의 경우 80%가 가족에 의해 통제되는 기업들이다. 우리나라도 가족기업은 매우 중요한 기업 형태의 하나이다. 가족기업은 우리나라에서 규모에 관계없이 전체 제조업의 85.44%를 차지하고 있기 때문이다.

그리고 이들은 오너경영자가 경영하는 소규모기업이 대부분인 것으로 알려져 있다. 그런데 가족기업들은 초창기의 우수성에도 불구, 그 규모와 범위가 급격히 확대됨에 따라 큰 모순을 갖게 된다. 대부분의 재벌기업들의 문제가 바로 그것이다. 초창기의 가족기업 형태를 벗어나지 못한 점이 재벌체제의 근본모순이라고 할 수 있다. 선진국들의 경우, 나라별 편차는 나타나지만 오랜 자본주의 발전과정을 통해서 대기업은 자연히 가족기업 형태를 탈피했다. 일본의 경우에도 이런 모순은 1930년대부터 표면화됐지만 2차 대전 후의 재벌해체조치에 의해 일거에 해소된 경험을 가지고 있다.

반면에 한국은 단기간에 압축적 자본주의화를 경험하는 과정에서 낡은 가족경영체제에 머물러 있으며 그 모순을 내포하고 있다. 따라서 오늘날 가족기업은 일반 기업이 갖고 있는 문제와 가족기업만의 특별한 도전을 받고 있다. 즉, 승계문제, 전략문제, 재무문제, 그리고 가족 자체의 문제 등이 그것이다. 많은 가족기업의 구성원들은 기업의 미래에 대한 명확한 개념적 구성이 부족해 어려움에 직면하는 것으로 알려져 있다. 이를 위해 먼저, 가족기업의 명확한 개념구성이 필요하다.

가족 기업의 개념은 다양하며 여러 가지 관점에서 파악된다. 먼저, 가족기업을 소유만 하고 경영은 타인에게 위탁한 경우와, 가족이 소유주이면서 동시에 경영자인 경우 등은 당연히 가족기업으로 여긴다. 또한 넓은 뜻의 가족기업은 가족이 기업의 주요한 의사결정이나 전략적 방향을 지배하는 기업을 말한다. 좁은 의미로는 창업자나 창업자의 후계자 또는 복수 세대가 경영하는 기업이다. 이는 보통 가족이 소유권의 50% 이상을 차지하는 기업들이다. 우리나라의 경우 대부분의 중소기업은 협의의 개념을, 대기업은 광의의 개념을 적용할 때 가족기업으로 추정된다.

한편 소규모의 가족기업은 ‘엄마와 아빠의 기업(mom & pop)'으로 불리나 성장속도는 매우 빠른 편이다. 소규모의 가족기업은 주로 개인기업으로 출발하나 점차 기업의 규모가 커짐에 따라 공개기업으로 바뀐다. 비 가족기업과 마찬가지로 가족기업도 경영성과가 좋은 기업도 있고 나쁜 기업도 존재하고 있다. 가족기업의 정의는 이상과 같이 다양하게 나타나지만 일반적으로 미국의 경우 경영자가 스스로 자유의사에 따라 가족기업인가 아닌가를 결정한다. 전형적인 가족기업은 최소한 2세대가 기업에 관여할 때로 보고 있다. 이러한 가족기업들은 그 특성상 극명한 장․단점을 가지고 있다.

장점은 가족기업은 일시적인 눈앞의 이익보다는 장기적인 측면을 추구하게 된다. 뿐만 아니라 뚜렷한 가족 문화와 끈끈한 우애를 유지하게 된다. 또 가족기업은 관료적인 성향이 약해 빠른 의사결정, 위기 극복의 의지가 강한 편이다. 단점은 불공평한 보수나 승진 체계, 가족과 기업 분리의 어려움, 잘못된 승계나 상속으로 인한 불화 등을 들 수 있다.

이에 따라 가족기업은 가족과 기업의 목표가 다른데 따른 충돌로 어려움을 겪게 될 경우가 종종 발생한다. 가족은 균등과 사랑을 목표로 가족 구성원의 발전을 도모함에 반해 기업은 각자의 장점을 기초로 성장과 이익을 목표로 하고 있기 때문이다. 가족은 조화와 구성원의 단란을 추구하며 상대적으로 비공식적인 규칙에 따라 움직이나 기업은 비개인적인 관계가 중요하게 여겨지게 마련이다. 따라서 기업은 공식적인 규칙과 평가 기준에 의해 운영된다. 따라서 가족은 감정적 시스템이며 기업은 합리적 시스템이라 할 수 있다.

