학원정보통

행복은 노력해서 쟁취할 수 있는 것이 아니다. 그러나 행복을 느낄 수 있는 순간을 준비할 수는 있다. 다음은 전문가들이 행복한 사람들에게서 발견한 행복의 7가지 전제조건들이다.

당신의 전부를 바쳐라

사생활과 직장 생활을 너무 철저하게 나누는 것은 행복에 장애물이 될 수 있다. 퇴근 시간을 엄격히 지키는 것은 흐름을 차단하는 것이다. 행복하려면 어떤 것에 자기 자신을 완전히 몰입해야 한다. 직장 생활과 사생활이 자연스럽게 겹치게 살아가는 사람은 '흐름'을 쉽게 경험할 수 있다.

지금 현재에 집중하라

행복해지기 위해 돈을 많이 벌겠다든가, 높은 자리로 승진하겠다는가 하는 먼 미래의 일들만 목표로 일하는 것은 자신에게 도움이 되지 않는다. 오히려 피해가 될 수도 있다. 현재에 완전히 몰입해 있을 때에만 충만한 행복감을 느낄 수 있기 때문이다. 그 순간 시간은 별로 중요하지 않다.

모든 것이 너무 빠르지도 느리지도 않게 적당한 시간에 맞춰 흘러간다. 그때의 시간은 멈춰 있는 것 같고, 그 순간은절대로 지나가지 않을 것처럼 보인다 지난 과거와 미래의 꿈을 비교해서 시야가 가려지는 일이 없도록 노력하자. 그렇게 하면 현재의 순간에 집중하며 행복의 흐름을 느낄 수 있다.

하고 있는 일에 집중하라

여러 가지 일을 한꺼번에 하는 사람은 행복의 흐름을 느끼기 어렵다. 사람은 한 가지 일을 완전히 끝내야 행복의 순간을 체험할 수 있기 때문이다.

자신이 하는 일을 즐기라

행복을 체험한 사람들은 직업 환경의 한계를 성공적으로 극복한 사람들이다. 그들은 스스로를 삶의 질에 대한 척도라고 생각한다. 다른 사람으로부터의 인정이나 그것을 통해 벌어들인 돈은 그다지 중요하게 생각하지 않는다. 칙센트미하이가 연구한 사람들 가운데 행복 수치가 가장 높은 사람은 전문 분야에 대한 지식과 다른 사람을 기꺼이 도와주는 태도로 모든 사람으로부터 사랑 받는 철강회사의 평범한 근로자였다.

불만이 많은 동료와 함께 일하지 말라

작업 환경은 당신의 행복한 삶에 중요한 영향을 미친다. 불만이 많고 부정적인 생각을 하는 동료와 함께 일을 하면 조화를 이루는 팀에서 일할 때보다 행복한 순간을 맞기가 어렵다. 당신의 일터에서 끊임없이 불만을 토로하면서 당신도 모르는 사이에 불만을 전염시키는 사람이 누구인지정확히 분석해 두자. 가능하면 그런 사람과는 거리를 두는 게 좋다.

스스로 통제할 수 있는 직장을 구하라

자신을 희생자라고 생각하고, 자기 삶의 주인이 되어 살아가는 것이 아니라 남 때문에 억지로 살아간다고 생각하는 사람은 비록 그 사람이 맡은 일을 탁월하게 해낸다고 하더라도 기쁨을 느낄 수가 없다. 그렇기 때문에 돈을 적게 벌거나, 사회적으로 인정을 덜 받는 직업이라도 다른 직장을 찾아보는 게 좋다. 일을 하면서 행복을 맛보는 사람은 자기가 할 일을 훌륭하게 해내기 때문에 시간이 지나면 경제적으로도 이득을 얻을 수 있다.

여가 시간을 잘 보내자

근무 시간이 여가 시간보다 더 잘 지나간다. 근무 시간에는 일정한 규칙과 할 일들이 주어지지만 여가 시간에는 정해진 것이 없기 때문에 그것에 대해 계획을 잘 세워 즐거운 마음으로 보내려면 많은 노력을 기울여야 한다. 여가 시간을 헛되이 보내지 않는 사람은 삶에 대한 긍정적인 사고를 갖고, 장수하며, 병에도 잘 걸리지 않는다.

그러나 퇴근 시간만 기다리고, 주말만 학수고대하는 사람은 행복의 순간을 잘 체험하지 못한다. 칙센트미하이가 조사한 사람들 가운데 18퍼센트만이 여가 시간에 행복을 느꼈고, 그들 대부분은 잘 계획된 취미 활동을 하면서 행복을 느꼈다고 대답했다.

성공한 사람들에겐 공통점이 있다고 한다. 성공한 사람들은 대개 결점이나 콤플렉스를 많이 갖고 있는데 이들은 이 결점에 굴복하지 않고 이겨내는 과정을 통해 또 다른 자신을 만들어 새롭게 다시 태어난 사람들이다.

가령 시성인 호머는 맹인이었고, 실낙원의 저자인 밀턴은 시각장애인이었고, 천하를 정복한 알렉산더 대왕은 곱추였고, 바다의 제왕 넬슨 제독과 유럽을 제패한 나폴레옹 그리고 대 문호 섹스피어 등 이들에겐 다리에 이상이 있었다.

발명왕 에디슨은 어릴 적에 구제불능의 바보소리를 듣고 자랐으며, 아인슈타인 박사는 중학교시절 수학에서 낙제 점수를 받았다. 농구 천재인 마이클 조던은 고등학교 때 후보선수로 전전하다 퇴출 당했으며, 디즈니랜드의 월트 디즈니는 다섯 번이나 파산을 한 적이 있다.

