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설득의 법칙(Ⅰ)-'연상의 힘과 일관성을 활용하라'

여러분은 본인이 해결하기 어려운 골치 아픈 문제를 여타 사람들을 설득함으로 해서 간단하게 처리하는 '설득의 달인(達人)'을 혹시 보신 적이 있으십니까? 그럼, '달인'은 태어날 때부터 결정되는 걸까요? 이와 관련, '설득의 법칙'(로저 도슨 지음, 4백52쪽)은 누구나 훈련을 통해 '달인'이 될 수 있다고 주장합니다.

저자 로저 도슨(Roger Dawson)은 16세에 사업에 나서 연간 매출 4억 달러대의 부동산 회사를 경영하기도한 입지전적인 인물입니다. 요즘은 강사와 베스트셀러 작가로 유명합니다.

사람들을 설득하기 위해서는 어떤 방법이 필요할까요? 어떤 이들은 두둑하게 상을 주던지 엄벌을 처하면 사람들은 쉽게 설득된다고 말합니다. 그러나 보상과 엄벌은 강도를 계속 높여야 설득 효과가 제대로 난다는 단점이 있습니다. 일례로, 1만 달러를 받고 설득 당한 사람이 다음 번에도 1만 달러로 쉽게 설득될까요? 맨 처음의 1만 달러가 두 번째, 세 번째의 1만 달러보다 만족도가 높을 것입니다.

보상과 엄벌 대신에 필자는 보다 효율적이고 확실한 방법을 추천합니다. 바로 ▶연상의 힘을 활용화라 ▶일관성 있게 행동하라 입니다.

■ 연상의 힘을 활용화라

'설득의 달인'은 유쾌한 순간과 자신의 메시지(회사명·제품)를 연결

연상의 힘이란 실제로는 별로 관계가 없는 사건들이 서로 맞물려 연상작용을 일으키는 효과를 말합니다. 일례로. A사의 접대 골프에서 홀인원을 기록했을 때, 홀인원을 생각하면 A사가 생각나고, A사를 생각하면 홀인원이 생각하는 경우입니다.

연상의 힘을 쉽게 활용할 수 있는 경우는 고객을 접대하는 점심식사입니다. 그러나 대부분의 영업사원들은 '비용처리가 되니까'라는 식으로 점심 식사에 별 신경을 쓰지 않습니다. 그러나 '설득의 달인'은 점심 식사라는 즐거운 경험을 아주 효과적으로 사용합니다. 식사도 좋고 분위기가 원만하면 회사 이름과 제품을 언급하지만, 분위기가 안 좋으면 최대한 회사명과 제품을 이야기하지 않습니다. 바로 불쾌한 순간(맛이 없고 불결한 음식 등)과 메시지(회사명과 제품 등)가 무의식적으로 연결되는 걸 피하기 위한 겁니다.

이외에도 연상의 힘을 활용하는 사례는 많습니다. 만약 레저용 차량인 SUV나 최고급 스키용품을 판매한다고 가정해보죠. 평범한 영업사원은 '이걸 사서 화창한 아침 산허리를 급강하는 기쁨을 맛보세요'라고 말할 겁니다. 그러나 설득의 달인은 다르게 말합니다. '그림 같이 펼쳐진 알프스 호수 옆 초원에서 혼자 눈뜨는 기쁨을 느끼려면 이게 필요합니다.' 한마디로 고급 제품을 팔려면 꿈을 팔라는 이야기입니다.

■ 일관성 있게 행동하라

'한번 내린 결정은 좋든 싫든 끝까지 지킨다'

일관성은 '생존과 안전'차원에서 변화를 꺼리는 인간의 기본 욕구와 관계된 것으로, 모든 설득 기법 중에서 가장 강력한 힘을 발휘합니다.

'한번 내린 결정은 끝까지 지킨다'는 일관된 행동으로 재미를 본 정치인은 레이건 입니다. 또한 손해를 본 정치인은 카터죠. 카터는 파나마에 거주하던 이란 팔레비 전 국왕의 입국을 처음에는 반대하다, 나중에는 허용하고, 반발이 거세자 팔레비를 다시 파나마로 보냈습니다. 이렇게 입국반대→입국허용→추방이라는 줏대 없음으로 인해 미국 역사상 '가장 근면하고 똑똑하다는' 카터는 국민의 지지를 잃었습니다.

반면 카터를 물리친 레이건은 일관성을 보여 줌으로써 재선의 기쁨을 누렸습니다. 일례로, 야세르 아라파트 팔레스타인 의장이 유엔총회 연설을 위해 신청한 비자를 레이건은 단호하게 거부했습니다. 하지만 '테러와 타협 안한다'던 레이건이 레바논 인질석방을 위해 이란인들과 협상을 한 것으로 밝혀지면서 그의 인기도 추락했습니다.

이상으로 '설득의 법칙'의 입구에 해당되는 두 가지 중요한 법칙을 살펴봤습니다. 책에서는 수 십 가지의 설득기법을 소개하고 있지만, 저는 심리적인 측면의 이해('연상의 힘을 활용하라')와 믿음을 주는 행동('일관성 있게 행동하라') 이 두 가지 기법만 마스터해도 설득의 달인이 될 수 있다고 생각합니다


설득의 법칙(Ⅲ)-설득의 4단계 공식

설득은 치밀한 준비와 훈련을 필요로 합니다. 특히 설득의 달인은 4단계 과정을 밟아 가며 차근차근 상대를 설득합니다. 따라서 설득의 4단계 공식을 적용하면 설득에 성공할 확률이 훨씬 높으며, 그 효과도 오래 지속됩니다.

설득의 4단계는 ▶목표를 설정하라 ▶상대가 원하는 것을 알아내라 ▶상대방의 심리를 읽어라 ▶타협안을 찾아내라 입니다. 이제 화를 벌컥 내는 카메라 판매회사의 안내원을 4단계에 걸쳐 설득하는 사례를 소개하겠습니다.

'해결과제 : 고객에게 화를 낸 안내원을 설득하라'

(상황 개요)

■ 문제 발생
여러분이 카메라 판매회사의 인사책임자라고 가정해보죠. 그런데 어느 날 화가 잔뜩 난 사장의 전화를 받게 됩니다. '지금 당장 안내원 샐리를 해고하시오. 그 정신 나간 직원이 우리 회사의 최대 고객에게 형편없이 굴었소.' 이제 여러분은 전화를 끊고 샐리의 인사 기록을 들여다봅니다. 기록상으로 샐리는 '기대에 못 미치는 그저 그런' 종업원입니다.

■ 사건의 전말
당시 문제의 고객은 비행기 여행으로 지쳐 있었습니다. 그런데 공항으로 영접 나간 리무진을 만나지 못해 택시를 타고 회사에 도착했습니다. 이미 고객은 불쾌한 상태였죠. 그런데 안내 창구 여직원이 웬 청년과 오래도록 이야기 해 더욱 화가 났습니다. 사실 그 청년은 수리가 끝난 카메라를 찾으러 온 고객이었죠. 고객은 더 이상 참을 수 없어, '잡담은 퇴근 후에나 하시오'라고 화를 냈습니다. 이에 샐리도 거칠게 응수, 더욱 상황이 악화됐죠. 게다가 사장이 고객 편을 들면서 사태는 더 나빠지죠. 마침내 샐리가 사무실로 쳐들어와 냅다 소리를 지릅니다. '저 머저리 같은 자식에게 난 아무 잘못도 하지 않았어요. 만일 나를 해고한다면 노동 위원회에 제소하겠어요.'

1단계: 목표를 설정하라

샐리와 같은 사례는 흔한 경우입니다. 이때 설득의 달인은 목표를 설정함으로써, 사태 해결을 위한 첫 걸음을 내딛습니다. 예를 들어 다음과 같은 목표들을 세우죠. ▶샐리를 해고하지말고 흥분하기 쉬운 고객을 다루는 법을 교육시킨다 ▶고객에게 사과하도록 유도한다 ▶그런 일이 재발하지 않도록 노력한다는 약속을 받아 낸다 입니다.

2단계:상대가 원하는 것을 알아내라

이제 목표를 정한 당신은 이렇게 말합니다. '샐리, 당신은 해고되지 않소. 문제를 해결하기 위해 당신과 상의하고 싶소. 그리고 고객은 머저리가 아니오. 그 사람은 우리에게 엄청난 기여를 하는 사람이오. 나는 당신이 훌륭한 안내인이 되리라 확신하오.' 그러면 샐리도 냉정을 되찾을 겁니다. 그럼 샐리가 원하는 건 무엇일까요? 아마 보상보다는 자신의 신분 유지가 그녀가 원하는 것일 겁니다.