가족기업이 겪는 갈등은 비 가족기업의 그것보다 훨씬 복잡하고 다양하다. 이는 가족기업의 시스템이 가족, 기업, 그리고 경영 등으로 복잡하게 뒤엉켜있고 가족과 기업의 기능, 목표, 평가 등이 서로 상이하기 때문이다. 이에 따라 가족기업은 가족과 일, 이 양자를 어떻게 관리하는가에 따라 성패가 달려있다고 해도 과언이 아니다. 만약 기업가가 일과 가족의 관계를 잘 관리하지 못하면 부부생활의 갈등, 자식교육에 대한 문제, 그리고 끝내는 가정의 파탄도 발생할 수 있다는 사실을 명심해야 한다.

또 가족기업의 어려움 가운데 하나가 커뮤니케이션 문제이다. 가족기업은 가족 구성원과 비가족구성원, 창업세대와 승계세대 등 서로 상반되는 견해나 목표를 가진 사람으로 구성돼있기 때문이다. 따라서 모든 조직 구성원의 관심과 의견일치가 필요하다. 이를 위해, 가족기업은 효과적인 커뮤니케이션이 필수적이다. 전문가들은 가족기업의 성공을 보증하기 위해 가장 먼저 고려해야 될 요소 중의 하나로 커뮤니케이션을 꼽는 데 주저하지 않는다.

결론적으로, 가족기업은 가족 구성원간과 비가족구성원간의 효율적인 커뮤니케이션의 기법을 교육시킬 필요가 있다. 서로 상이한 이런 두 시스템의 성격을 잘 이해하고 조화와 균형을 유지하는 것이 가족기업에 가장 중요한 것이다.

의류 브랜드 '올골진'과 '마루'를 만든 박상돈 회장을 만난 지가 3년이 흘렀다. 그가 <공병호의 자기경영노트>를 읽고 회사에 초청을 하였을 때 처음 인사를 나누었던 기억이 있다. 그 동안 서로 열심히 뛰었고 그도 크게 성장하였고, 나 역시도 상당히 성장하였다. 85년 조그만 가내공업으로 시작한 그의 사업은 이제 1,400명의 직원을 거느리는 중견기업이 되었다.

사업 시작한지 20여년이 되는 지난 금요일, 박 회장은 다시 나를 초청하였다. 이번에는 사업 시작한지 20주년을 맞아서 협력업체 관계자들을 모시고 하는 저녁 모임에 기조강연을 해 달라는 요청이었다. 3년 전에 비해서 그는 회사를 2배 이상 성장시켜 놓았다. 강연을 마치자마자 일어서는 것이 예의가 아닌 것 같아서 그의 과거와 최근 가슴에 담아둔 이야기를 듣게 되었다.

변화 속도가 무척 빠른 분야에서 끊임없이 브랜드를 내놓고 새로운 분야를 개척해야 하는 사람의 흉중에서 우러나오는 이야기는 그 어떤 책보다 생생하였다. 그의 이야기를 들으면서 사업가로서 험난한 비즈니스 세계를 개척해 가는 사람들이 지녀야 할 6가지 원칙들로 정리해 보았다.

첫째, 강한 위기의식을 갖고 임해야 한다.

"저는 그 동안 열심히 뛰었고 주변 분들이 격려도 해주는 운도 좋았던 탓에 이 자리에까지 오게 되었습니다. 그런데 요즘은 정말 겁이 많이 납니다. 위기 의식도 눈에 띠게 강해지고 그래서 요즘은 새벽잠이 거의 없어져 버렸습니다. ... 정말 지금 이 순간이 마지막이다라고 생각하고 기회가 주어질 때 기회를 잡기 위해 최선을 다해야 합니다. 기회가 주어졌을 때 그것을 놓쳐 버리고 나면 다음에 후회해 봐야 아무 소용이 없는 일입니다.

제가 오늘 공 박사님을 초청한 것은 <10년 후, 한국>을 읽고 다시 한번 모신 것입니다. 앞으로 10년 우리가 무엇을 갖고 먹고 살 것인가를 고민해 보기 위함입니다. 여러분 지금 우리 회사는 매달 인건비가 30억이나 나갑니다. 내가 두 발을 쭉 벗고 잠을 잘 수가 있겠습니까? 30억을 생각하고, 앞으로 10년 앞을 생각하면 자주 자주 눈앞이 캄캄합니다."

