학원정보통

오래 전, 평소 친분이 있던 지인으로부터 갑작스런 전화를 받은 적이 있다. 숨이 넘어갈 듯한 목소리로 급히 좀 만났으면 좋겠단다. 어렵게 시간을 내어 만났는데 다짜고짜 자신이 하고 있는 네트웍 마케팅에 대한 선전이다.

“직장생활은 한계가 있는 것 아니냐, 이거야말로 새로운 시대의 복음과 같은 선물이다. 우리가 아는 누구는 시작 몇 년 만에 다이아몬드가 되었는데 연봉이 몇 억이고, 별 볼일 없던 누구도 지금 어떻게 살고…한 마디로 끝내주는 것이다.”는…

하지만 듣는 순간 짜증이 났다. 바쁜 사람 불러내어 기껏 한다는 얘기가 이것인가, 이 사람이 내 처지에 대해 알고 있기는 한가, 내가 무엇을 어려워하고 있고 어디에 관심이 있는지… 그는 나를 집요하게 설득하려 했지만 마음의 문을 닫은 나를 설득하지는 못했다. 그는 내게 아무런 관심이 없었다. 오로지 자신이 하는 사업과 자신의 사업에 나를 어떻게 하면 끌어들일 수 있을 지에만 관심이 있는 것처럼 보였다.

오랫동안 만나지 않던 지인으로부터 전화가 왔다. 사업상 한 번 만났으면 좋겠단다. 예전에 친하게 지냈고 인간성도 좋았던 사람이기 때문에 약속을 하고 만났다. 그런데 자신의 얘기만 쏟아놓는 것이다.

주로 자신의 성공담과 지인들 소식이다. 지금 잘 나가는 어떤 회사도 사실은 자신의 중재로 투자를 받아 그렇게 되었고, 무슨 모임도 처음 발기인이 자기이고, 친구 누구는 이런 일을 해서 잘 나가고, 자신이 하는 일은 무엇이고…

하지만 나에 대해서는 일체의 질문이 없었다. 워낙 오랜만에 만났기 때문에 자신에 대해 얘기를 해 주는 것은 당연하다고 생각했지만 시간이 흐를수록 나는 몇 가지 의문점이 생겨났다. 이 사람이 나에 대해 알고 있는 것일까, 아니면 관심이 없는 것일까, 도대체 나를 만나자고 하는 용건이 무엇일까 궁금했다. 무엇보다 내게 아무런 질문을 하지 않고 자신의 얘기만 늘어놓자 지루해지기 시작했다.

가정에서나 직장에서나 대화만큼 중요한 것은 없다. 대인관계는 대화에서 시작해서 대화에서 끝난다. 여기서 실패하면 친구 관계는 물론 기업을 운영하는데도 문제가 생긴다.

대화는 탁구와 같다. 대화는 주고 받는 것이다. 한 번 넘어간 볼이 다시는 오지 않는다면 이는 진정한 의미의 대화가 아니다. 그것은 자랑이고, 잡담이고, 수다이다.

말이 많다는 것과 대화를 잘 하는 것은 다르다. “자신이 얼마나 잘 났는지, 자신이 다녀온 여행지가 얼마나 근사한 곳인지, 자신의 친구 중에 잘 나가는 사람이 얼마나 많은지, 자신의 아이가 얼마나 잘 생겼고 공부 또한 잘 하는지…” 에 대해 끝없는 얘기를 늘어놓는 것은 수다이다. 이런 식의 얘기는 듣는 사람을 쉽게 지치게 만든다.

중소기업을 운영하는 박사장이 바로 이런 스타일이다. 때와 장소를 구분하지 않고 모든 대화를 독점하는 스타일이다. 대화의 중요성을 강조하면서 늘 얘기하는 것을 좋아해 사람들을 불러 모으지만 늘 원맨쇼로 끝난다.

그래도 업무시간에 그러는 것은 이해가 되는데 회식자리에서까지 비슷한 행태를 보인다. 때문에 그 회사 직원들은 회식자리를 가장 싫어한다. 몇 번씩 들은 얘기, 뻔한 얘기를 저녁 시간 내내 듣는 것은 고문이라고 내게 고백한다. 그렇기 때문에 회식을 한다고 하면 여러 핑계를 대며 빠지려 한다. 눈치 없는 박사장은 “사장이 비싼 밥 사준다는데 왜 다들 안 가려고 하는지 정말 이해를 못하겠어요.”라며 섭섭해한다.

대화는 관심의 주고 받음이다. 생각의 나눔이다. 공감대가 형성되어야만 비로소 가능하다. 하지만 불행하게도 사람들은 특별한 경우를 제외하고는 다른 사람에게 별다른 관심이 없다. 그들은 오로지 자신에게 관심이 있을 뿐이다. 그런 무심한 사람의 관심을 이끌어내는 유일한 방법은 먼저 그들에게 관심을 갖는 것이다. 그리고 그것을 나타내는 것이다. 그러면 상대방도 당신에게 관심을 갖게 된다.


(출처) 한근태 한스컨설팅 대표

경영 컨설턴트로 활동하면서, 성공하는 경영자와 실패하는 경영자를 무수히 보아왔다.그 결과를 바탕으로 생각하여본다.경영에는 일반적으로 경영자들이 실수하는 몇가지의 함정이있다. 이 함정을 간파하고 원만하게 대처하는 경영자는 탁월한 실적을 인정받게되고, 이러한 함정을 간과한 경영자는 반드시 대단한 수업료를 지불하게 된다.


1.실패하는 경영자는 낙관론에 치우친다.