3단계:상대방의 심리를 읽어라

인사책임자는 샐리가 생각하는 대안이 ▶다른 직장으로 옮긴다 ▶해고를 감수하며 노동위원회에 제소 ▶인사책임자의 제안에 따르기 등이라고 미리 알아 놓습니다. 이렇게 상대방의 의중을 미리 파악해야 설득에 유리한 고지를 차지합니다.

4단계: 타협안을 찾아내라

4단계에서는 상대방이 양보할 수 있는 지점을 찾아내야 합니다. 이렇게 말합니다. '샐리, 내게 좋은 생각이 있소. 당신이 일전에 내게 부탁했던 전화 안내 세미나에 참가하도록 조치하겠소. 비용도 회사에서 지불하겠소. 당신이 고객에게 사과하는 조건으로 말이오.' 이에 샐리도 이렇게 대답할 것입니다. '좋아요. 회사에서 그렇게까지 해준다면 저도 고객에게 전화를 걸어 사태를 원만하게 마무리짓겠습니다


(출처) 중앙일보 미디어마케팅연구소 / 송명석

장인 어르신은 평생을 국립대학에서 교수생활을 하신 분이다. 연구나 티칭보다는 행정 쪽에 능해 젊은 시절부터 보직 교수를 오래 하셨다. 나는 신혼 때 처가살이를 한 덕택에 다른 집과는 달리 장인어른과 허물없이 친하게 지내고 있다. 신혼생활을 대전에서 했는데 장인어르신과 자주 외식을 다녔다. 하지만 주말에는 대전 시내를 제대로 걸어 다닐 수 없을 정도로 아는 사람을 많이 만났다. 그 때 속으로 “저렇게 아는 사람이 많은데 국회의원이라도 나가지 왜 학교에 계시나” 란 생각을 할 정도였다.

안다는 것도 여러 종류인데 내 눈에는 대부분 진심으로 반가워하는 것이 느껴졌다. 또 아는 사람의 폭이 넓었다. 교수들은 물론 직급과 나이를 가리지 않았다. 학교 수위, 행정직원, 세 들어 사는 사람, 제자, 음식점 주인, 고향사람 등등… 그런 인품 때문에 은퇴 후에도 학교나 집안에 무슨 일만 생기면 사람들은 조언을 구하러 왔다.

나름대로 대인관계에 관한 여러 노하우가 있겠지만 내 판단에 그 분의 핵심역량은 베품과 배려이다. “사람들에게 밥을 대접해라, 도울 수 있을 때 도와라, 언제 어디서 어떤 신세를 질 지 모르니 늘 베풀어라…” 늘 이런 말씀을 하셨다. 말만 그런 것이 아니라 행동으로 옮겼다.

우선 형제나 일가친척들에게도 극진하게 했다. 손해를 보는 사람이 있어야 가정이 화목할 수 있다며 손해 보는 역할을 자청했고 덕분에 그 집의 형제애는 장안에 소문이 자자하다.

삼겹살을 구울 때도 당신이 직접 구워 손자들에게 주어야 하고, 택시를 타도 당신이 돈을 내야만 한다. 당신이 능력 되는데 왜 다른 사람이 내느냐는 것이다. 이삿짐을 싸는 것도 본인이 직접 싸야 하고, 짐도 웬만해서는 본인이 직접 들고 다녔다. 사회활동하는 나 같은 사람이 보자기를 들고 다니면 안 된다는 것이다.

학장까지 하신 분이지만 집안에서는 허리가 아픈 장모님을 도와 헌신적으로 일하신다. 쓸고 닦고, 쓰레기 버리는 등 힘든 일을 마다하지 않으신다. 한 번은 장모님이 몇 달 동안 편찮으신 적이 있었는데 부엌일까지 하다 주부습진까지 걸렸다면 알만한 것 아닌가? 당신 스스로 권위를 내세우지 않지만 주변 사람들의 존경을 받고 지내시던 분이다.

그런 분이 위암진단을 받고 누운 지 몇 달이 지났다. 워낙 건강했었는데 연세도 있고 해서 그런지 많이 쇠약해지셨다. 가까운 분이 편찮으시니 집안은 완전 폭격을 맞은 전쟁터 같은 느낌이다. 아내는 물론 처가집 식구들은 모두 정신이 나간 채 병구완에 전력하고 있다.

아픈 것이 건강한 것만은 못하지만 그 과정을 통해 새로운 깨달음을 얻고 있다. 남에게 신세지는 것을 워낙 싫어하기 때문에 처음에는 편찮으시다는 사실도 주변에 못 알리게 하고 쉬쉬했다. 하지만 시간이 길어지면서 알게 된 사람들이 방문을 하는데 정말 장난이 아니다.

우선 지방에 계신 친척들 (워낙 집안이 번성한데다 끈끈하기가 기네스북에 올라갈 정도다)이 사돈에 팔촌까지 몰려오는 바람에 병원에서 경고를 받기까지 했다. 입원실에 이렇게 많이 있으면 안 된다는 것이다. 결국 몇 조로 나누어 면담을 할 수 밖에 없었다.

찾아오는 사람은 친척뿐이 아니다. 면면이 다양하기 그지 없다. 앞 집 살던 사람, 고향 친구, 학교 친구들, 제자들… 멀리서부터 이 소식을 듣고 찾아온 허름한 행색의 먼 친척은 어려운 살림에도 불구하고 병원비에 보태라며 많은 돈을 내놔 사람들을 놀라게 했다. 방문한 사람들이 내놓은 성금 덕택에 병원비 걱정을 하지 않는 것도 다행이고, 하루도 손님 없는 날이 없어 심심하지는 않다. 그런 과정을 보면서 장인어르신은 참 잘 살았다는 생각을 새삼 하게 된다.

사람은 언젠가 죽는다. 누구나 알고 있지만 모두가 잊고 지내는 사실이다. 또 죽음의 종류도 선택할 수 없다. 이왕이면 병 없이 살다 죽고 싶어한다. 하지만 장인 어르신을 지켜보면서 육체적 고통은 가슴 아픈 일이지만 시간이 너무 길지만 않다면 아파 누워있다는 것이 반드시 나쁜 것만은 아니란 생각을 하게 된다.

이런 과정을 통해 인생의 대차대조표를 작성할 수 있기 때문이다. 은혜를 베푼 사람도 그렇고 은혜를 입은 사람도 그렇다. 아파 누워 있다는 것은 은혜를 입은 사람이 뭔가를 할 수 있는 절호의 좋은 기회이다.

어떤 인생이 성공적인 인생인가? 어떻게 사는 것이 잘 사는 것인가? 우리는 무엇을 위해 살고 있는가? 영원한 인생의 화두이다. 하지만 죽음을 앞 둔 사람을 보면 그것은 명확해 진다. 그런 사람에게 돈이나 권력은 아무 의미가 없다. 인생의 대차대조표는 죽음을 앞두고 작성된다. 살아남은 사람들의 가슴 속에서 완성된다. 삶은 죽음으로서 완성된다. 장인어르신의 투병을 지켜보면서 떠오른 생각들이다.


(출처) 한근태 한스컨설팅 대표

미국 클린턴 행정부의 노동장관을 지낸 로버트 라이시에겐 일이 전부였다. 새벽에 나갔다가 밤 늦게 들어와 흠뻑 젖은 스펀지처럼 쓰러졌지만 피곤한 것은 단지 몸뿐이었다. 퇴근 후나, 짧지 않은 휴가기간에도 온통 일 생각뿐이었다. 심지어는 퇴근조차 하기 싫을 정도였다.

그러던 그가 어느날 갑자기 사표를 내던진다. 자신과 아무런 관계가 없는 '무늬만 가족'을 발견했기 때문이었다. 가족과 함께 하기 위해 사표를 내던진 노동장관의 이야기는 온 미국사회를 감동시켰다. 그 후에 그가 가족과 함께 행복하게 잘 살았다면 너무 시시한 이야기가 된다. 삶은 동화처럼 그렇게 간단한 게 아니다.

가족과 함께 하려던 그의 계획은 처음부터 처절하게 망가져 버렸다. 가족을 위한 시간이 그에겐 있었지만 그의 아내는 계속 일해야 했다. 아이들은 아이들대로 스케줄이 있었다. 자신만 준비되면 가족들은 당연히 함께 할 것이라고 착각한 것이었다.