이밖에 뿌리의 저자 알렉스 헤일리는 뿌리를 출판하기 위해 출판사를 4년이나 찾아다녔다. 그리고 [내 영혼의 닭고기 수프]의 저자 잭 캔 필드는 33개의 출판사로부터 퇴짜를 당했으며, 다이아나로스는 9집 앨범이 나오기까지 히트 작을 하나도 못 냈다. 영국의 소설가 존 크레는 564권의 책을 출판하기 전에 753통의 거절장을 받았다. 홈런 왕 베이브루스는 1,330번의 스트라이크 아웃을 당했지만 714번의 홈런을 쳤다.

실패 예찬이란 말이 있다. 이 말은 이들처럼 성공한 사람들이 실패나 어려운 역경에 굴하지 않고 실패에서 성공의 씨앗을 찾아내는 이을 가꾸고 나아가 엄청난 성공에 이르는 일종의 인간 승리를 칭찬하는 것이다.

실패의 법칙에 <147/805법칙>이란 게 있다. 이 법칙은 에디슨이 전구를 발명하는 데까지 147번의 실패를, 그리고 라이트 형제가 비행에 성공하기까지 무려 805번의 실패를 했다는데서 비롯되는 법칙이다. 그러니까 성공을 하려면 실패를 밥먹듯 해야 한다는 말이다. 그래서 실패한 사람의 95는 진짜 실패한 게 아니라 도중에 포기한 것이라고 한다. 결국 성공이란 어떤 어려운 역경에 처하더라도 포기하지 않고 끝까지 물고 늘어지는 자의 프리미엄이라는 것이다.

●무슨 일에나 낙담하지 않는다
●끝까지 해낸다
●결코 단념하지 않는다

이 세 가지는 성공한 자들의 공통된 좌우명이다. 힘이 들고 어려울 땐 147-805 법칙을 생각하고 그래도 힘이 들고 자신감이 없을 땐 실패예찬을 힘차게 부르자.

"Never, Never, Never Give up"


(출처) 샐러리맨 / 이내화 성공칼럼니스트

돈을 벌려고 창업하는 사람에게 시작부터 베푸는 것만 강조하면 잘 이해가 안될 것이다. 하지만 창업컨설팅 현장에서 보면 성공의 필수요건 중 하나가 `베푸는 마음`이라는 사실이다.

대구에서 건강원을 운영하는 서무수(49세)씨는 `베푸는 마음`으로 성공한 사례다.

흑염소·민물고기·호박 등을 달여 건강즙을 서비스하는 사업을 하는데, 창업 당시 그의 수중에 있던 돈은 2백만원.

형님이 운영하는 건강원에서 경험을 쌓았다고는 하지만 자금이 너무 부족해 창업은 엄두도 낼 수 없는 형편이었다.

어렵사리 주변에서 빌려 모은 돈은 2천5백만원. 당연히 점포는 외진 곳에 열 수밖에 없었다. 대로변이기는 했지만 유동인구가 별로 없는 허허벌판 같은 곳이었다.

이런 상황에서 창업을 하면 제풀에 지쳐 문을 닫기 십상이다. 한달에 1백만~2백만원 정도의 매출로는 의욕이 안나는 데다 당장 입에 풀칠하기도 어려워진다.

이때 서씨의 점포 활성화 포인트는 `버는 만큼 베푼다`였다.

이따금씩 찾아오는 손님들에게 건강관련 지식을 말해주고 고객카드를 만들어 전화를 하며 관심을 표했다.

또 명절 때가 되면 모든 고객의 집을 일일이 방문해 영지버섯이나 한방차 박스를 선물했다. 선물비용이 처음엔 부담스러웠지만 고객들의 반응에 서씨 스스로도 놀랄 정도였다.

고객들이 입소문을 내 손님이 기하급수적으로 늘어났기 때문이다.

일단 매출이 오르기 시작하자 이번에는 과감하게 판촉 홍보에 투자를 했다. 무료 시식권을 첨부한 홍보전단을 하루에 1만장 가까이 배포하기도 했다.

아파트 게시판이나 거울 등에도 광고를 시작했다. 그렇게 해서 매출이 늘어나면 그 다음에는 지역 사회로 눈을 돌렸다. 인근 지역의 고령자들에게 건강즙을 수십박스씩 기증했다.

지역사회 동아리 활동에도 적극 참여했다. 산악회 활동 등을 하며 사람을 사귀고, 그들에게도 다양한 상품으로 베풀기를 즐겼다. 오래지않아 서씨는 대구에 있는 건강원 중에 가장 돈을 많이 번다는 소문의 주인공이 됐다. 최근엔 3억원을 들여 목 좋은 곳에 점포를 냈다.

현재 서씨는 원적외선을 이용한 중탕기를 특허 출원하고, 이를 활용해 전국적인 프랜차이즈 사업으로까지 확장하고 있다.

자금이 넉넉하고 유망한 업종을 선택했다고 반드시 창업에 성공한다는 법은 없다. 성공에는 나름대로 감동의 드라마가 있다. 그 드라마 연출에 필수적인 요소가 바로 `아끼지 않고 베푸는 마음`과 정성이다.


(출처) 중앙일보

많은 말 중에서
가장 귀하고 아름다운 말은 격려의 말입니다.
그래서 사람들은 격려의 말을
예술이라고 표현 하는 데 주저하지 않습니다.

당장 화가나 작가가 될 수는 없지만
그보다 더 좋은 사람들에게 영향을 미치는
격려의 예술가는 될 수가 있습니다.

마크 트웨인은
멋진 칭찬을 들으면 그것만 먹어도
두 달은 살 수 있다고 하였습니다.
그렇습니다.

지금 대부분의 사람들은
음식을 못 먹어서 배고픈 것이 아니라
격려와 칭찬과 긍적적인 말에 목말라 있습니다.
부정적인 말을 피하고 긍적적인 말을 합시다.

불평과 원망의 말
상처 주는 말은 멈추고
좋은 말, 칭찬의 말, 격려의 말
긍정적인 말을 하도록 합시다.

격려는 기적을 낳습니다.
격려는 그러나 하고 일어서게 합니다.