신규 매출이 발생하거나, 기대하였던 수주가 이루어지면, 경영자는 흥분한다. 그리고, 이러한 숫자의 곱으로 미래를 예측하게된다. 예를들어서, 이번달의 실적이 평소보다 좋아서 10억의 실적을 가져오면, 년간 예상 실적을 120억으로 추정한다는 것이다.이러한 낙관론은 비용의 적정선을 넘어가는 지출을 쉽게 용인하게된다. 또한, 과도한 투자를 너무나 쉽게 결정하고만다. 결국 경영자는 나중에 스스로가 김치국을 먼저 마셨다는 것을 알게된다.

따라서, 현명한 경영자는 미래를 희망가운데, 바라보며, 꿈과 비젼을 가져가되, 판단은 현재 통장의 잔액을 기준으로한다.그리고,미래에 반드시 나가야할 금액을 계산하여본다.이러한 계산후에, 수입없이 얼마정도 회사가 버틸수 있는지를 평가하여본다. 이러한 존속기간이 지속적으로 증가되도록 경영하는 경영자는 낙관론보다는 신중론에 가깝고, 보수적이라는 평가를 듣는다.


2. 실패하는 경영자는 결단을 미룬다.


모든 일에는 예상보다 잘 될경우와 예상보다 잘 안될 경우가 존재한다.일이 어떻게 진행되는지를 판단하게되면, 이에 상응하는 적절한 조치를 취하여야만한다. 그런데, 많은 경영자들은 판단을 유보하거나 결단을 미룬다. 신중론자가되는 것이다.한번만 더 생각해보고자 한다.그런데, 세상일은 이상하게도, 기회는 순식간에 지나가게되고,위기 상황은 더욱 악화되어 가는 경우가 많다.우리는 이것을 기회손실이라고한다.그리고, 때를 놓쳤다고한다. 호미로 막을 수 있는 일을 가레로 막게되었다고 한다.

경영은 시간의 예술이라고 할수있다. 특히 리더가 되는 경영자는 올바른 판단과 결단력이 매우 중요한 자질이라고 할 수 있다.우유부단한 경영자가 크게 성공하는 경우는 찾아보기 힘들다. 데이터를 근거로 철저하고 합리적인 분석을 하되, 일단 판단이 되었으면,바로 즉시 결단하고 실행하여야만 하는 것이다.결단은 위임될수 없는 경영자의 몫이다. 그래서, 경영자는 고독하다고 이야기한다.고독과 비난을 감수할 용기가 있는 경영자는 반드시, 미래에 탁월한 경영 성과로 보답받는다.


3.실패하는 경영자는 직감으로 판단한다.


일관성이없이 감정과 직관으로 판단하는 경영자는 오판할 확률이 갈수록 높아져만 간다. 직감이라는 것은 오랜 경험과 통찰력에서 나오지만, 이를위해서는 올바른 판단을 할수 있는 정신 건강이 필수적이다. 그런데, 일반적으로 경영자는 끝없는 일속에 파묻혀 지내는 경우가 대부분이다. 이러한 상황에서의 직감이라는 것은 현명과 지혜와는 거리가 멀어지게된다. 더구나 현장을 떠나기 시작하는 순간 판단력은 상당히 위험하여 진다.

그래서, 많은 현명한 경영자는 데이터를 깊이 음미하게된다. 그리고, 숫자속에 숨어있는 의미를 보는 것이다. 변화의 양을 보면서, 속도를 음미하고, 그 속도를 주시하는 가운데, 그 속에 움직이는 가속도를 보는 것이다.이러한 경영자는 미래의 트랜드를 파악하고 대처하게된다. 그런데, 직관은 이러한 과정을 생략하는 것이다.마치 복권을 산후에 당첨을 기다리는 사람과 같다.

위의 3가지는 저의 단점 3가지를 분석하는 가운데 추출된것인데, 놀랍게도 실패하는 경영자의 유형도 너무나 동일한 것을 보게 되었다.

최근 선진 기업들의 경영 화두 가운데 하나가 즐겁게 일하는 조직을 만드는 것이라고 한다. 구성원들이 즐겁게 일할 때 장기적으로 좋은 성과를 거둘 수 있기 때문이다. 선진 기업들의 사례를 바탕으로 즐겁게 일하는 조직의 구축 방안을 살펴본다.

한·일 월드컵 이후 한국 축구의 월드컵 4강 신화를 창조한 히딩크 감독의 팀 운영 방식은 기업들에게 많은 교훈을 주었다. 그의 소신 있는 리더십, 실력 위주의 인사, 원칙과 규율의 중시, 전문 지식의 활용 등과 같은 운영 원칙은 경영자들에게 좋은 시사점을 던져주고 있다. 이와 관련해서 우리가 간과해서는 안될 팀 운영 방식 중 하나가 선수들이 보다 즐겁게 훈련에 몰두할 수 있도록 했다는 점이다.

히딩크 감독은 선수들이 지시에 따르기 보다는 스스로 생각하면서 경기를 즐길 것을 강조하였다. 또한 그는 반복적인 지루한 훈련 내용에 게임 형식을 도입하여 선수들이 재미있게 훈련에 임하도록 하였다. 이러한 새로운 훈련 방식에 대해 우려의 시선도 있었지만, 그의 훈련 방식은 월드컵 4강이라는 탁월한 성과를 이루었다.

즐겁게 일한다는 것은 회사 성과에도 좋은 영향을 미친다. 예컨대, 사우스웨스트 항공사의 경영 성적표는 매우 화려하다. 포춘지가 선정한 1998년 ‘가장 일하기 좋은 기업’ 1위, 미국 Top 5 내에 드는 대형 항공사, 고객 서비스 분야 최우수 기업, 26년간 매년 흑자 달성 기록 등이 성적표의 내용이다. 사우스웨스트 항공사의 중요한 경영 철학은 일을 놀이처럼 즐겁게 해야 한다는 것이다.