자신을 상대해 주지 않는 사춘기의 아이들을 라이시는 '대합조개'라고 불평한다. 영양분을 섭취하고 불순물을 뱉어낼 때만 입을 벌리는 '대합조개'처럼 아이들의 입은 먹을 때와 불평할 때 이외에는 꼭 닫혀 있었다.

새로운 습관에 길들여지기에는 각자의 삶이 너무 바빠져 있었던 것이다. 함께 보내기로 한 주말계획은 아주 간단히 취소되었다. 사춘기의 아이들에게 가족과의 약속은 또래 아이들과의 아주 사소한 재미를 위해 언제든지 포기할 수 있는 것이었기 때문이다. 가족을 위해 장관을 사임한 그에게 남겨진 것은 텅 빈 주말이었다.

남의 일이 아니다. 밤 늦게 퇴근해 곤히 자는 아이들의 얼굴을 만지며 "다 너희들을 위해서야"라고 중얼거리는 이 땅의 아빠들이 언젠가는 반드시 겪게 될 운명이다. 이제야 비로소 가족과 함께 할 수 있다고 느낄 때는 이미 늦었다.

함께 하기를 거부하는 아이들에게 섭섭해 "너희들을 위해 얼마나 희생했는지 아느냐"고 아무리 우겨봐야 아이들의 반응은 냉담하다. "누가 희생해 달라고 했나요?"

바쁠수록 평소에 가족과 함께 무계획적으로 놀아야 한다. 계획된 것은 일이지 놀이가 아니다. 계획된 주말은 아이들에게 일과 의무로 느껴진다. 계획되고 예상 가능한 것은 즐겁지 않기 때문이다.

매번 같은 팀이 우승하는 배구수퍼리그가 재미없는 것과 같은 이치다. 아빠는 죄책감을 만회하기 위해, 아이들은 의무감에 함께 하는 계획된 주말여행보다는 아무 생각없이 나선 저녁 산책이 훨씬 더 즐겁다.

계획된 미래보다는 예상할 수 없는 현재의 사소한 즐거움에 익숙한 가족이 행복하다. 현재가 즐거운 가족의 아빠는 미래를 약속하며 '희생'할 필요가 없기 때문이다. 엄밀히 말하자면 가족을 위한 희생은 없다. 희생한다고 스스로가 속을 뿐이다. 이는 아이들이 더 잘 안다.


(출처) 중앙일보

미국의 하버드 대학 심리학연구소에서 65세 정년 퇴직자들을 대상으로 설문조사를 했는데 정년 퇴직자들은 다음과 같은 4가지 유형의 삶을 영위하는 것으로 나타났다.

첫번째 유형은 <홀로서기 노인 층>. 이들은 이 설문의 응답자 중 3%로 퇴직 후에도 남에게 의존하거나 얽매이지 않고 최고의 부와 명예를 누리며 떳떳하게 살아가는 노인들이었다.

두번째 유형은 <불편없는 노인 층>. 이들은 응답자 중 10%로 별 불편 없이 퇴직 전과 마찬가지로 여생을 사는 노인들이었다.

세번째 유형은 <겨우겨우 노인 층>. 이들은 응답자 중 절반이 넘는 60%로 대다수의 퇴직자들이 그러하듯이 하루하루를 겨우 살아가는 노인들이었다.

네번째 유형은 <무기력 노인 층>. 이들은 혼자서는 도저히 살 수 없는 노인들로 응답자 중 27%에 해당하는데 자선단체나 구호기관, 양로원 등 남의 도움 없이는 살 수 없는 노인들이었다.

이 연구소는 '왜 이런 결과가 나왔는가?' 에 대해 연구하기 위해 역으로 이들을 만나 다시 설문조사를 해보았다. 그런데 재미있는 사실은 이 4가지 유형의 노인 층이 젊어서 각기 다른 인생관을 갖고 있었다는 점이다.

첫 번째 유형인 <홀로 서기 노인 층>은 젊어서 부터 목표를 구체적으로 세워 이를 글로 적어 놓고, 적극적으로 실천해 행동으로 옮겨갔다고 답했다. 두 번째 유형인 <불편 없는 노인 층>은 나름대로 인생의 목표는 있었지만 그것을 글로 써놓지 않아 이를 제대로 실천하지 못했다고 술회했다. 세 번째 유형인 <겨우겨우 노인 층>은 인생에서 성공해야겠다는 목표는 있었지만 막연히 생각만 했지 실천하지 못해 그 꿈은 단지 백일몽에 지나지 않다고 아쉬워했다. 마지막 <무기력 노인 층>은 인생에 있어 아예 어떤 목표는 고사하고 꿈조차 없었다고 말했다.

또 하나 재미있는 조사를 보자. 1953년 미국의 예일 대학교 에서는 졸업생을 대상으로 다음과 같은 질문을 했다. "지금 현재 당신은 구체적인 목표를 글로 써서 소지하고 있습니까?" 이 질문에 졸업생 중 단지 3%만이 글로 자신의 목표를 써서 갖고 있노라고 대답했다. 나머지 97%의 졸업생은 인생의 목표를 그저 생각만 하거나 아니면 장래에 무엇이 되겠다는 등 구체적인 목표를 갖고 있지 않다고 답했다.

그 뒤로 20년이 지난 후 예일대학교는 1953년 졸업생 중 생존자를 대상으로 이들의 성공 여부 (경제적인 부유 정도)를 조사했다. 그런데 충격적인 사실이 밝혀졌다. 3%에 해당하는 즉 졸업 당시 인생의 목표를 글로 써서 가지고 있었던 집단의 재산이 나머지 97% 즉, 졸업 당시 목표를 글로 써서 가지고 있지 않았던 졸업생의 재산보다 많은 것으로 조사됐다.

지금까지 든 두 가지 사례는 인생에 있어 '목표가 있느냐, 없느냐' 하는 사소한 차이가 결국에는 삶의 큰 차이를 만든다는 점을 잘 보여주고 있다. 다시 말해 인생에서 간절히 바라는 목표를 하나의 글로 만드는 사소한 작업이 인생의 성공 여부를 가르는 중요한 계기가 된다고 볼 수 있다.

필자는 국내 기업체에 나가 성공학 강의를 하고 있다. 강의 첫 시간에 꼭 참가자에게 <당신의 꿈의 목록 100가지>를 써보도록 하는데 참가자 대부분이 절반은 고사하고 20-30개 정도밖에 작성하지 못한다. 이는 대개 사람들이 꿈을 꾸기는커녕 꿈도 없는 데다 있었던 꿈마저 잃고 살고 있기 때문이다. 그러나 성공을 꿈꾸는 비즈니스맨이라면 정상을 향해 성취해야 할 꿈과 목표가 있어야 한다. 만약 없다면 지금부터라도 그 꿈을 찾아 나서야 한다.

잠시 일손을 멈추고 한적한 곳을 찾아 자신만의 시간을 가져라. 자, 눈을 감고 잃었던 당신의 꿈을 찾는 데 주력해보아라. 하얀 백지(B4 또는 A3 용지) 위에 <꿈의 목록>이라고 큰 제목을 붙이고, 당신의 꿈을 그대로 올려 놓아라. 다소 멋쩍고 이상할 수 있지만 한 두 개씩 써가다 보면 자신에 대한 새로운 면을 발견할 것이다. 그리고 활력, 활기, 자신감 어딘지 모르지만 할 수 있다는 막연한 희망, 미래, 가능성 등도 느끼게 될 것이다.

이렇게 해서 만약 당신이 꿈의 목록에 100가지를 올려놓았다면 이미 당신은 성공을 향한 첫발을 힘차게 내딛었으며, 절반의 성공을 손에 잡게 된 셈이다. 그렇다면 당신의 꿈의 목록을 바탕으로 당신이 가장 하고 싶은 것을 목표로 설정해 그것을 글로 써보아라. 왜냐하면 목표를 글로 써놓으면 다음과 같은 좋은 점이 있기 때문이다.

●분명한 목표를 지니게 돼 시간을 허비하지 않게 된다.
●글로 쓴 목표는 가치에 대한 신념을 심어준다.
●글로 쓴 목표는 집중할 수 있게 해준다.
●목표는 자존심을 높여 준다.
●목표의식과 인생에 대한 기대를 낳는다.
●훌륭한 결정을 내릴 수 있게 해준다.
●글로 쓴 목표는 갈등을 줄여준다.
●그리고 목표는 최대의 자신감을 준다.