격려하면 받는 사람의 기쁨이 크지만
격려하는 사람에게도 기쁨이 남습니다.


격려는 꽃과 같아서
그것을 주는 사람의 손에도
향기의 일부를 남기기 때문입니다.

큰 행운이 들어 온 사람이 있다. 직장 앞 편의점에서 동료들과 산 로또가 1등에 당첨된 것이다. 늘 1억 원만 하늘에서 떨어 졌으면 좋겠다고 생각했는데, 이젠 눈 앞에 수십억이 입금된 통장이 있다. 이 순간부터 이 사람은 고민의 연속이다. 이 돈으로 무얼 해야 할지 고민하는 것도 쉬운 일은 아니다. 그러나 힘든 일이 한 두 가지가 아니다. 끊임없는 불안함이 따라 다닌다. 심지어 아파트 엘리베이터에 잘 모르는 건장한 청년과 타는 것조차 힘들지 모른다. 이 경우에 공자의 ‘과유불급(過猶不及)’이 딱 맞다. 즉, 지나치면 모자라는 것만 못한 것이다.

가뭄으로 땅이 거북이 등과 같이 갈라지는 것을 보고 있던 농부가 비가 오기 시작할 때 기뻐하는 모습을 상상해 보자. 이 비는 분명히 고맙고 달콤한 비일 것이다. 그런데, 비가 하루 이틀 계속 이어지고 마치 하늘에 구멍이 난 듯이 온다고 해 보자. 이 때부터 이 비가 문제다. 물에 잠기게 된 벼는 쓸 모 없는 것들이 되기 때문이다. 비가 차라리 안 왔으면 양수기로 물을 퍼서 그런대로 논을 관리할 수 있을 텐데라고 생각될 것이다. 재미난 것은 부족할 때는 그런 생각을 절대 못한다는 것이다.

이렇듯 모든 면에는 양면이 있다. 특히 남들이 탐낼 만한 것을 얻을 때는 분명 큰 것을 잃을 수도 있다. 흔히 보는 사주 풀이에서도 좋은 사주라는 것이 결국은 각기 다른 복들이 적당히 균형을 이루고 있을 때를 의미한다. 예를 들어 아주 큰 재산을 얻는 사주라고 해서 좋은 사주는 아닌 것이다. 그만큼 다른 큼지막한 것을 얻을 수 없는 것이다. 예를 들어 재물을 크게 모을 운을 타고 났다면, 관직에 오를 운은 그만큼 작아질 수 있는 것이다.

대부분 사람들이 부자들의 겉모습만 보고 복이 많아 부족한 것이 없다고 생각하지만, 다른 면으로는 잃은 것도 분명히 있다. 이 반대의 경우도 있다. 아주 힘든 일을 겪었지만, 실제로 나중에 지나고 보면 그 이상의 것을 얻을 수 있는 새로운 기회였던 때가 바로 그런 경우이다.

그래서 사실 이 세상 일은 크게 기뻐할 일도 크게 슬퍼할 일도 없다. 큰 기쁜 일이 있으면 분명 마음의 준비를 단단히 해야 하는 일들이 생길 것이고, 크게 슬픈 일이 닥쳐 오면 그 후에 올 새로운 희망들이 있기 때문이다. 우리가 이 세상을 살아가면서 가장 중요한 것은 늘 마음을 한결같게 하는 것이다. 특히 어려운 경우 큰 돌파구를 찾기가 쉬운데, ‘역경학’이라는 책에 ‘궁즉변 변즉통(窮卽變 變卽通)’이라는 말이 나온다. 어려움에 처하게 되면 사람이 변신을 꾀하게 된다. 그리고 그것을 통해 좋은 일들이 생기게 된다는 이야기다.

한가지 잊지 말아야 할 것은 힘든 일이 끝나고 저절로 좋은 일이 오지는 않는다는 것이다. 힘을 잃고 아예 주저 물러 앉으면 좋은 일이 오다가 돌아 가게 된다. 힘든 일이 올수록 스스로 변신의 기회가 왔다고 생각하고 통하는 길을 찾아야 한다. ‘궁즉변 변즉통’의 의미와도 상통한다.

또한 한참 잘 나간다고 목에 힘을 주는 사람이 있다. 인심이라는 것이 신기해서 그런 사람들일수록 잘 나가는 위치에서 밀려 나기 시작하면 가차없이 평균 이하의 대접을 받게 된다. 중국 역사에 보면 그런 이야기들이 많이 나오는데, 진시황의 천하 통일을 도왔던 이사는 생일 때 모든 관료들이 축하의 말을 건네자, “왕 다음의 권력자이니 이제부터 내리막이다”라며 한탄을 했다고 한다. 또한 한나라 시조 유방을 도왔던 장량은 일등 공신이었음에도 각종 자리를 마다하고 숨었다고 한다. 이 역시 최고의 좋은 때가 반드시 계속 되지는 않으며, 안 좋은 때가 올 수 있으니 미리 대비해야 한다는 것을 보여 주는 경우다.

많은 사람들이 힘들다라고 한다. 잘 된다는 사람들보다는 힘들고 지친 사람들이 많은 것 같다. 조금의 변화만 준비한다면 분명 더 큰 행운과 기쁨이 찾아 올 것이다. 현명한 사람들은 안다. 기쁜 일이 있다고 너무 기뻐하지 말 것이며, 힘든 일이 있다고 너무 힘들어 하지 말 것임을. 자신의 꿈을 이루기 위해, 힘든 일이 있어도 지치지 말고, 기쁜 일이 있어도 자만하지 말며, 꾸준히 앞으로 나아가자.


(출처) 코리아인터넷닷컴 / 고평석 소프트맥스 모바일 사업팀장

당신은 성공할 수 있다고 생각하는가? 이렇게 물으면 대부분의 사람들은 자신없는 태도를 보인다.