둘째, 성공은 찰나(刹那)에 불과한 것이기 때문에 늘 새롭게 시작할 수 있어야 한다.

"저는 며칠 전에 조그만 기사를 보았습니다. LG 전자의 김쌍수 부회장이 총각네 야채 가게와 제휴를 해서 연 가계 때문에 LG 전자의 매출이 약 30%나 늘었다는 내용이었습니다. 저는 그런 만남이 우리에게 가능한지는 않는지를 저 자신에게 물어보았습니다. 그리고 이런 변화는 어디서든지 일어날 수 있기 때문에 정말 등에서 식은 땀이 흐를 정도였습니다.

저는 처음 우리가 회사를 반석에 올렸던 브랜드 '마루'가 저는 영원히 빛날 것처럼 보였습니다. 그러나 여러분 생각해 보십시오. 그렇게 생각하고 손을 놓고 마냥 세월을 보냈다면 오늘 저희들은 이 같은 모임을 열 수 없었을 것입니다. 시대는 계속 바뀌어 갑니다. 동시에 역사는 지금 이 순간에도 다시 쓰여지고 있습니다. 초창기에 잘 나가던 브랜드에 연연하지 않고 필사적으로 새로운 브랜드들을 고민하면서 내 놓았기 때문에 우리가 오늘 이같이 함께 하게 되었습니다."

셋째, 고정관념에 사로 잡히지 말고 끊임없이 새로운 기회를 창출해야 한다.

"제가 비행기 안에서 고향친구가 성공한 이야기를 읽게 되었습니다. 그 친구가 성공한 아이템은 속옷이었습니다. 우리말로 '빤스(팬티)'라는 것이지요. 제가 그것을 만들겠다고 하였을 때 다들 이렇게 말하였습니다. 아니 의류업체가 팬티까지 만들어서 되겠습니까? 그러나 생각해 보십시오. 지금 얼마나 잘 팔리고 있습니까? 발상의 전환을 통해서 우리들 자신을 끊임없이 바뀌어 가야 합니다."

넷째, 스스로 성취 동기를 부여해서 열정으로 무장해야 한다

"6시가 되면 나와서 운동하고 회사에 오면 8시 30분부터 업무를 시작합니다. 저는 최근에 도요타의 10년을 다룬 책, 이병철 회장의 자서전, 그리고 대한민국 주식회사 CEO 박정희 등에 대한 책을 읽었습니다. 그 책 내용이 저를 더욱 강하게 만들 것이라는 믿음 있기 때문입니다. 그리고 책에서 나오는 내용들이 회사를 경영하는 과정에 느끼고 경험하는 과정이 될 것이란 생각 때문입니다."

다섯째, 앞으로 컨셉과 트렌드를 읽어야 한다. 그렇지 못하면 금새 도태되고 말 것이다.

"앞으로 '컨셉'과 '트렌드'를 알지 못하면 10년이 아니라 1년도 갈 수 없습니다. 소비자에게서부터 눈을 감는 순간 우리는 언제 없어질 줄 모릅니다. 소비자는 우리보다 항상 앞서가고 있습니다. 절대로 소비자에게서 눈을 떼서는 안됩니다. ... 마루를 시작할 때 총 소요 비용은 불과 15억 정도였습니다. 지금 그 정도의 브랜드를 만들어 내려면 백억대가 들 것입니다. 그래도 확률이 아주 낫습니다. 여러분 늘 기억하셔야 합니다. 고객이 항상 앞서가고 있다는 사실을 말입니다."

여섯째, 자기계발 없이는 자신도 회사도 모두 어려움을 겪는다.

"야간에 늦게 일하지 않도록 주어진 주간 시간에 최선을 대해 일해야 합니다. 그래야 생각할 시간이 있습니다. 자기계발에 자기 시간의 50% 정도를 투입하셔야 합니다. 자기계발 하지 못하는 직원들이 득실대는 회사는 죽습니다. 일찍 들어가서 그 시간에 공부도 하고 관련된 분야에 대한 연구도 해 보기 바랍니다."

내가 그의 연설에서 중요 포인트를 정리해서 소개하는 것은 '성공은 찰나(刹那)에 불과한 것이고, 정점에서 이미 몰락은 시작되고 만다'는 절박감을 강하게 느낄 수 있었기 때문이다. 이 강연의 메시지는 '그냥 머물기를 원하는 자는 사라지고 있다'라는 화두를 우리에게 던지고 있다.


(출처) 석세스 파트너 / 공병호경영연구소장

- 전용석, 아주 특별한 성공의 지혜 中에서