당신이 만든 이 목표는 경제위기 시대의 거센 바람을 막아주는 바람막이와 든든한 후원자가 될 것이다. 미국의 올란도에 있는 디즈니랜드사에는 다음과 같은 말이 새겨져 있다. "If you can dream it, you can do it." 즉, 꿈을 꿀 수 있다면 그것을 할 수 있다는 이야기다. 콩나물이 물을 먹고 살고, 프로선수가 인기를 먹고 살 듯이 비즈니스맨들은 꿈을 먹고 살아야 한다.

한 화가가 있었다. 그 화가는 어마어마한 대작을 그릴 생각이었다. 화가는 사람들에게 자신의 구상을 열정적으로 설명했고, 사람들은 모두들 감탄했다. 그 걸작이 완성되면 그의 이름은 다빈치나 램브란트와 어깨를 나란히 할 터였다. 그러나 그 화가는 그날 당장 그림을 그릴 수가 없었다. 그날 관절염증세가 나타났기 때문이었다. 또 그 다음날엔 날씨가 음울했다. 그리고 그 다음날엔 광선이 좋지 않았다. 그렇게 세월이 흘러 마침내 그 화가는 죽고 말았다. 물론 그 화가의 야심적인 대작도 함께 사장됐다. 그러니깐 그 화가에겐 시작할 용기가 없고 생각만 있었기 때문이다.

인생은 행동이라는 말이 있다. 그런데 그 행동의 95%는 습관(고정관념)이 만든다. 생각이 바뀌면 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌면 습관이 바뀌고, 습관이 바뀌면 인생이 바뀐다는 점을 명심하자. one Life to Live" 한번뿐인 당신의 인생, 움츠러들지 말고, 'I can do it 정신'으로 당신이 만든 그 목표를 향해 새롭게 폴짝 뛰어보자. 어! 성공이 손에 잡힌다.


(출처) 포스데이타 / 이내화 성공칼럼니스트

성공과 실패의 습관은 존재하는가?
※ 오늘은 [석세스칼럼] → [21세기 성공방정식 - 김태흥 칼럼]의 글입니다.

우리가 매 순간 내리는 결정은 의식적이라기보다는 무의식적이다. 음식을 먹을 때도 손으로 떠서 입으로 가져가 씹지만 사실 손과 입은 뇌에 입력된 정보에 의해 기계적으로 움직이고 있을 뿐이다. 음식을 먹는 단순한 행위 하나도 우리의 결정이 아닌 것이다. 그러나 우리는 자신이 판단하고 결정을 내린다고 생각한다. 하지만 사실은 지금까지 살아오면서 나도 모르게 무의식에 입력된 수많은 바코드가 우리의 행동을 지배하고 있는 것이다. 그 바코드는 우리의 삶을 옴짝 달짝할 수 없이 쥐고 있다.

우리는 그것을 습관이라고 한다. 습관은 하루아침에 생기는 것이 아니다. 습관이 형성되기 시작하는 것은 우리가 기억할 수조차 없는 아주 어릴 때부터이다. 그래서 전 생애에 걸쳐 형성되면서 점점 더 견고하게 굳어지게 된다. 연륜과 경험이 많을수록 습관은 강하게 인성에 자리하게 된다. 그래서 변할 수 있는 유연성도 그만큼 적다.

필자가 교육현장에서 만나는 교육생들은 이러한 습관의 힘을 잘 알고 있다. 그래서 그들은 "이런 교육은 우리 아이들이 받았으면 좋겠어요." 라는 말을 하곤한다.

습관의 힘은 "우리는 어떤 자세로 살아가야 할까 ?"라는 삶의 근본적인 의문에 결정적인 답을 제공해준다. 즉, 살아가면서 양질의 유익한 정보를 계속 내 무의식에 받아들여서 그것이 삶 속에서 실천되도록 해야한다는 것이다. 이렇게 할 때 우리는 좋은 습관을 갖게 되어 그 습관의 힘이 내 삶을 성장시키는 원동력이 되도록 할 수 있다.

교육이란 습관을 바꾸는 것이다. 그렇다면 습관을 바꾸는 방법은 무엇인가 ? 그것은 반복하는 것이다. 내 의식에 유익한 정보를 입력하고 행동에 옮기기를 반복한다. 그래서 그 행동이 나에게 익숙해졌을 때 그것은 나에게 새로운 습관으로 자리잡게 된다. 그 때에는 의도적인 노력 없이도 나도 모르게 행동으로 옮기게 된다. 그런데 이런 좋은 습관을 가지고 있지 않다면 어떻게 하나 ? 억울하지만 다시 시작할 밖에...

사실 억울할 것도 없다. 왜냐하면 그러한 내 모습 또한 과거에 내 생각과 행동이 만든 결과이기 때문이다.

뭔가를 해야한다는 강박관념에서 나오는 행동의 삶은 부자연스럽기 그지없다. 친근한 미소와 스스럼없는 악수가 몸에 배여서 의도하지 않아도 자연스럽게 나올 수 있을 때 인간관계는 순조롭게 이루어진다. 하물며 독서 습관, 원칙에 충실함, 공감과 배려, 용기, 긍정적 태도, 우선순위 확보, 시간 관념을 갖기, 돈을 얻는 방법과 돈을 쓰는 방법, 순리에 맞게 일을 처리하는 능력 같은 중요한 자질이 내 몸에 배인 습관이 되어 있다면 우리의 삶은 성공적일 수밖에 없을 것이다.

삶을 실패로 이끄는 습관, 성공으로 이끄는 습관은 반드시 존재한다. 삶을 성공으로 이끄는 귀한 덕목들을 자신의 것으로 만드는 것이 성공적인 삶을 살기 위한 열쇠이다. 그것이 나의 제 2의 천성이 되기 위해서 필요한 것은 반복적인 연습이다.

군대에는 매일 구보를 한다. 왜일까 ? 그것은 전쟁 시에 군인이 수행해야할 임무를 위한 가장 기초적인 능력이기 때문이다. 누구나 걷는 것은 할 수 있지만 군인들은 매일 구보를 연습한다. 이것은 습관이 그만큼 중요하기 때문이다. 습관을 들여서 온전한 내 것이 되도록 하는 것에는 반복하는 것이 이상의 왕도가 없다.

당신이 삶에서 매일 연습하고 있는 것은 무엇인가 ? 그것은 차곡차곡 쌓여서 무의식 속의 바코드가 되었다가 나도 모르는 순간에 행동으로 튀어나올 것이다.

그 때의 행동은 무엇인가 ? 그 행동의 결과로 생기는 당신의 모습은 무엇인가 ? 실패하고 상처 입은 낙오자의 모습인가, 그렇지 않으면 일상 속에서 내면의 고요함과 평화로움을 지니는 행복한 성공인의 모습인가 ?

당신의 삶에 있어서의 의미 있는 변화는 획기적인 사건을 통해서 일어나는 것이 아니다. 어느날 동쪽에서 귀인이 나타나서 나에게 하혜와 같은 축복을 주어서도 아니다. 그것은 일상을 통해 내 의식에 형성된 단순한 습관들의 힘이다. 이 습관이 나도 모르는 사이에 행동으로 나타나서 만들어 가는 것이다.

이제 자신에 대해 냉정한 평가를 내려보자. 나의 무형적 자산과 유형적 자산의 목록을 만들어 보자. 그리고 그 자산이 어떻게 현재의 나에서 한 단계 발전시킬 수 있는지를 생각해 보자. 자신을 성장시키기 위해 어떠한 자질이 필요한가 ? 그것이 습관이 되어 있는가 ?

만약 그렇지 않다면 습관이 되어 있는 그때까지 당신은 더 나아가야 할 길이 있는 것이다.

유명한 한신 타이거스의 노무라 감독 별명은 “노무라 재생공장” 이다. 별 볼일 없던 팀을 훌륭하게 재생시킨다는 의미에서 붙여진 이름이다. 이슬처럼 꺼져가던 선수들도 훌륭하게 재기시키고, 재능은 있지만 좀처럼 꽃을 피우지 못하던 선수를 스타로 일으켜 세우는데 남다른 재주가 있기 때문이다. 그는 코칭에 대해 고수인 셈이다.

경영인들이 가장 많이 하는 말 중의 하나가 바로 사람에 관한 얘기이다. 사람이 없어서 어떻게 할 수가 없다, 사람은 있는데 충성심이 떨어진다, 써먹을만하면 다른 회사로 옮기는 바람에 힘이 빠진다. 한 마디로 사람은 많지만 쓸만한 사람이 없다는 것이다.