타고난 능력이 별로 없어서......
주변에 나를 끌어줄만한 사람이 없어서......
아는 게 별로 없어서......
나이가 너무 많아서......

만약 이런 생각을 하시는 분이라면 자신과 진지하게 대화할 수 있는 시간을 갖도록 하자. 2～3일 예정으로 홀로 여행을 떠나든 자신의 방문을 걸어 잠그고 칩거를 하든 아무래도 좋다. 아무에게서도 방해받지 않고 차분하게 자신을 점검해볼 수 있는 시간과 공간만 확보할 수 있으면 된다.

그리고서 빈 노트 한권과 볼펜 하나를 준비하고 생각에 잠겨본다.
먼저 내가 가지고 있는 장점이 무엇인가를 20개 적어본다.
20개씩이나? 한두개 적기도 쉽지 않을텐데... 라고 생각하는 사람도 없지 않을 것이다.
그러나 차분히 생각해보자. 살아온 지난 세월의 기억을 찬찬히 되살려 아무리 사소한 것이라도 내치지 말고 나의 장점을 기록해보자. 의외로 상당히 많은 것을 기록할 수 있을 것이다.

나는 상사와는 잘 지내지 못하지만 동료나 후배에게는 좋은 평판을 갖고 있다.
갖고 있는 돈은 많지 않지만 아껴쓰는 버릇은 있다.
지금 사용하고 있지는 않지만 부동산 중개사 자격증을 가지고 있다.
지방대를 나와서 서울에 아는 사람은 그리 많지 않지만 지방에는 아는 사람이 많다 등등..

아마도 재미를 붙인 사람은 20개가 아니라 50개도 쓸 수 있을지 모른다. 이렇게 자신을 되돌아보는 경험을 통해 우리는 평소 생각했던 것보다 자신이 상당히 많은 장점을 갖고 있다는 것을 발견하고 놀라기도 하고 스스로가 대견스럽게도 생각될 것이다.

다음에는 발견된 장점을 중심으로 그 장점을 살려 무엇을 할 수 있을 것인가를 생각해본다. 하나하나의 장점만으로는 할 수 있는 일이 잘 떠오르지 않을 수 있지만 장점을 연결하다보면 할 수 있는 일이 한두개는 생기는 법이다. 그래서 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라고 하지 않았던가?

40대 중반의 나이에 보험회사에서 구조조정을 당하고 갈곳이 없었던 김광호씨는 자신이 정말 보잘 것 없는 존재라는 생각이 들었다. 그러나 가장으로써 생계를 위해 뭐라도 해야할 절박한 상황이었기에 그는 억지로라도 자신의 장점이 무엇인가를 찾아보기로 했다. 그 결과 보험영업을 하면서 사람들과 비교적 잘 사귀었다는 것과 영업소장시절에 접대하기 위해 배운 골프실력이 자신이 가진 강점이라는 것을 발견했다.

그는 이 두가지를 접목하여 인생의 성공을 골프에 비유하여 강의하는 골프성공학의 강사가 되기로 결심했다. 처음에는 무료강의를 하겠다고 해도 거절당하는 등 많은 우여곡절이 있었지만 좌절하지 않고 피나는 노력을 거듭하여 이제는 그의 강의를 들으려면 몇 달전에 예약을 해야 하는 인기강사로 변신했다.

그렇다! 성공이란 이처럼 자신도 잘 몰랐던 자신의 가능성을 발견하는 것으로부터 시작된다. 자신의 능력으로 뭔가를 할 수 있다는 가능성을 확신해야 꿈도 이루어질 것이 아닌가?

우리는 자신을 너무 모르고 있다. 터무니없이 자신을 과대평가하는 돈키호테도 문제지만 상당한 잠재적 능력을 갖고 있는데도 할 수 있는 것이 거의 없다고 생각하는 것은 더 큰 문제이다. 자, 우리 모두 자신의 무한한 잠재적 가능성을 발견하기 위해 자기발견 여행을 떠나보면 어떨까?


(출처) 석세스피아 / http://www.successpia.co.kr

자리가 올라가면 자연히 영향력도 커지게 마련입니다. 어떤 사람이 가진 영향력 만큼 주위 사람들의 기대도 커지게 마련입니다. 그런데 어느 날 갑자기 그 자리에서 취해야 할 언행을 가질 수는 없는 일입니다. 절제된 언어와 품위 있는 행동 그리고 미래를 내다보는 통찰력은 오랜 시간 동안 꾸준한 투자를 통해서 얻을 수 있는 것들입니다.

높은 자리에 올라선 다음 언어와 행동 그리고 통찰력을 닦기에는 시간이
없습니다. 어느 날부터 기대 밖의 영향력을 갖고 미디어를 장식하는 사람들을 관심있게 지켜보곤 합니다. 그러면서 다시 확인하게 되는 것은 언어와 행동 그리고 지식은 살아온 역정과 노력에 거의 비례한다는 사실입니다.

결국 인간이란 거대한 습관의 덩어리인 셈입니다. 절차탁마란 이야기가 있지 않습니까? 사람도 옥을 다듬는 것과 똑 같습니다.언어, 표정, 행동, 지식 등 어느 것 하나 갈고 닦는다는 것으로부터 예외가 될 수 없습니다.

이런 저런 모임에서 영향력을 가진 사람들 이른바 지도자의 반열에 들어선 사람들 가운데 절차탁마를 통해 그 자리에 선 사람들을 드물게 만날 때마다 힘을 느낄 수 있습니다. 그들의 언어와 행동 그리고 지식은 조직의 희망과 절망, 성공과 실패를 가져오는데 큰 힘을 미치게 됩니다.

누구든 훗날 그런 모습의 자신을 바란다면, 갈고 닦음에 따르는 고통을 지불하고 인내할 각오를 해야 할 것입니다. 굳이 리더급의 사람들만이 이런 진리가 적용되는 것은 아닙니다. 여러분이 어떤 업계에서 걸출한 성취를 원한더라도 절차탁마로부터 예외가 될 수 없을 것입니다.