심각하고 진지하게 일을 해야 한다는 사고가 지배적인 기존 관념으로 볼 때, 이는 매우 이색적인 발상이라 할 수 있다. 물론 즐거운 조직 문화만이 회사의 성과에 절대적 영향을 미쳤다고는 할 수 없지만, 분명 많은 부분을 설명한다는 점에 대해서는 다수의 사람들이 동의하고 있다.

이처럼 즐겁게 일하는 것은 성과 제고와 상관 관계가 높다는 것이 인식되면서, 많은 기업들은 즐거운 일터를 만들기 위한 노력을 기울이고 있다. 예컨대, 최근 기업 경영의 새로운 화두가 되고 있는 이슈 중 하나가 ‘Fun 경영’이라 할 수 있는데, 그 배경도 여기에 있다 하겠다.


즐겁게 일하는 조직의 중요성

즐겁게 일하는 조직이 경영의 화두가 되고 있는 배경을 좀더 구체적으로 살펴보자.

우선, 조직 구성원의 세대 교체에 따른 영향이다. 소위 N세대라 불리는 젊은 세대들이 경제 활동에 참여하는 비율이 늘고 있다. 그런데 이러한 젊은 사원들이 가지고 있는 가치관이나 선호하는 문화는 기성 세대들과는 매우 다른 특징을 보이는 경향이 있다.

N세대의 사원들은 통제나 관리보다는 자유롭고 창의적인 분위기에서 일하는 것을 선호한다. 그들은 좋아하는 일에 대해서는 에너지를 쏟아 붓지만, 하기 싫은 일을 억지로 하지는 않으려고 한다. 또한 능력에 대한 인정 및 보상을 요구하고 일만큼 휴식도 중요하게 여기며, 자신의 취미나 특기를 살리는 과외 활동도 소홀히 하지 않는다. 이를 고려할 때, N세대 사원들의 역량을 최대한 활용하기 위해 기업들은 구성원들이 즐겁게 일하고 열정을 쏟을 수 있는 조직 문화를 갖출 필요가 있다.

둘째, 환경 변화의 속도가 빨라지고 업무가 다양화 됨에 따른 영향이다. 변화가 빠를수록, 구성원들은 더 많이 학습하고 새로운 환경에 적응해야 하며, 이로 인해 과중한 정신적 스트레스 상황에 노출될 수밖에 없다. 이러한 스트레스는 두뇌를 활용하는 지식 근로자의 성과에 매우 치명적이다. 이러한 정신적 스트레스 해소를 위해서도 즐거운 조직 문화가 필요하다.

최근 한 연구에 따르면, 즐거운 조직 문화는 구성원들의 신체와 정신 건강에 긍정적인 영향을 미친다고 한다. 또한 즐거운 조직 문화는 스트레스를 감소시켜 구성원들의 창의력을 높이고, 업무의 지루함을 가장 효과적으로 달램으로써 조직의 성과를 높일 수 있다는 보고도 있다.

셋째, 평생 직장의 개념이 약화되면서 구성원들의 회사에 대한 로열티가 낮아지고 있는 것과도 연관이 있다. 핵심 인재의 이탈 방지나 구성원들의 충성도 제고는 금전적 인센티브 만으로는 한계가 있다. 구성원들이 즐겁고 열정적으로 일할 수 있는 여건을 마련해 주고 일에 대한 성취감을 느낄 수 있도록 하는 것이 더 중요할 수 있다.

그렇다면, 즐겁게 일하는 조직은 어떻게 만들 수 있는가? 이에 대한 해답의 실마리는 조직이 구성원들에게 부여할 수 있는 즐거움의 실체를 명확히 이해하는 데에서 찾을 수 있다.

조직이 구성원들에게 제공할 수 있는 즐거움은 크게 두 종류로 구분이 가능하다. 그 첫번째는 직장 분위기 및 환경 등의 편안함과 흥미 있는 이벤트를 제공하는 외적 즐거움이다. 또 다른 하나는 내적 즐거움으로 이는 업무 만족 및 성취감을 통해 얻을 수 있다. 따라서 기업들은 외적 즐거움과 내적 즐거움의 균형을 이룰 필요가 있다.


외적 즐거움의 제공

외적 즐거움은 구성원끼리 친밀감을 높일 수 있는 환경을 조성하는데, 대표적으로 게임과 같은 기발한 이벤트 추진을 통해 제공된다. 많은 기업들은 구성원들에게 외적 즐거움을 제공하기 위한 노력을 기울이고 있다. 예를 들어 LG 전자가 숫자판을 활용하여 화살이 꽂힌 번호와 사번의 뒷번호가 일치하는 경우 특별 휴가를 제공하는 이벤트를 하거나, 여름 방학인 8월에 직원 가족 초청 행사를 가지는 것들이 여기에 해당된다.

외적 즐거움의 제공은 눈에 보이는 가시적인 조치들을 통해 단기간 내에 어느 정도 효과를 거둘 수 있고, 구성원들의 참여를 쉽게 유도할 수 있으며, 홍보 효과가 크다는 장점을 가지고 있다. 그러나 외적 즐거움만으로는 한계가 있다.

첫째, 이벤트를 한다고 해서 실제 일에 대한 즐거움이 커지지 않는다. 조직의 분위기가 재미있다고 해서 본인이 맡은 일의 즐거움 즉, 업무에 대한 자부심이나 만족을 느낄 수 있는 것은 아니기 때문이다.