과연 그럴까? 혹시 사람은 있지만 알아보지 못하고 있다던지, 사람을 제대로 키우지 못하는 것은 아닐까? 그래서인지 요즘 기업을 경영하는 사람들이 코칭에 대한 관심이 높다. 코칭이 무엇인지 살펴 보자.

코칭이란 개개인 스스로가 지닌 능력이나 가능성을 최대한 발휘하게 하는 기술이다. 직원들이 조직 내에서 자신의 능력을 몇 퍼센트나 발휘하고 있다고 생각하는가? 제대로 능력을 발휘하지 못한다면 그 이유는 과연 무얼까? 그들이 최대한 능력을 발휘하게 하기 위해 무엇을 해야 할까? 그런 것이 바로 코칭이다.

코칭은 무력한 부하를 위로 끌어올려주는 헬프(Help)가 아니라, 원래 능력 있는 부하가 그 가능성을 한층 더 발휘할 수 있도록 지원하는 서포트(Support)이다. 코칭은 다음과 같은 가정을 하고 있다. “모든 사람에게는 무한한 가능성이 있다. 그 사람에게 필요한 해답은 그 사람이 갖고 있다. 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요하다.” 상사가 할 일이 바로 파트너이다.

코칭의 핵심은 질문이다. 질문은 사람을 생각하게 만든다. 질문을 받으면 인간은 본능적으로 해답을 찾기 위해 생각을 한다. 반대로 지시를 받으면 지시만을 이행하려 하지 생각하려고는 하지 않는다. 예전에는 상사가 해답을 쥐고 있었기 때문에 일방적인 지시 명령식으로도 별 문제가 없었다. 오히려 그게 효과적일 수 있었다.

하지만 지금처럼 급변하고, 전문화되는 세계에서는 직원들이 현장을 더 잘 알고 있다. 고객의 니즈, 시장의 변화, 거기에 대한 대응법 모두 직원들이 더 잘 알고 있다. 그들이 해법을 알고 있는 만큼 이들이 스스로 해답을 찾게끔 해야 하고 그를 위해 필요한 것이 바로 질문이다. 질문을 잘 해야 쌍방향 커뮤니케이션이 원활히 이루어진다.

질문에는 요령이 필요하다. 예스냐 노냐의 닫힌 질문보다는 “자네 생각은 어떤가? 앞으로 어떤 일을 하고 싶은가?” 이런 식의 Open Question 을 던져라. 또 “지금까지는 어떻게 해 왔느냐? 도대체 왜 그걸 하지 않았냐”는 식의 과거지향형 질문보다는 “앞으로는 어떻게 해 나가고 싶은가? 그것을 완수하기 위해서는 어떻게 하는 것이 좋겠는가?”식의 미래지향형 질문을 던져라.

“왜 일이 안 되는가? 문제가 뭐라고 생각하는가?”는 식의 부정형 질문보다는 “어떻게 하면 일이 순조롭게 진행될 수 있겠는가? 잘 되기 위해 내가 도와줄 일은 무언가?” 라는 식의 긍정형 질문을 던져라. 상사 혼자서 생각하기 보다는 질문을 통해 부하직원으로 하여금 생각을 하게 하라. 질문 하나가 조직을 바꿀 수 있다.

다음은 경청이다. 좋은 질문과 경청은 코칭의 양대 축이다.
경청을 잘 하고 있는가? 부하직원이 얘기하는 동안 혹시 딴 생각을 하고 있는 것은 아닌가? 듣고 싶은 얘기만 골라서 듣지는 않는가? 끼어들 기회만 엿보고 있지는 않은가? 리더가 되기 위해 필수 요소는 바로 경청이다. 경청은 두 귀로 상대방을 설득하는 방법이다. 열심히만 들어주어도 문제점의 반은 해결된다. 질문 못지 않게 중요한 것이 바로 경청이다.

경청은 근력 트레이닝과 같다. 특정 부위의 근육을 키우고자 마음먹었으면 반복적으로 그 근육을 사용하는 운동을 되풀이해야 한다. 그저 단련하고자 하는 생각만 하고 행동으로 옮기지 않으면 근육은 절대 생기지 않는다. 경청도 이와 같다. 한자의 청(聽)자를 보면 귀이(耳)에 임금 왕(王)이다. 귀를 왕처럼 크게 열라는 의미이다. 눈목(目)자가 있고, 그 아래 일심(一心)이 있다. 눈을 똑바로 보고 마음까지 열어서 보라는 의미이다.

코칭이 이루어지기 위해서는 두 사람 사이의 관계개선이 무엇보다 필요하다. 상사 앞에만 가면 마음의 문을 닫는다면 코칭은 이루어지지 않는다. 코칭은 기술 이전에 마음의 문제이다. 이를 위해서는 상사가 먼저 마음의 문을 열어야 한다. 내가 마음의 문을 연만큼 상대도 연다. 그런 다음 질문하고, 얘기를 경청하는 것이다. 상사 혼자 생각하여 지시하는 대신, 질문을 함으로서 부하직원으로 하여금 생각하게 하고 해답을 찾게 하는 것이 코칭이다.

코칭이란 문제가 일어났을 때만 조치를 취하는 대처요법이 아니라, 문제가 일어나기 전에 예방을 목적으로 하는 예방요법이다. 코칭은 성과를 즉각적으로 끌어올리는 기법은 아니다. 하지만 성과를 올리기 위한 인프라를 만들어 준다. 분위기가 좋아진다. 상사가 얘기를 귀담아 들어줌으로서 자신감이 생기고 커뮤니케이션이 활성화되는 효과가 있다. 좋은 코치가 되어 조직의 생산성을 올려 보자.


(출처) 한근태 한스컨설팅 대표

"CEO가 일하는 방식이 정해져 있는 것은 아니다. 모든 CEO들이 각자의 방식대로 일을 하고 있고, 그들 가운데 누가 옳고 누가 그르다고 말할 수는 없다. 나 역시 어떤 신비의 법칙을 알고 있는 것은 아니다. 하지만 나는 이런 책을 쓸 정도로 뻔뻔스럽고, 따라서 내 나름대로는 꽤 효과적인 것으로 생각되는 몇 가지 방법을 소개하고자 한다. 다음에 소개할 것들이 여러분에게 도움이 된다면 더할 나위 없이 좋겠지만, 그 중 몇 가지만 선택하거나 혹은 모조리 무시해 버려도 괜찮다."(잭 웰치의 자서전 중에서)

잭 웰치의 경험을 바탕으로 제시하는 글을 잭 웰치 1인칭 화법으로 소개한다. (잭 웰치, 끝없는 도전과 용기 p526~p558에서 발췌)

도덕성(Integrity)

도덕성을 확립하고 절대 흔들리지 않는 것이 내가 행복할 때나 고통스러울 때 변함없이 나를 지탱해 준 절대 기준이었다. 사람들이 모든 문제에 대해 내 말에 동의한 것은 아니다. 그리고 내가 언제나 옳았던 것도 아니다. 하지만 그들은 내가 언제나 솔직하고 정직하게 모든 일을 처리한다는 사실을 알고 있었다.

이러한 도덕적 신뢰는 고객, 공급자, 애널리스트, 경쟁자, 그리고 정부와 보다 나은 관계를 만들어 나가는 데 도움을 준다. 그것은 조직의 품격을 결정한다. 나는 결코 속 다르고 겉 다르게 행동하지 않는다. 내게는 단 하나의 길, 앞으로 똑바로 나아가는 정직한 길이 있을 뿐이다.

분위기 만들기(Setting a Tone)

조직은 가장 높은 자리에 있는 사람의 영향을 받게 마련이다. 나는 사업부 책임자들에게 그들의 개인적인 열정이 회사에 커다란 영향을 미친다는 말을 자주 했다. 그들이 얼마나 열심히 일하는 모습을 보여 주는지, 그리고 얼마나 많은 직원들과 만나는지가 그들 사업부에 미치는 영향에 대해서는 수천 번도 넘게 강조했다. CEO가 회사의 분위기를 만든다.

나는 언제나 나와 함께 있는 모든 사람들이 내 존재를 확실하게 느낄 수 있도록 하기 위해 노력한다. 나는 연례 보고서에 실리는 사진에나 나오는 사람이 되고 싶지는 않았다. 나는 GE에서 일하는 모든 사람들이 아는 그런 사람이 되고 싶었다.