오랜 시간 공을 들여야 오래 오래 그 과실을 수확할 수 있을 것입니다. 급조된 것은 금새 드러나게 됩니다. 그렇게 떠올랐다가 금새 사라져 버린 인물이 얼마나 많습니까?


(출처) 공병호경영연구소장 / http://www.gong.co

당신은 무슨 일을 합니까?"라는 질문에, 경영자들은 십중팔구 "나의 직무는 계획하고(Plan), 조직하고(Organize), 조정하고(Coordinate), 통제하는(Control) 것입니다."라고 대답할 것이다. 그러나 그들이 실제 하는 일을 주의깊게 살펴보자. 그러면 그들이 하는 일이 위의 대답과는 동떨어져 있다는 점에 놀라게 될 것이다.

우리(직원뿐만 아니라 심지어 가족을 포함해서 경영자와 관련된 모든 사람들)가 경영자에게 도움을 제공하기 위해서(또한 경영자 본인에게) 필요한 첫 단계는 경영자의 업무가 진정 무엇인지를 파악하는 것이라 할 수 있다.

여기서는 경영자의 업무를 대인 관련 업무, 정보 관련 업무, 의사결정 업무로 나누어 살펴보도록 하겠다. 이 글에서 경영자는 조직의 책임자 혹은 조직 내 하부조직의 책임자이다. 따라서 최고경영자 뿐만 아니라 부사장, 현장책임자, 운동부의 감독, 대통령 까지도 해당된다(출처 : 리더십 17P~64P 요약, 발췌)


경영자의 업무에 대한 일반적인 생각과 실체


일반적인 생각 1 : 경영자는 심사숙고하며, 체계적으로 계획을 수립한다.

실체 : 많은 연구 결과는 ‘경영자들이 숨돌릴 틈도 없이 업무를 수행하고 있으며, 매우 행동지향적이고, 심사숙고하는 행위를 좋아하지 않으며, 그들의 활동은 간결/다양/불연속이라는 단어로 특징지워질 수 있음’을 보여준다. 결론적으로 기존 통념이야 어쨌든 경영 업무는 숙고하는 기획가를 만들어 내지는 않는다. 경영자는 자극에 대해서 반응할 뿐이며, 업무를 통하여 추후 행동보다는 당장의 문제에 대응하는 데 익숙해진다.


일반적인 생각 2 : 성공적인 경영자는 일상적인 업무를 수행하지 않는다.

실체 : 경영자의 업무는 의식/행사 참여, 협상 수행, 외부 정보 확보 및 그것의 내부 공급 등 모든 일상적인 업무를 포함한다.


일반적인 생각 3 : 경영자는 총괄적인 정보를 필요로 하는데, 이 정보는 공식적인 경영정보 시스템을 통해서 가장 잘 얻을 수 있다.

실체 : 경영자는 문서보다 구두 보고나 전화, 미팅을 더 선호한다.


일반적인 생각 4 : 경영은 과학이며 전문직이다. 설령 지금 현재는 아니라고 하더라도 빠른 속도로 그렇게 되어 가고 있다.

실체 : 경영자의 프로그램(스케줄 관리, 정보처리, 의사결정 등)은 체계적으로 명시되지 않고 그들의 머리 속에 깊이 감춰져 있다(일반인들에게 상대적으로 부족한 식견이나 직관 같은 단어를 떠올리면 이해가 쉽다).


▒경영 한 마디!!!


경영자의 업무만큼 우리 사회에서 중요한 것은 없다. 왜냐하면, 경영자의 의사결정에 따라 구성원의 능력과 자원이 낭비될 수도 있고, 반대로 구성원들이 혜택을 누릴 수도 있기 때문이다.-Henry Mintzberg


경영자의 10가지 역할


대인 업무

1.조직의 얼굴 역할

경영자는 조직의 수장(首長-우두머리)으로서 의전상의 업무를 수행해야 한다. 사장은 방문한 고관을 만나고, 현장책임자는 직원의 결혼식에 참석하며, 영업관리자는 중요한 고객과 점심을 먹는다. 이 역할은 경영자의 업무 중 다소 일상적인 일이며, 그다지 깊이있는 커뮤니케이션이나 중요한 의사결정을 포함하지 않는다. 그럼에도 불구하고 이 역할은 조직의 원활한 업무 수행을 위해 매우 중요하며 무시해서는 안 된다.

2.리더 역할

경영자의 영향력은 여기에서 가장 분명히 드러난다. 공식적 권한은 경영자에게 커다란 권위를 부여하고 리더십은 그 권위를 구체적으로 나타내는 데 많은 영향을 끼치기 때문이다.

3.접촉 역할

경영자는 믿을 수 없을 만큼 광범위하게 사람들을 만난다. 즉, 그들은 부하 직원에서부터 고객, 공급자, 동료, 동종 업종의 경영자, 공무원, 사외이사, 제휴관계가 없는 개별 사업가에 이르기 까지 사람들을 매우 폭넓게 만나고 있다.

정보 업무

1.정보수집자 역할

경영자는 끊임없이 주변 환경에서 정보를 수집한다. 이러한 과정에서 직원과 외부 접촉인에게 질문도 하게 되고, 필요하지 않은 정보도 수집하게 된다. 이러한 활동의 많은 부분은 네트워크화된 접촉 때문에 가능하다. 얻어진 정보의 대부분은 종종 가십, 소문, 추측과 같은 구두의 형태임을 주목해야 한다.

2.정보보급자 역할

경영자는 직원이 수집하기 어려운 중요 정보를 직접적으로 전달하는 역할을 한다. 직원간 정보공유가 어려울 때는 다른 직원에게도 정보를 보급하는 역할을 수행할 수 있다.