둘째, 그 효과가 지속적이지 못하다는 점이다. 이벤트의 효과는 단기적이며 이벤트가 반복됨에 따라 그 한계 효용의 크기도 점점 작아질 수밖에 없다.

셋째, 사내 이벤트 추진 등이 잠깐의 재미를 제공할 수는 있지만 그것만으로는 조직의 성과 향상으로 연결되기 어렵다. 조직 내 근본적인 제도의 변화 없이 단지 피상적인 이벤트만 연다고 해서 조직의 성과가 향상되는 여건이 마련되는 것은 아니기 때문이다.

넷째, 자칫 잘못하면 외적 즐거움만 제공하는 행위들은 조직의 분위기를 흐트리는 부작용을 초래할 수도 있다. 기발하고 재미있는 이벤트가 조직의 성과와는 연계되지 않은 채 놀이 문화에 대한 구성원들의 기대치만 높이게 될 우려가 있는 것이다.

그렇다고 해서 만약 이벤트를 중단하면, 구성원들은 과거에 없던 새로운 불만을 갖게 된다. 따라서 이벤트의 효용성이 없다고 판단되는 경우에도 이벤트 기획 및 실행에 드는 비용을 계속적으로 부담해야 하는 역효과를 초래할 수 있다.

즐겁게 일하는 조직 문화 구축을 시도하고 있으나 잘 안되는 기업들이 있다면, 주로 외적 즐거움 제공에만 치우쳐져 있는 것은 아닌지 점검해 볼 필요가 있다. 지속적으로 즐겁게 일하는 조직을 구축하기 위해서 구성원들의 내적 즐거움도 같이 제공할 수 있어야 한다.


내적 즐거움의 제공

업무 외적인 측면에서 아무리 자유롭고 재미있는 조직이라고 하더라도 구성원들이 내적 즐거움을 느끼지 못한다면 조직 성과 제고로 연결될 수 없다. 이를 위해서는 다음과 같은 점에 유념해야 한다.

● 하고 싶은 일을 하게 하라

구성원들은 조직 내에서 업무를 통해 자아실현을 이루기 때문에 본인이 하고 싶은 일을 하는 것이 내적 즐거움을 줄 수 있는 중요한 요인이다. 따라서 조직은 가능한 한 그들의 가치나 목표 또는 희망 업무를 고려하여 인력을 배치하도록 배려할 필요가 있다.

대부분의 기업은 신입 사원 입사시 그들의 전공과 목표, 희망 부서 등을 고려하여 배치하는 데에는 신경을 쓴다. 그러나 그 이후 구성원 개인의 가치와 목표, 희망 업무 등을 고려하여 원하는 업무로 재배치하는 모습은 그리 흔하지 않다. 한번 발을 담그면 다른 업무로의 전환이 쉽지 않기 때문에, 구성원들은 관심 업무가 변경되거나 현 업무에서 흥미를 잃어도 새로운 업무를 해볼 기회가 좀처럼 없다. 구성원들에게 일을 통한 자아실현과 즐거움을 느끼게 하기 위해서는 개인별 경력관리를 심도 있게 전개할 필요가 있다.

예를 들어, LG전자의 한 사업본부는 모든 구성원들이 ‘미래 설계서’를 작성하도록 한다. 여기에는 개인의 신상 정보와 경험 직무, 업무 성과뿐만 아니라 개인의 비전, 근무하고 싶은 부서, 받고 싶은 교육, 애로 사항 등이 적혀있다. ‘미래 설계서’는 인사부서와 상사가 공유함으로써 구성원이 희망하는 업무를 할 수 있도록 지원한다는 점에서 인력 배치의 유용한 도구로 활용되고 있다.

Sony는 신규 프로젝트 수행자나 기존 핵심 업무 수행자의 결원 시 사내 공모에 의한 인재 선발 제도가 정착되어 있다. 이 제도를 통해 회사는 구성원들에게 개인의 니즈나 희망을 반영하여 직무를 재배치하는 기회를 제공하고 있다. 설사 직속 상사가 반대하더라도 선발된 당사자가 원하면 희망 직무로 재배치 함으로써 구성원들이 하고 싶은 일을 할 수 있도록 배려하는 모습을 찾아볼 수 있다.

● 구성원들을 존중하라

구성원들이 가장 큰 즐거움을 느끼게 되는 경우는 본인 스스로가 회사나 다른 사람들로부터 인정 받고 존중 받는다는 느낌을 받을 때이다. 최근 한 연구 결과를 보면, 직업 선택 동기의 Best 3는 급여가 아니라 잠재성, 존경심, 만족감이라고 한다. 따라서 업무의 즐거움은 조직 내에서 개인이 인간으로서 존중 받고 있으며, 다른 구성원들로부터 암묵적으로 인정 받고 있다는 느낌 및 확신을 통해 제공할 수 있다.

일례로 프루덴셜 보험사는 인사 부서원을 대상으로 하는 ‘ACES(Administrative Role, Change Agent, Employee Champion, Strategic Partner)’상을 수여한다. 이때 수상자를 선정한 위원들은 ‘왜 그 사람이 그 상을 받아야 하는지’에 대해 토론하는 광경을 비디오로 찍어 전 세계 1,000여명의 인사 담당자들이 시청할 수 있도록 한다. 이를 통해 수상자는 자신의 성과를 전사적으로 인정 받게 되고, 결과적으로 자긍심을 느끼게 된다.