지적 능력의 극대화(Maximizing an Organization’s Intellect)

모든 직원들의 지식을 한데 모아 중요한 일에 집중시키는 것이야말로 CEO가 해야 할 가장 중요한 일들 중 하나이다. 모든 사람들의 최상의 아이디어를 취합해서 그것을 다른 사람들에게 전파하는 것이 그렇게 할 수 있는 열쇠이다. 나는 스펀지처럼 모든 좋은 아이디어를 흡수하고 그것을 연구하기 위해 노력한다. 그 보다 중요한 것은 없다.

전략보다 사람이 우선한다(People First, Strategy Second)

적합한 사람을 적합한 자리에 배치하는 것은 전략을 개발하는 일보다 훨씬 중요하다. 이는 모든 종류의 사업에 적용되는 원칙이다. 나는 수년 동안 매우 그럴듯한 전략이 아무런 결과도 가져오지 못하는 것을 많이 보아왔다. 아무리 훌륭한 전략이 있다 할지라도 그 전략을 개발하고 실천하는 올바른 리더 없이는 겉으로만 그럴듯한 프리젠테이션과 그저 그런 결과만을 얻을 수 있을 뿐이다.

비형식성(Informality)

관료주의는 개인의 사고와 행동을 억압한다. 그에 비해 비형식성은 자유롭게 사고하고 행동할 수 있게 해준다. 비형식적인 분위기를 창출함으로써 기업은 경쟁 우위에 설 수 있다. 그것은 조직의 모든 구성원이 똑같이 중요하다는 것과 구성원 모두가 그 사실을 확실하게 인식하고 있음을 의미한다. 그것은 모든 사람들이 서로의 생각을 거리낌없이 자유롭게 공유할 수 있는 활짝 열려있는 마음과 관계가 있다. 진정으로 중요한 것은 계층과 장소를 가리지 않는 열정과 놀라운 힘, 그리고 뛰어난 아이디어이다.

자신감(Self-Confidence)

거만한 태도는 가장 나쁜 적이다. 지나친 야망도 마찬가지다. 적당한 자신감이야말로 가장 중요한 승리의 요건이다. 자신감 있는 사람들은 자신의 의견이 도전받는 것을 두려워하지 않는다. 그들은 아이디어를 더욱 풍성하게 만드는 지적인 싸움을 즐긴다. 바로 그러한 사람들이 궁극적으로 한 조직의 개방적인 태도와 끊임없이 무언가를 배울 수 있는 능력을 결정한다.

열정(Passion)

모든 승자들이 공통적으로 가지고 있는 특성을 꼽는다면 그것은 바로 열정일 것이다. 그것이야말로 승리한 사람들과 다른 사람들의 차이를 가장 잘 나타내준다. 너무 사소해서 땀흘릴 만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않으며, 실현되길 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않는다. 열정은 목소리 크기, 혹은 화려한 외모와는 상관이 없다. 열정은 내면 깊은 곳에서 비롯되는 것이다. 오직 훌륭한 조직만이 그러한 열정이 불타오르게 할 수 있다.

축하하기(Celebrations)

사업은 무엇보다도 재미있어야 한다. 하지만 너무 많은 사람들에게 있어 사업은 ‘단지 일일뿐’이다. 나는 항상 ‘축하하기’가 회사에 활력을 불어넣는 좋은 방법이라는 것을 경험했다. 플라스틱 사업부에서 일했던 초창기에 나는 항상 아무리 작은 승리라도 기념하기 위한 방법을 찾았다.
“여러분의 임무는 여러분의 팀이 즐거움을 느끼고 있는지를 분명하게 파악하는 것입니다. 그들이 생산적으로 일하고 있는 순간에도 말입니다.”

전략(Strategy)

비즈니스의 성공은 얼마나 거창하게 예측을 잘 하느냐에 달려 있지 않다. 오히려 수시로 직면하는 변화들에 얼마나 빠르게 대처해 나갈수 있느냐에 따라 그 성공 여부가 결정된다. 바로 이것이 역동적이고 미래지향적인 전략이 중요한 이유이다. 다음의 간단한 질문들이 우리에게 전략적 사고방식을 알려주었다.

-당신과 당신의 경쟁자들이 진출한 사업이 전세계에서 차지하고 있는 세부적인 지위(시장 점유율에서, 제품라인의 강점에서, 혹은 지역적 강세에서)는 어떠한가?
-과거 일정기간(참고 : 잭 웰치 자서전에는 2년 으로 기술되어 있다.) 동안 당신의 경쟁자들이 취했던 행동들 가운데 경쟁의 판도에 변화를 가져온 것은 어떠한 것들인가?
-당신은 그 경쟁의 판도를 바꾸기 위해 지난 일정기간 동안 어떤 일을 했는가?
-다음 일정기간 동안 경쟁의 판도를 바꾸어 놓을지도 모를 경쟁자들에 대해서 당신이 느끼는 가장 큰 두려움은 어떤 것인가?
-다음 일정기간 동안 당신의 경쟁자들의 움직임을 앞지르기 위해 당신은 무엇을 할 것인가?

경쟁자들(Competitors)

“경쟁자들이 제품을 헐값에 내다 버리고 있어서 우리의 시장 점유율이 떨어지고 있다.”-이 말은 대부분 엉터리 판단으로 밝혀졌다. 시장점유율이 떨어지고 있다면, 그것은 경쟁자들이 가격 우위를 점하고 있거나 혹은 나름의 전략적 근거를 갖고 있기 때문이다. 경쟁자가 아닌 우리 스스로에게 무엇을 잘못하고 있는지를 물어야 한다.

또 다른 종류의 진부한 이야기는 이런 것이다. 어떤 팀이 현재 선두를 달리고 있는 경쟁자를 앞지를 수 있는 제안서를 제출한다. 그 제안서는 우리가 새로운 제품을 개발하는 동안 경쟁자는 잠을 자고 있을 것이라는 맹목적인 가정을 앞세우고 있다. 물론 그런 일은 거의 일어나지 않는다.

절대로 경쟁자를 얕잡아 보아서는 안 된다.

현장으로 가라(The Field)

나는 본사를 내가 있을 만한 곳이라고 생각해 본 적이 없고, CEO가 되면서 그러한 내 생각은 더욱 확고해졌다. 1972년 2월에 평사원으로 처음 일을 시작할 때부터 나는 실제로 무엇인가를 만들어내는 사람들과 함께 일하고 싶어했다. 나는 GE에서 보낸 시간들 가운데 적어도 3분의 1을 본사가 아닌 사업부에서 일했다.

나는 늘 “본사의 지원부서는 아무것도 만들어내지 못하며 아무것도 팔지 못한다.”는 말을 스스로에게 상기시켰다. 현장을 돌아다니며 직접 부딪치는 것이 실제로 진행되고 있는 일들에 대한 아이디어를 얻기 위한 최선의 방법이었다.

시장을 새롭게 정의하라(Markets vs. Mind-Sets)

시장이 성숙한다는 말은 틀린 말이다. 가끔 우리의 생각들이 성숙해서 더 이상 성장하지 못할 뿐이다. 우리가 거의 신앙에 가까운 열정으로 추진하는 1등이나 2등 전략, 혹은 ‘고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’전략이 그러한 사실을 잘 설명해 준다. 다른 관점에서 동일한 사업을 바라보는 것은 우리의 사고방식을 변화시켰다. 우리의 각 사업부들이 시장 점유율이 10퍼센트를 넘지 않도록 그들의 시장을 확대해서 재정의했을 때, 이미 성숙한 것으로 보였던 시장들이 새로운 성장 기회들로 탈바꿈했다.

뒹굴기(Wallowing)

“자, 이 일에서 다같이 한번 뒹굴어 봅시다.”라는 말은 내가 즐겨 쓰는 말이다. 그 의미의 사람들을 한곳에 불러모아, 때로는 자발적으로 모여 복잡한 문제를 놓고 사력을 다해 한번 싸워보자는 것이다. 이렇게 함께 뒹구는 곳에 들어오기 위해 필요한 입장표는 실제적인 지식이나 기술이지 직책이나 직위는 아니다. 우리가 그렇게 함께 뒹구는 것은 어떤 서류나 메모도 없는 상태에서 신선한 생각을 얻기 위한 것이다.