3.대변인 역할

경영자는 조직의 내부 정보를 조직 외부 사람에게 전달하기도 한다. 예를 들면 조직의 목적을 달성하기 위해 연설하는 것, 현장책임자가 공급자에게 물품수정을 제안하는 것 등이 여기에 속한다. 더불어 모든 경영자는 대변인으로서 사업 단위를 관리하는 영향력 있는 구성원들에게 내부 정보를 알리고 이를 만족시켜야 한다.

의사결정 업무

1.기업가 역할

경영자는 조직을 변화하는 환경에 적응시키며, 발전시키고자 한다. 경영자는 기업가(Entrepreneur)로서 끊임없이 새로운 아이디어를 얻고자 하며, 일단 훌륭한 아이디어가 생기면 연구개발 프로젝트에 착수하고, 이 프로젝트를 직접 관리/감독하거나 그것이 여의치 않을 때는 최종 승인을 미리 기정사실화한 다음 다른 사람에게 위임한다.

최고경영자가 이러한 개발 프로젝트를 진행할 때 2가지 흥미로운 특징을 발견할 수 있다. 하나는 프로젝트가 한 번의 의사결정이나 동시다발적인 여러 의사결정으로 이루어지는 것이 아니라, 시간의 흐름에 따른 일련의 소규모 의사결정들과 행동으로 이루어진다는 것이다. 최고졍영자는 프로젝트를 순차적으로 진행하여 나감으로써 점진적으로 복잡한 이슈를 이해하려고 하는 것 같다.

두번째, 최고경영자는 동시에 여러 프로젝트를 관리한다는 것이다. 최고경영자가 동시에 여러 프로젝트를 다루는 것은 서커스의 저글링 묘기(공이나 나이프 등을 바닥에 떨어뜨리지 않고 여러 개를 순차적으로 위로 던지며 받는 묘기)에 비유될 수 있다. 즉, 최고경영자는 때때로 새로운 프로젝트를 기존의 작업 속으로 밀어넣고 과거에 실행했던 프로젝트는 마무리 짓지 않은 채 버리곤 한다.

2.동요처리자 역할

동요처리자 역할은 변화에 대처하는 사람으로 경영자를 파악하는 것이다. 여기에서의 변화는 경영자가 통제할 수 없는 것들인데 파업, 주고객의 파산, 파트너의 계약위반 등과 같은 것이다. 이러한 상황은 회사 입장에서는 위기이기 때문에 경영자는 이에 상응하는 적절한 의사결정을 해야만 한다.

3.자원배분자 역할

경영자에게는 누구에게 어떤 일을 맡길지에 관한 의사결정의 책임이 있다. 또한 경영자는 자원을 배분했기 때문에 그것을 할당받은 하부 조직의 의사결정을 승인하는 권한을 갖게 된다.

4.협상가 역할

경영자는 협상에 상당히 많은 시간을 보낸다. 예를 들어, 축구팀의 구단주는 팀내 수퍼스타와 계약협상을 하고, 기업 경영자는 노사관련 협상을 하며, 현장책임자는 불만을 해소하기 위해 공장노동자와 협의한다. 이러한 협상은 경영자 업무에 있어 빠뜨릴 수 없는 부분이기도 하다. 왜냐하면, 오로지 경영자만이 조직의 자원을 소비할 수 있는 권한을 가지고 있고, 중요한 협상에 필요한 핵심 정보를 가지고 있기 때문이다.


(출처) 스카이벤처 / http://www.skyventure.co.kr

영리조직이든 비영리조직이든, 대기업이든 중소기업이든, 장기간에 걸쳐 탁월한 업적을 달성하고 그것을 유지해 가는 방법은 세가지 요소가 살아 있는 조직일 것이다. 첫째는 고객을 중시하는 것이고, 둘째는 끊임없이 혁신을 행하는 것이며, 셋째는 직원들의 사기앙양을 중시하는 것이다. 여기에 우리 나라의 상황에서는 세계화를 지향하는 경영을 추가하고 싶다. 이 네 가지를 잘 연결하는 작업은 경영자의 리더십에 의하여 해결되어야 한다.

요약하면 21세기 e-비즈니스 환경하에서 기업을 이끌어 갈 경영자는 고객지향적, 혁신지향적, 직원사기지향적이며, 세계지향적 측면에서 리더십을 갖춘 사람이어야 한다(강병서 경희대학교 경영학부 교수/CEO를 위한 신경영학 1권 41P~46P 요약, 발췌)


고객지향적 경영자


역사학자인 토인비는 인간의 역사는 도전과 응전에 의하여 발전한다고 주장한다. 이를 기업경영에 적용하면, 기업의 고객가치창조를 위협하는 모든 환경변화는 도전이며, 이 위협을 제거하기 위한 모든 노력이 응전인 것이다.

여기서 도전의 핵심은 소비자들의 변화이며, 응전은 소비자들의 필요 및 기호를 파악하고 예측하는 활동으로부터 출발한다. 제품의 원가요소, 기술, 가격요인의 변화를 예측하는 것 역시 중요하나, 이는 소비자들의 변화 예측에 비하면 부차적이다. 소비자들의 변화는 기업으로서는 새로운 창조의 기회가 될 수 있다.

고객은 인간이다. 따라서 고객을 감동시키는 경영은 고객가치 증진의 지름길이다. 고객지향적 경영자는 고객의 소리를 경청하고 고객의 변화를 느낌으로 파악하려는 ‘고객에게 밀착된’ 경영자를 의미한다. 고객의 불만 표출을 고객이 준 보약으로 변화시키는 지혜가 필요하다.

피터스는 ‘고객의 냄새가 가득한 회사’를 만들어야 한다고 주장한다. 기업의 고객은 소비자는 물론 자재 및 부품제공업자들을 모두 포함한다.


혁신지향적 경영자


모든 부문과 계층에서의 끊임없는 혁신은 경쟁상의 우위를 점하게 해준다. 혁신은 제품개발에서 조직변화, 새로운 경영방법의 도입 등을 의미하기 때문에, 발전의 원동력이나 언제나 불확실성을 수반한다. 따라서 혁신지향적 경영자는 실패를 두려워하지 말아야 한다.