사우스웨스트 항공사는 미 교통부에서 정시이착륙, 수화물 분실 건수, 고객들의 불만 접수 상황 등을 기준으로 우수 항공사를 선정하여 수여하는 트리플 크라운(Triple Crown)상을 5년 연속으로 받았다. 이 회사는 모든 구성원들의 노고를 치하하며 ‘트리플 크라운 원(Triple Crown one)’이라고 명명된 비행기를 취항시켰다. 그 비행기의 내부에는 2만 4,000여명에 달하는 전 종업원의 이름을 새겨 넣었다고 한다. 이 같은 구성원의 노고와 성과에 대해 기업이 적절히 인정하고 보상해줌으로써 구성원 개개인이 존중받고 있다는 느낌을 갖도록 하는 것이 즐겁게 일하는 조직의 중요한 요인이다.

● 구성원의 역량을 개발시켜라

구성원들은 자기 분야에서 역량을 개발하고 주위 동료들에게 전파함으로써도 업무의 즐거움을 느낄 수 있다. 공자가 ‘배우고 때로 익히면 즐겁지 아니한가(學而時習之 不亦說乎)’라고 말했듯이, 구성원은 학습을 통해 즐거움을 느낄 수 있다. 학습이 없는 조직에서 구성원들은 그들의 에너지를 모두 소진했다는 느낌을 갖게 된다. 이렇게 되면 구성원들은 자부심을 상실하고 무기력증에 빠질 수 있다. 따라서 새로운 지식을 습득하고 전파하는 즐거움을 느끼게 하는 것도 신바람 나는 직장 만들기의 핵심 요인이다.

2000년 경제 전문지 포춘에 ‘가장 일하기 좋은 기업’ 1위로 선정된 컨테이너 스토어는 1인당 교육 시간이 연 135시간이나 된다. 또한 동사는 ‘검비(Gumby)’라는 제도를 운영하고 있는데, 이는 구성원들 가운데 가장 역량이 뛰어난 멤버를 선정하여 그들의 일상 업무를 줄여주고 대신 자신의 노하우를 동료 직원에게 전파하도록 하는 제도이다. 이와 더불어 회사는 이들을 신뢰하고, 그들이 리더로서의 역할을 할 수 있도록 자율권도 부여하며, 성과에 대한 보상도 제공하고 있다.


신뢰 구축이 우선되어야

회사와 구성원들간의 신뢰 관계가 구축되어 있지 않다면, 구성원들은 회사의 의도를 불신하게 되고, 회사 또한 구성원들에게 업무를 자율적으로 맡기지 못하게 된다. 따라서 신뢰 없이는 외적이든 내적이든 즐겁게 일하는 조직 구축의 모든 노력이 제대로 효과를 발휘할 수 없다.

신뢰를 형성하기 위해서는 커뮤니케이션을 활성화시켜 구성원들은 회사의 경영에 대해, 경영자들은 구성원의 의식에 대해 서로 공유하려는 노력이 필요하다. 서로에 대해서 알고 이해하는 노력을 할 때, 비로소 신뢰가 싹틀 수 있기 때문이다. 그 외에도 말하는 것과 행동하는 것 사이의 괴리가 없어야 신뢰 관계가 조성될 수 있다. 기업은 구성원들을 존중하고 성장시킨다는 것을 실제 행동으로 보여 주고, 구성원들 역시 기업의 성과를 위해 최선을 다하는 모습을 보여줄 필요가 있다.

구성원과 기업간의 기본적인 신뢰를 바탕으로 즐겁게 일하는 조직을 구축함으로써 구성원들이 주말을 기다리며 주어진 업무만 수동적으로 수행하다가, 주말이 되면 ‘T.G.I.F.(Thanks God It’s Friday : 하느님 감사합니다. 드디어 주말입니다.)’라는 인사말을 남기며 사무실을 훌쩍 떠나는 일이 없도록 해야겠다.


(출처) LG경제연구원 / 박지원 / http://www.lgeri.com

"성공하는 기업에는 어떤 CEO가 있을까." "미래는 과거와 다른 모습 의 CEO를 요구할까." 매일경제신문은 국내 톱 컨설턴트인 서니 이 베 인&컴퍼니 한국 대표, 이병남 보스턴컨설팅그룹(BCG) 부사장, 정인철 AT커니 부사장에게 이 같은 질문을 던졌다.

기업경영 구조를 어떻게 바라보느냐에 따라 조금씩 다른 답변이 나왔다.

최고경영자(CEO)로서 의 역할을 논의하기가 얼마나 힘든지를 보여주는 대목이다.

하지만 이들은 CEO의 역할은 갈수록 중요해지고 있다는 데는 의견일 치를 보였다.
최고경영자 역할에 따라 띠게 되는 기업 모습에 중간자 는 없다는 주장도 공통적이었다.

CEO 자질에 따라 기업은 성장할 수 도 있지만 하루 아침에 무너질 수도 있다는 것이다.

■변화하는 CEO 역할■ ◇ 서니 이 베인&컴퍼니 대표＝한국에서는 아직 CEO의 경영능력을 평 가할 때 그 사람의 공적을 많이 본다.

과거에 어떤 직장과 직책을 거 쳤는지, 미래예측 능력은 어떤지, 성과는 무엇인지가 고려 대상이다.

일반적인 리더십, 조직 구성 능력, 재무처리 능력 등도 포함된다.

최근 들어 CEO에게 요구되는 능력은 갈수록 복잡해지고 있는데 그 중 심에 사람관리 능력이 있다.

글로벌화와 함께 자원을 정보기술이나 사회기반시설을 이용해 상품화 하는 것은 지극히 평범한 작업이 되는 가운데서도 조직원들이 능력을 발휘하도록 하는 부분은 아직 쉽지 않은 일이다.

제품을 만들고 가격 을 매기는 작업은 평범한 작업이 된 반면 사람을 제대로 관리하는 작 업은 갈수록 중요해지고 있다.

CEO의 능력 평가방식도 이와 함께 바 뀌고 있다.