우리는 함께 뒹굴면서 계급조직의 개념을 완전히 무너뜨렸다. 우리는 함께 앉아 있는 사람들 모두가 동등한 파트너들이라는 걸 알고 있었고, 그래서 서로 비형식적이고 허심탄회하게 서로의 아이디어에 대해 이야기했다.

속도(Speed)

나는 너무 빨리 행동에 옮긴 것을 유감스러워한 적은 없지만, 충분히 신속하게 행동하지 못한 것에 대해서는 자주 유감스러워 했다. 나는 인재, 설비, 투자 등의 문제에 대해 과감하게 결정을 내리고 행동에 옮겼던 것이 GE 입사 초기 시절에 거대한 관료주의에 빠져 나올 수 있었던 요인 중 하나였다고 생각한다. 그러나 40년이 지나 GE를 떠나는 시점에서 생각해 볼 때, 가장 후회되는 점 한 가지는 내가 여러 번 충분히 신속하게 행동하지 못했다는 점이다.

제로는 잊어버리자(Forget the Zeros)

큰 회사에서는 작은 것을 쉽게 놓치는 경향이 있다. 기업과 사업의 규모가 상당히 커졌을 때, 그 규모가 어떤 일을 하는 데 있어서 강점이 되기 보다는 장애가 될 수 있다. 신속한 의사소통의 어려움이나 너무 많은 조직 계층, 혹은 비형식성의 결여와 같은 큰 규모가 갖는 불리함은 활력이 넘치는 조직 분위기를 창출하는 데 방해 요소로 작용한다.

우리는 큰 사업을 좀더 작은 사업으로 분리해 독립적인 프로젝트를 추진함으로써, 그리고 그것에 집중함으로써 여러 번 큰 성공을 거두었다. 우리는 모든 사업 분야에서 그렇게 했다. 플라스틱 사업의 노릴, 의료기기 사업의 CT 스캐너와 초음파 기기, 그리고 GE 캐피털의 벤더 파이낸싱과 상업금융 관련 프로젝트에서도 그렇게 했다. 그런 방식이 언제나 효과적이었던 것은 아니지만 한 가지 사실은 분명했다. 사업을 세부적으로 나누는 것은 사람들을 더욱 진취적이고 활력이 넘치게 만들며 적절한 자원들에 의해 지원받을 수 있게 한다.


(출처) 스카이벤처 / http://www.skyventure.co.kr

들어가며

최고 경영자가 회사의 성공과 실패의 60% 이상을 좌우한다고 말해진다. 최고경영자는 조직의 목적을 설정, 이를 조직원에게 전파하고, 자원을 확보하여 적절히 배분함으로써 목표를 달성하고, 공정한 평가와 보상을 통해 지속적인 성장을 만들어내는 책무를 맡고 있다.

전 세계를 무대로 한 무한경쟁의 사회, 과학기술의 혁명적 발전과 인간존재의 혁명이 일어나는 사회, 지식이 모든 것을 지배하는 정보지식사회에서 이와 같은 막중한 역할을 수행해야 하는 최고경영자들에게는 만능 탤런트적 역량과 자질이 요구된다. 이를 간단히 요약하면 다음과 같다.

비전에 관한 능력

최고경영자가 나아가야 할 방향을 어떻게 설정하느냐에 따라 회사의 운명이 좌우된다. 그만큼 비전은 중요하다. 최고경영자는 올바른 비전을 설정할 수 있는 능력, 이를 조직 구성원에게 전파할 수 있는 능력, 마지막으로 비전을 실행에 옮기는 능력을 갖추고 있어야 한다.

최고 경영자가 여섯 번을 얘기해야 종업원들이 비전을 기억하게 된다고 할 정도로 비전의 공유와 실천은 어려운 과제이다. 비전의 실현 가능성을 높이기 위해서 설정 단계에서 조직원이 참여할 수 있도록 하여, 비전이 전체 조직원의 공통된 열망이 될 수 있도록 해야 한다.

비전이란 미래의 바람직한 모습이다. 따라서 비전에 관한 능력을 키우기 위해서 미래의 최고경영자는 미래 환경 변화, 특히 과학기술의 발전이 가져올 미래의 변화를 꿰뚫어 보는 통찰력을 배양해야 하며, 꿈과 현실의 차이를 냉정하게 인식하고 현실에 입각한 경영을 할 수 있는 현실감각을 더불어 갖춰야 한다.

의사결정에 관한 능력

경영은 '의사결정의 종합예술'이다. 경영자의 하루는 의사결정에서 시작해서 의사결정으로 끝난다 해도 지나친 말이 아니다. 따라서 신속하고 정확하게 의사결정을 할 수 있는 능력이 경영자에게 필수적으로 요구된다.

경영자는 회사가 어떤 사업영역에서, 어떤 고객에게 어떠한 가치를 제공하고, 어떤 경쟁자와 경쟁해야 하는가에 관한 전략적 의사결정을 해야 한다. 또한, 인재 채용, 자금확보, 신상품 개발등 운영에 관한 것도 의사결정 해야 한다. 회사에 필요한 자원과 핵심역량을 찾아내고 키우는 것, 그리고 인력, 자금, 시간등 한정된 자원을 적절하게 배분하는, 소위 자원배분 (Resource Allocation) 또한 의사결정의 핵심 영역이다.

경영자가 신속하고 정확하게 의사결정 할 수 있는 능력을 갖추기 위해서는 경영전반에 대한 이론과 경험적 지식을 갖추고 있어야 한다. 전략, 인사조직, 마케팅, 재무와 회계, 기술관리등 경영전반에 대한 전문가적인 지식과 경험을 보유하고 있어야만 시행착오 없이 짧고 긴박한 순간에 정확한 의사결정을 할 수 있다.

인간과 조직에 관한 능력

지식사회에서 회사의 핵심자원은 사람이다. 따라서 인적자원을 잘 활용하여 조직의 목표를 달성할 수 있는 능력 또한 미래 경영자가 반드시 갖춰야할 덕목이다. 경영자는 비전 달성을 위해 조직을 전략적으로 설계하고 상황에 맞춰 유연하게 바꿔 나가는 능력을 갖추어야 한다. 종업원들의 역량배양을 위해 학습기회를 제공하고, 구성원들이 기업가적 정신을 가질 수 있도록 해서 조직내에 많은 리더를 만들어 내는 것 또한 최고경영자의 책무이다

조직원들이 비전을 이해하고, 열성을 다해 목표를 향해 한 방향으로 매진할 수 있도록 하는 것, 살아 움직이는 생동감 있는 조직과 경쟁력 있는 조직문화를 만들어 내는 것, 임파워먼트를 통해 충분한 동기를 부여하는 것, 공정한 평가와 보상 체계를 만들어내는 것, 조직내 갈등과 변화에 대한 저항을 관리하는 것 모두 최고경영자가 해야할 과제이다.

조직 및 인사관련 능력을 키우기 위해서는 무엇보다도 인간에 대한 사랑을 기본으로 사람이 핵심 자원임을 확실하게 인식하고 이를 실천으로 행할 수 있어야 한다.

관계에 관한 능력

급격한 변화속에서 회사 내에서 모든 것을 해결하려는 것은 어리석은 일이다. 경쟁력을 갖추기 위해서는 핵심 가치 창출활동만 소유하고 나머지는 전략적 제휴를 통해 해결할 수 있어야 한다. 한편, 사회가 성숙해짐에 따라, 주주, 채권자, 공급자, 사회단체등 이해관계자의 요구사항이 점차 커지고 있다. 이와 같이 열린 사회, 인터넷을 통해 모든 것이 연결되는 사회에서는 전략적 제휴 파트너를 찾아내고 관리해 가는 능력, 주주, 고객등 외부 이해관계자와 능동적인 관계를 설정함으로써 공동의 이익을 도모할 수 있는 관계관리 능력이 대단히 중요하다.

이를 위해서는 열린 사고, 투명한 경영, 협력적인 자세, 들을 줄 아는 능력, 다른 사람들과 의견을 조율할 수 있는 능력, 그리고 외부로부터 신망을 받을 수 있는 도덕과 인품을 갖춰야 한다.

도덕성에 기초한 강력한 실천력

결과를 만들어 내는 것은 결국은 실천이다. 따라서 최고경영자에게 있어 강력한 실천력은 무엇보다도 중요한 덕목이 된다. 쓰러져 가는 회사를 3년만에 초일류 기업으로 회생시킨 서두칠 전 한국전기초자 사장은 실천하는 경영자의 모범 사례이다. 내부 종업원 및 외부 이해관계자 모두를 자신이 원하는 방향으로 끌어가기 위해서는 스스로 몸을 던져서 실천하는 솔선수범이 있어야 하며, 어떠한 난관에도 정도경영과 투명경영을 포기하지 않는 불굴의 의지를 가져야 한다.