미국의 3M이라는 기업은 “실패없는 무산안일보다는 실패가 가능한 창조를 위한 노력을 더 높이 평가”하는 경영이념을 가지고 있다고 한다. 이는 직원들이 창의성을 발휘하는 풍토를 조성하였으며, 신제품 개발 실적 및 매출액 기여 성과가 다른 기업보다 높은 것으로 알려졌다. 위험부담은 기업가치창조의 근원이며, 위험부담의 조직분위기는 창조적 분위기가 된다.

위험이 전혀 존재하지 않는 사업은 초과이익을 가져다 주지 않는다. 왜냐하면 위험이 없는 사업에 초과이익이 존재하면 곧바로 많은 경쟁자가 나타나기 때문이다. 위험부담이 있는 곳에만 초과이익이 존재하며, 이것이 곧 기업가정신의 원천이다. 이를 위험부담의 원리라고 부른다.


직원사기지향적 경영자


기업은 궁극적으로 사람에 의하여 운영된다. 경영자의 일상적 업무 중의 하나는 사람을 만나는 일이다. Miller사의 드프리 사장은 “사원은 보배이다”라는 철학을 가지고 경영한다고 말한다. 그는 직원은 기업내에서 필요한 존재가 될 권리, 경영에 참여할 권리, 책임질 권리, 기업이 어떻게 돌아가는지 알 권리가 있으며, 경영자는 이를 충족시킬 책임이 있다고 말한다. 직원 개개인의 능력을 마음껏 발휘시키는 리더십이야말로 기업이 성공하기 위한 필요조건이다.

경영자의 역할은 비전의 창조자이며, 경영자의 임무는 봉사자의 역할을 수행하는 것이다. 경영자는 기업내 분위기를 이해와 신뢰, 그리고 애정이 넘치게 선도하고, 직원들을 적극 지원하는 것이다. 독재는 허용되지 않는다. 강압적인 종래의 경영방식은 더 이상 작동하지 않을 것이다. 직원들을 계도하고 봉사자로서의 리더십을 실천하기 위해서는 성실성이 필요하다. 성실성은 ‘사소한 일’까지 성실하게 실천하는 데서 나온다.

인도의 간디가 하층민들을 방문할 때는 하층민과 똑 같은 식사를 하층민과 맛있게 먹었다고 한다. 이것을 간디의 위대성 중의 하나로 꼽는 사람도 있다. 직원들이 좋은 품질의 제품을 만들기를 원하거나, 고객에게 친절하기를 원하거나, 열의를 가지고 업무에 임하기를 원한다면 경영자는 이를 솔선 수범하여야 한다.


세계지향적 경영자


21세기에는 시장개방이 가속화될 전망이다. 시장개방은 기업의 활동범위가 넓어져 고객의 범주가 세계인으로 확대되는 결과를 낳을 것이다. 우리 나라의 경우 1990년대부터 대기업을 중심으로 세계화를 위한 노력이 빠른 속도로 확산되어 왔다. 그러나, 앞으로의 세계경영은 대기업들의 전유물이 아니라는 것을 어렵지 않게 예측할 수 있다. 특히 e-비즈니스의 활성화는 세계경영의 확산을 주도할 것으로 보인다.

기업이 세계경영을 성공적으로 수행하기 위해서는 경영자의 능력 및 시야가 이를 뒷받침해 주어야 한다. 경쟁 상대가 더 이상 국내 기업에 국한되지 않으며, 전 세계인이 잠재적 고객이라는 관점에서 전략을 수립하는 자세가 요구된다. 세계경영은 구호로만 해결되지 않는다. 모든 사고와 행동이 세계경영에 맞도록 변화되어야 한다.

세계경영을 실현하는 대표적인 기업은 스위스 국적의 네슬레이다. 네슬레의 매출액 중에서 스위스 시장 매출액 비중은 1.5%에 불과하다. 98.5%의 매출액이 외국시장에서 외국통화로 거래되고 있다. 따라서 최고경영자 및 주요 경영진의 대부분은 스위스 출신이 아닌 외국인으로 구성되어 있다. 네슬레의 슬로건은 “wherever, whenever, however”이다. 네슬레의 제품은 장소, 시간, 방법을 불문하고 세계의 모든 소비자들에게 공급되어야 한다는 전략이다.


글을 마치며


과거의 안정적인 기업환경에서의 효율경영을 위한 지배적 경영원리는 내부효율지향 원리, 경쟁지향 원리, 계층지향 원리, 관행지향 원리 등의 4가지 축이었다. 이에 비하여 디지털 시대, 글로벌 시대, 개인중심의 시대로 요약되는 e-비즈니스 환경하의 경영 패러다임의 변화에 따른 새로운 경영원리로서 고객가치지향 원리, 공생가치지향 원리, 개인가치지향 원리, 학습가치지향 원리를 제시한다.

고객가치지향 원리란 고객의 요구에 대한 충족을 경영의 최우선으로 하여 제각기 다른 개별적인 요구를 어떻게 효과적으로 대응할 수 있는 프로세스를 구축할 것인가에 초점을 맞춘다.

공생가치지향 원리란 지나친 경쟁으로 인하여 발생하는 비용을 최소화하고, 협력을 통하여 상호호혜의 원칙을 극대화하는 경영원리이다. 공생가치지향의 원리는 장기적으로 ‘서로 이길 수 있는’ win-win 전략경영이다. 공생가치지향 원리에서는 협력업체 및 외부조직(경쟁기업 포함)과의 신뢰관계를 중시하며, 경쟁자와도 전략적 제휴를 확대하는 경영원리이다. 따라서 공생가치지향 원리는 기업 내, 외적으로 네트워크화로부터 출발한다.