◇ 이병남 보스턴컨설팅그룹(BCG) 부사장＝많은 기업이 미국 경기불 안, 이에 따른 중기적인 매출감소, 낮은 내년도 성장 전망 등과 같은 문제로 고민하고 있다.

하지만 지금은 이 같은 고민에서 벗어날 때다 . 지금은 경쟁자들보다 먼저 기회를 파악하고 포착하기 위한 도전의 식과 도전에 대응할 능력으로 무장된 인력을 많이 확보해야 한다.

기 업의 미래는 회복세를 활용할 준비를 얼마나 갖추고 있느냐에 좌우될 것이다.

불확실성을 극복하기 위해 최고경영자의 리더십이 갈수록 중 요해지고 있다.

◇ 정인철 AT커니 부사장＝"리더십은 모든 문제의 답이 아니다.

그러 나 모든 것은 리더십으로 통한다"라는 표현이 가장 적절하다.

'좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)'라는 책으로 유 명한 짐 콜린스는 미국에서 11개 기업을 위대한 기업으로 평가했다.

그는 작업을 수행하면서 처음에는 최고경영자 역할을 중시하지 말라 는 지시를 작업팀에 내렸다고 한다.

"리더십이 모든 것의 답이다"라 는 식의, 리더에게 공을 돌리거나 리더를 비난하는, 지나치게 단순화 된 사고를 피해 가려는 생각에서였다.

그러나 작업 내용을 정리하면서 작업팀은 좋은 회사에서 위대한 회사 로 도약한 기업이 전환 시점에 모두 유사한 형태의 리더십을 갖고 있 었음을 발견했다.

즉 최고경영자의 범상치 않은 특성이 이들 11개의 기업에 공통적으로 나타나고 있음을 깨닫게 된 것이다.

■쟁기 끄는 말이 돼야■ ◇ 정 부사장＝콜린스의 분석에 따르면 유능한 최고경영자는 사람들 이 생각하는 것처럼 카리스마적 리더십을 갖추고 대중에 잘 알려진 그런 리더가 아니다.

기업에 선정된 11개 기업의 최고경영자는 언론 을 포함해 세간의 주목을 받지 못한 인물들이었다.

성공이유를 묻는 질문에 이들은 한결같이 운이 좋았다거나 좋은 사람 들이 함께 있었기 때문이라는 말로 대신했다.

카리스마보다는 주로 조용히 동기를 부여하며 차분하게 의사를 결정하는 '행동파'였다.

쇼 에 나가는 말'보다는 '쟁기 끄는 말'에 가까웠다.

유명한 CEO를 둔 기업 가운데는 의외로 실패한 기업이 많다.

리 아이 아코카 회장의 크라이슬러도 그 중 하나다.

물론 겸손한 리더가 훌륭한 기업을 만들지는 못한다.

강렬한 의지, 초일류의 성과를 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고 야 마는 불굴의 의지가 중요한 변수다.

콜린스는 또 화려한 경력을 갖고 외부에서 영입된 CEO와 해당 기업이 위대한 기업으로 도약한 것과는 서로 역(-)의 상관관계를 갖고 있다 는 점을 밝혀 냈다.

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10 명이 회사 내부 출신이었다.

위대한 기업으로의 도약에 실패한 기업 은 위대한 기업에 비해 6배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다.

◇ 이 대표＝리딩업체가 정상에 머물 수 있는 기간은 갈수록 짧아지 고 있다.

기존 업체뿐만 아니라 새로 시장에 진입한 업체 등으로부터 도전이 끊이지 않는다.

리딩업체가 선두를 유지하기 위해서는 지속적 으로 변화하는 수밖에 없다.

변화에 능숙한 기업을 만들기 위해서는 최고경영자 자신이 끊임없이 바뀌어야 한다.

특히 경기침체기에 가장 인기있는 CEO는 변화에 능숙한 경영자다.

경영자는 흔히 편안한 안락의자에 앉아 결재를 하는 사람쯤으로 생각 한다.

이는 잘못된 생각이다.

CEO도 전선에 나서 물건을 팔 수 있는 능력을 유지해야 한다.

최고경영자는 최고 영업사원이 돼야 한다.

■인재를 황금같이■ ◇ 정 부사장＝훌륭한 리더는 한결같이 후계자 육성에 열을 다했다.

개인의 영광보다는 회사의 장기 성장에 더 관심을 가질 때 나타날 수 있는 현상이다.

◇이 대표＝후계자 양성은 이제는 CEO의 기본 역할이 됐다.

재임기간 에 기업을 이끌 일련의 '스타'를 만드는 체제를 회사 내에 갖춰야 한 다.

이 작업이 안되면 적어도 우수한 인재를 발굴하는 심미안이 CEO 에게는 필요하다.

한국의 전통적인 기업문화에서는 이 작업이 쉽지 않기 때문에 CEO에게는 큰 도전이라 할 수 있다.

일단 이들 스타군단을 확보하고 적소에 배치하는 데 성공한다면 CEO 의 역량발휘는 10배는 높아질 수 있다.

이런 면에서 앞선 기업이 제 너럴 일렉트릭(GE)이다.

◇ 이 부사장＝최고경영자는 실적이 우수한 직원에게 관심을 기울인 다.

실적이 우수한 인재는 의외로 쉽게 떠날 수 있다.

특히 불황을 벗어나기 시작하는 시점에 이 같은 현상이 더욱 빠르게 진행된다.

능 력있는 사람이 조직을 떠나는 것은 파급효과가 크다.

초기 회복기에 스타플레이어를 유지하는 것은 구조조정기나 대규모 합병 과정에서 유능한 인재를 지키려 노력하는 것 이상으로 중요하다 . CEO는 우수하고 참신한 아이디어와 능력을 외부에서 지속적으로 끌어 들여야 한다.