최고경영자는 목표와 전략방향에 대한 강한 확신과 일에 대한 열정을 가지고 위험을 감수해야 한다. 또한, 자신의 이해관계를 초월한 고결한 심성, 사람과 세상, 그리고 자신에 대한 믿음과 사랑을 가져야하며, 봉사하는 자세로 친절하게 사람을 대하고, 다른 사람에게 희망을 주는 사람이 되어야 한다.

글을 마치며

지금까지 언급한 덕목들은 대부분 후천적 요소들인 만큼, 이를 갖추기 위해서는 의식적이고 꾸준한 자기와의 싸움이 필요하다. 아무나 CEO가 될 수 있는 것은 아니다. 그러나 초인적인 노력을 통해 그 자리에 올라 큰 성공을 거둔 이에게 돌아가는 열매는 그 무엇보다도 달콤한 것이 될 것이다.


(출처) 스카이벤처 / 조영탁(휴넷 대표이사) / http://www.skyventure.co.kr

만일 당신이 진다고 생각하면 당신은 질 것이다.

만일 당신이 안된다고 생각하면 당신은 안될 것이다.

만일 당신이 이기고 싶다는 마음 한 구석에

이건 무리라고 생각하면, 당신은 절대로 이기지 못할 것이다.

돌이켜 세상을 보면 마지막까지 성공을 소원한 사람만이 성공하지 않았던가.

모든 것은 사람의 마음이 결정하느니.

만일 당신이 이긴다고 생각하면 당신은 승리할 것이다.

만일 당신이 무엇인가를 진정으로 원한다면 그대로 될 것이다.

자아, 다시 한번 출발해 보라.

강한 자만이 승리한다고 정해져 있지는 않다.

재빠른 자만이 이긴다고 정해져 있지도 않다.

나는 할 수 있다고 생각하는 자가

결국 승리하는 것이다.

이야기 1. 카르타고로 간 철학자

기원전 31년, 에게 해 인근의 도시에 살았던 한 그리스의 철학자는 카르타고를 무척 가보고 싶었다. 그는 논리학을 가르치는 선생이었다. 그래서 그는 자신이 배를 타야 할 이유와 타지 말아야 할 이유를 찬찬히 생각해 보았다.

그가 내린 결론은 배를 타지 않는 것이었다. 아무리 타야 할 이유를 생각해 봐도 타는 것보다는 타지 말아야 할 이유가 훨씬 많았다. 그는 뱃멀미가 있었고, 배가 아주 작아서 폭풍이 치면 죽을 수도 있는 상황이었다. 게다가 빠른 배를 가진 해적들이 트리폴리 외항에서 희생의 제물로 삼을 상선들을 기다리고 있었다. 배가 해적들에게 잡히면 그들은 값나가는 물건을 모조리 빼앗고, 그를 노예로 팔아버릴 것이다. 분별력을 가진 사람이라면 당연히 배를 타지 말아야 했다. 하지만 그는 배를 타고야 말았다.

이야기 1의 주인공인 철학자는 왜 배를 탔을까? 먼저 이런 이야기를 한번 들어보자.

남자와 여자가 숲에 간다. 남자들은 숲에 갈 때, 어떤 의도나 목적이 있어야 숲에 간다고 한다. 기분이 울적해서 숲에 가기도 하고, 너무 기쁜 일이 있어서 아무도 없는 숲에 가서 소리를 지르기도 하고, 혼자 스트레스를 풀러 숲에 가기도 한다. 때로는 여자친구의 손을 은근슬쩍 잡으려고 숲에 간다. 그러나, 여자들은 <그냥> 숲에 간다고 한다. 그냥, 가고 싶으니까!

이야기 1의 철학자 역시 그가 배를 탄 이유는 간단하다. 그냥, 그러고 싶었기 때문이다.

물론, 남자만 의도나 목적을 갖고, 여자는 항상 그냥 숲에 가는 것은 아니다. 남자와 여자는 이성과 감성을 대표한다. 매우 감성적인 남자도 많고, 또 어떤 여자는 매우 이성적이다. 모든 사람은 이성과 감성을 둘 다 갖고 있다. 논리적이고, 구체적이며, 현실적으로 생각하는 나와 직관적이고, 개념적이며, 느낌으로 생각하는 내가 내 안에는 모두 있는 것이다. 둘 중 어떤 것에 더 큰 비중을 두고 사느냐에 따라 사람들은 약간씩 다른 행동을 나타낸다.

당신은 어떤가? 당신은 더 이성적인가? 아니면, 더 감성적인가?

일반적으로 여성들의 문화는 남성들의 문화에 비해 확실히 더 감성적이다. 여성들을 잘 이해하려면 그들만의 감성코드를 잘 해독해야 하고, 시장에서 그들을 사로잡으려면 그들의 감성코드에 키를 맞추어야 한다. 물론, 여성에게 프로포즈를 할 때도 마찬가지다.

사람들은 21세기가 여성의 시대라고 말한다. 이 말의 의미는 단지 신체적 구분으로 여성소비자의 파워가 막강해짐만을 의미하는 것은 아니다. 우리 사회와 문화가 이성적 합리주의보다는 여성이 갖고 있는 섬세한 감성에 의해 이끌려 가고 있음을 의미하는 것이다.

과학문명의 발달이 사회를 이끌었고, 지금도 우리의 삶을 풍요롭게 하는 많은 새로운 제품들이 쏟아져 나오고 있다. 그러나, 과거에는 물건이 없어서 못 팔았지만, 지금은 많은 경쟁 제품들 중 소비자가 원하는 것을 선택하는 시대가 됐다. 20세기에는 물건을 만드는 기술이 중요했다면, 21세기에는 기술은 기본이고 그보다 소비자에게 선택 받을 수 있는 디자인이 더 중요한 요소가 된 것이다. 기술이 이성적인 요소라면, 디자인은 감성적인 요소임에 틀림이 없다.

21세기의 경쟁력은 디자인이다. 감성이 경쟁력임은 틀림없다. 그러나, 한 가지 주의해야 할 것은 감성이 감성으로만 느껴지고, 이성이 이성으로만 파악되는 것은 절대 아니라는 사실이다. 감성이 없는 이성, 이성이 없는 감성은 처음부터 존재할 수 없다.

감성지능이 높다는 말을 생각해보자. 감성 지능이 높다는 말과 감성이 풍부하다는 말은 전혀 다른 말이다. 감성 지능이 높다는 말은 자신이 풍부하게 느끼며, 자신의 감성을 잘 조절하고, 상대의 감성을 잘 이해한다는 말이다. 감성 지능이 높기 위해서는 풍부한 감성을 잘 조절해주는 이성이 절대적으로 필요하다.

당신은 감성과 이성 중 어느 것에 편중되어 있나? 만약 당신이 너무나 현실적이고, 논리적이며, 이성적이라면 당신은 풍부하게 느끼는 것이 필요하다. 풍부한 느낌의 경험 말이다.

가끔씩은 의도적으로 이성을 버리고, 감성적으로만 느껴보자. 느낌을 먼저 가져보자.

말 잘하는 플레이보이가 여자를 쉽게 유혹한다고 한다. 이것은 여자가 멍청해서가 아니다. 누구라도 상대의 감성 코드를 잘 맞추면 그만큼 상대에게 다가가기가 쉽다는 것을 의미하는 것이다. 당신이 협상을 해야 하거나, 커뮤니케이션 해야 하는 상대가 있다면, 먼저 그의 감성 코드를 찾아라. 논리적으로 그를 설득하기 보다는 그와 함께 느껴보라.

당신이 속한 집단에서 당신이 리더십을 발휘하고 싶다면 먼저 집단 내부의 감성을 느껴보라. 집단을 분석하거나 논리적으로 파악하기보다 먼저 같이 느껴봐야 한다. 당신이 속한 사회의 느낌도 직접 확인하고, 시대의 느낌도 확인해보라.

당신이 만나는 사람들, 당신이 속한 조직, 그리고 당신이 속한 사회에서 당신은 어떤 느낌을 받나?

참, 이야기 1의 주인공은 즐거운 여행을 무사히 마치고 돌아왔다고 한다.


(출처) 한경닷컴 / 박종하 / http://clubmall.hankyung.com