개인가치지향 원리란 개인 또는 소집단의 자율성과 창의성을 극대화시킬 수 있도록 조직을 설계하고 경영하는 것을 의미한다. 조직구성원 각자가 자신의 능력이나 적성에 맞도록 스스로 경력계획을 세우고 평가기준을 스스로 제시하며, 기업은 각 조직 구성원이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원하는 것을 말한다.

학습가치지향원리란 지식의 중요성을 인식하고 지식창출과 지식활용을 극대화할 수 있도록 조직을 설계하고 경영하는 것을 말한다. E-비즈니스 시대에는 지적자본의 중요성이 더욱 증대된다. 학습가치지향원리는 지식창출뿐만 아니라 창출된 지식을 체계적으로 관리하고 효과적으로 활용하여 미래기업활동에 기여하도록 유도하는 것이다. 이를 지식경영이라고 부른다.

이러한 변화의 패러다임에 부응하여 21세기 e-비즈니스 환경하에서 기업을 이끌어갈 경영자는 고객지향적, 혁신지향적, 세계지향적, 직원사기지향적 측면에서 리더십을 갖춘 사람이어야 한다.


(출처) 스카이벤처 / http://www.skyventure.co.kr

출처 : 다음카페 "kabbu" (http://cafe.daum.net/kabbu)


이상하게도 성공(?)한 남자들은 거의 모두가 평균이상의 강렬한 눈빛을 가졌다. 첫눈에 “이 사람은 보통인물이 아니구나! “라는 느낌이 드는 그런 남자로 대개의 경우에는 쏘아본다는 표현이 적합할 정도로 정면으로 응시하기 조차 부담스러운 눈빛을 가졌다.

성공하는 남자는 사람을 사로잡는 눈빛부터가 다르다. 신문에 난 조르지오 아르마니의 강렬한 눈빛을 보고 아르마니의 명성을 떠 올린 것은 필자만의 느낌이었을까? 눈은 정신의 창이다. 고수는 한눈에 알아 볼 수 있다. 태권도나 유도, 검도를 막론하고 대련시에는 상대 시선을 놓치면 결코 이길 수 없다. 겁을 먹은 사람은 눈빛부터 풀리고 투혼이 살아있는 자는 정면으로 눈을 맞을 때도 피하지 않고 상대의 눈을 끝까지 응시하며 대응한다.

사람의 눈은 그가 현재 어떻다하는 인품을 말한다. 약간의 건방 끼에 자신감을 머금은 빛나는 눈빛은 부자들의 트레이드 마크다. 확고한 목표를 갖고 인생을 주도적으로 살고있는 사람들은 성공에 대한 열망이 너무나 강해 그렇게 보이는지도 모른다.

백만장자가 될 사람들은 그 떡잎부터가 다르다. 백만장자들의 공통점을 연구하게 되면서 부자들을 만나면 눈빛부터 살피는 습관이 생겼다. 내가 만나 본 부자들은 나이에 관계없이 ‘이 사람은 그래서 백만장자가 되었구나’ 하는 느낌이 들 정도로 눈빛이 살아있었다. 91년 군 복무중인 이찬진 사장을 처음 만났을 때도, 92년 막 창업했던 핸디소프트의 안영경 사장, 컴퓨터 바이러스로 유명한 의사 안철수를 처음 보았을 때도, 지금은 KTB네트워크의 회장으로 유명인사가 된 95년 한국M&A시절의 권성문 부사장을 만났을 때도, 99년 갤러리 포커스의 구삼본 대표를 처음 보았을 때도, 2001년 비트컴퓨터의 조현정 사장을 만났을 때도 한결같이 그랬다.

사람들은 성공하면서 눈빛이 바뀌기 시작한다. 작은 성공이라도 최초의 성취를 맛보게 되면 본인의 자신감이 눈부터 시작해 온몸에 드러나기 시작하고 주위의 인정을 받는 수준으로까지 발전하면 마침내 눈동자에 힘이 나오기 시작한다. 그 역의 경우도 마찬가지다. 나는 그런 경우를 종종 사업가들에게서 발견해 왔다. 보잘것없는 규모로 사업을 시작해 전도가 불투명한 창업 시절에는 흐릿한 눈빛을 갖고 있던 사람들도 사업이 본궤도에 오르고 제법 명망을 얻게 되면서 눈빛부터 달라진 예를 나는 수도 없이 알고있다.

한번 주위를 세심히 관찰해 보라. 비록 악동이라도 주위의 인정을 받고 성장한 아이들과 불우한 성장배경과 교육환경에서 패배의식을 주입 받고 자란 아이들은 확연히 다르다. 무언가를 열망하면서 성공을 위해 준비된 비범한 젊은이와 실패가 예정된 평범한 젊은이는 그 눈빛부터 다르다.

최경주 스폰서로 유명한 슈페리어 김귀열 회장은 96년 당시 최경주를 발탁한 이유에 대해 “골프선수에게 가장 중요한 게 파워다. 다른 기술은 연마하면 된다.”면서 “최경주는 체격도 당당하고 파워가 있었다. 특히 눈매에 기가 살아 있었다”고 회상한다.

눈빛이 강렬한 남자는 성공할 가능성이 높다. 눈빛으로 판단하기에 너무 어린 나이는 없다. 미래에 백만장자가 되기를 꿈꾸는 여성이라면 사람들이 놀래 뒤로 자빠질 정도로 이글거리는 야망의 눈빛을 가진 남자를 찾아라! 그리고 당신이 평강공주가 아니라면 흐리멍텅한 눈빛을 가진 남자는 지금 당장 차 버리는 것이 좋다. 눈빛이 흐릿한 남자에게는 돈도 빌려주지 마라!

미래에 백만장자가 되기를 꿈꾸는 여성이라면 당신은 눈에 강렬한 힘이 숨어 있어 당신을 사로잡을 정도로 강한 눈빛을 발하는 남자를 선택해야 한다!