우수한 인재일수록 끌어오기가 쉽지 않다.

CEO가 그들 을 평가해 데려올 수 있는 것이 아니라 스카우트 대상이 옮기려는 직 장의 CEO를 평가해 결정한다.

고급인력일수록 이 같은 결정은 종종 개인적인 유대관계에 의해 결정 되는 수가 많다.

최고경영자는 비록 지금은 경쟁업체에 속해 있다하 더라도 잠재적인 우수 인재와 좋은 관계를 유지하는 것이 필요하다.

■정신적 지주가 돼야■ ◇ 이 부사장＝경기 회복기에 가장 먼저 해야 할 리더의 일은 조직원 들에게 조직의 미래에 대한 신뢰를 최대한 빨리 심어주는 일이다.

저 항할 수 없는 비전을 제시하는 일이다.

저항할 수 없는 비전은 성공을 보장하는 신뢰할 만한 계획에서 나온 다.

이런 계획은 현실적이면서도 야심찬 것이어야 한다.

건전한 사업 적 판단에 기반을 두지만 동시에 감정적으로 사람을 잡아 끄는 요소 를 담고 있어야 한다.

직원들의 두뇌와 마음을 동시에 사로잡아야 하 는 것이다.

저항할 수 없는 비전을 갖추기 위한 또 하나의 전제조건은 그 비전을 지지하는 리더에 대한 신뢰다.

이 부분에서 그 동안 성공적이었다면 조직원들을 뭉치도록 하는 작업이 쉬울 것이다.

다음으로 조직원들과 의사소통이 잘 되는 경영자가 돼야 한다.

◇이 대표＝서구 기업과 마찬가지로 한국 기업들도 곧 다양한 문화적 배경을 가진 조직을 통합해야 하는 숙제를 안게 될 것이다.

과거처럼 20~30년 동안 한 기업에서만 활동한 직장인은 갈수록 줄어들 것이다.

다양한 배경을 가진 조직원의 단합을 이끄는 것이 갈수록 중요해질 것이다.


(출처) 매일경제신문

상대의 이름을 기억하라!
(CNN) -- 당신도 아래와 같은 일들을 경험한 적이 있을 것이다.

"존 걸트입니다. 반갑습니다."
"저도 만나서 반갑습니다. …, 누구시라고…?"
어떤가? 당신은 걸트가 당신에게 이름을 말한 지 몇 초도 지나지 않아 그의 이름을 잊어버렸다.
그리고 최악의 상황이 벌어진다. 당신은 회의에서 다시 그와 마주친다. 누군가 그에 대해서 얘기하고 있는 가운데 당신은 그에게 묻는다.
"존 걸트가 누구죠?"
그가 "제가 존 걸트입니다"라고 대답한다.
당신은 어떻게 상황을 수습할 것인가?

다른 예도 있다.
당신은 한 여직원을 회사 파티에서 4번이나 봤지만 아직도 그녀의 이름을 기억하지 못한다. 아마 그녀는 엘리베이터에서 매일 아침 당신과 마주치는 직원인 것 같다. 그러나 그녀는 사원증을 읽을 수 있도록 바로 달고 있지 않아서 이름을 알아낼 수 없다.
"엘리베이터에서 봤죠?" 이런 말은 도움이 안된다. 혹시 될까? 당연히 안된다.

모든 사람은 당신 이름을 알고 있는 것 같은데, 왜 당신만 그들의 이름을 기억하는데 끝없는 시간이 필요할까?

CNN] (에티콘 사장 앤 험프리스에게 이름 익히기에 관한 조언을 구했다.) 직장에서 이름을 기억하는 데 문제를 갖고 있다면 이를 어떻게 극복하는가? 이름 외운다는게 그렇게 중요한 일인가?

Ann Humphries] 그렇다. 이름을 기억하는 것은 정말 중요하다. 사람들은 당신이 자신들의 이름을 아는 것을 좋아한다. 당신이 그들을 모른다 해도 그들은 당신이 이름을 기억하려고 노력하길 바란다. 사람들의 이름을 알려고 노력하는 사람이라는 평판을 얻도록 노력하라. 당신이 그들을 알기 위해서 정말 노력한다는 얘기가 나오도록 확신을 주라. 이는 언제나 사람의 소양에 긍정적인 면으로 작용한다.
이렇게 하기 위해서는 면밀한 전략을 세워야 한다.
먼저 "이름을 잘 기억 못해요"라는 말을 하지 말라. 이는 자기최면이다. 대신 "전 이름을 잘 기억합니다"라고 말한다. 그리고 나서 자신이 한 말을 증명할 수 있게 노력한다.
회의가 계획되어 있다고 치자. 누가 올지 추측한다. 관련 부서에 누가 있을까? 기록한다. 사람들이 당신에게 명함을 건네면 그들이 들을 수 있게 읽는다. 그리고 발음이 정확한지 묻는다. 당신이 이름을 익히고 있다는 것을 보여준다. 소리내서 읽는다.
사람들이 자리에 앉은 후 기회가 오면 명함을 뒤집어 "빨간 머리, 아이가 두 명 있고, 녹색 셔츠를 입었음. 화요일"이라고 적는다. 당신 앞의 탁자에 명함을 펼쳐 놓아 당신이 누가 누군지 알려고 한다는 것을 사람들에게 보여준다. 회의 중에는 종이를 꺼내 탁자를 그린다. 그리고 누가 어디에 앉았는지 표시한다.
그리고나서 다음 회의가 다가오면 공부를 한다. 회의 전에 잠시 짬을 내 누가 누구인지 확인한다. 보관해 놓은 명함에 써놓은 내용을 이용한다. 그리고 전에 그려뒀던 사람들이 탁자에 앉는 위치를 살핀다. 가능하다면 이름을 기억할 수 있는 장치를 쓴다. 내가 아는 남자는 자신의 이름이 페티존(Pettijohn)이라며 "작은 변소입니다(petty는 작다는 뜻이고 john는 변소의 의미를 갖고 있다)"라고 말한다. 이것처럼 만나는 사람들에게 자신의 이름을 쉽게 기억시킬 수 있는 방법을 생각해 본다.
다른 상황에서는 다음의 배경 지식이 도움이 된다. 사람들과 파티에 가서 이미 만나서 알고 있는 사람들과 어울린다. 이때 이름표는 어깨 밑에 붙인다. 사람들이 쳐다보기에 민망한 부위는 안된다. 사원증을 가슴팍이나 허리띠 한 가운데 달아놓으면 동료들은 편하게 이름을 읽을 수 없다.

만약 당신의 노력에도 불구하고 여전히 이름을 기억할 수 없다면 최선의 방법은 그냥 그렇다고 말하는 것이다. "죄송합니다. 치매가 있어서요." 이런 식으로 농담 삼아 말하면 안된다. 그들의 가족 중 누군가가 이 병을 앓고 있을지 모른다. 재밌는 얘기가 아니다. 대신 "당신이 누군지 알아요. 저는 아무개인데요. 정말 죄송하지만 이름을 알려주시겠어요?"라고 묻는다.
다른 방법은 시간을 버는 것이다. 행사에 가면 이름을 아는 사람을 만나 함께 주변을 둘러볼 수 있다. 누가 누군지 알아내는 데에는 한 사람보다는 두 사람이 낫다. 이름을 기억할 수 없는 사람과 마주친다면 미소를 짓고 고개를 끄덕이며 친근하게 다가간다. 뒤로 피하면 안된다. 이름이 바로 떠오르지 않으면 일단 기억나는 일을 말한다. "작년에 당신을 봤죠. 잘 지내세요?"
또는 아는 동료를 이용해 그 사람의 자기 소개를 이끌어 낸다. "이 분은 아무개씨입니다. 두 분이 만난 적이 있는지 모르겠네요." 그러면 이름을 모르는 그 사람은 당신의 동료에게 자신을 소개할 것이다.

어떤 사람이 당신에게 이름을 말하자마자 잊는 경우라면, 당신은 반드시 집중해야 한다. 사람이 말할 때 귀를 기울여야 한다. 그렇지 않으면 당신은 진실해 보이지 않는다. 어떤 사람이 당신에게 이름을 말하면 곧바로 따라 발음한다. 그리고 재빨리 다시 이름을 부르며 말을 한다.
최상의 방법은 대화를 끝낼 때 상대방의 이름을 이용하는 것이다. "고맙습니다, 존, 만나서 반가웠습니다."
그들의 이름을 말하라. 당신이 이름을 부르며 대화를 끝낸다는 것은 매우 중요하다.

앤 험프리스는 에티콘(ETICON)사의 설립자 겸 사장이다. 경영 컨설턴트로 유명한 그녀의 고객 중에는 포춘(Fortune)지 선정 500대 기업들도 포함돼 있다. 그녀는 월스트리트저널(Wall Street Journal)·포춘·머니(MONEY)지 등과 함께 CNN·CBS·라이프타임 TV(Lifetime TV) 등의 방송에도 소개됐다. www.eticon.com을 통해 그녀와 연락할 수 있다.

비즈니스 현장에서 리더십이 강하기로 소문나 주목을 받는 CEO들을 보면 대개 두 가지 유형의 CEO가 관심을 받는 것 같다. 한 가지는 지나치다 싶을 정도로 거칠고 공격적인 스타일이고 다른 하나는 이와 그 반대로 온화하고 느긋한 스타일이다. 우리는 이 두 가지 유형 중 어디에 속하는가? 그리고 두 가지 유형의 장단점에 대해, 어느 것이 직원을 다스리는 데 더 강력한 효과를 발휘하는 지에 대해 생각해 본 적이 있는가?

이런 관점에서 평범한 조직을 비범한 조직으로 만드는 데 있어 CEO들이 어떤 스타일을 견지해야 하는가를 한번쯤 고민해 보라고 권하고 싶다.

국내 기업인 중에서 전자에 해당하는 CEO 스타일을 꼽으라고 한다면 이스텔시스템즈(옛 성미전자)의 서두칠 대표가 빠질 수 없을 것이다. 그는 지난 97년 사망선고를 받은 것이나 다름없는 한국전기초자의 대표를 맡아 불도저식 구조조정을 추진하면서 불과 3년 만에 회사를 기사회생시킨 이력을 갖고 있다.

다 쓰러져 가는 회사를 맡아 얼마나 혹독하게 밀어붙였는지 하루 24시간을 3교대로 풀 가동시키면서 "마라톤선수가 골인하고 나서 쓰러지지 않고 한바퀴를 더 돈다면 최선을 다하지 않은 것이다"고 말해 화제를 낳기도 했다.

한국전기초자는 그가 부임할 당시 매출액 2400억에 부채 3500억, 3년 이내 갚아야 할 돈이 1200억원이었고, 설상가상으로 강성노조로 인해 누가 봐도 퇴출 0순위였다. 그러나 그는 결국 3년 만에 매출을 3배로 늘리는 신화를 창조했다. 재계가 깜짝 놀랐음은 물론이다. 이 때문에 그에게는 '지옥에서 살아 돌아온 기업인' '구조조정의 대명사' 등의 닉네임이 붙었는데, 그 역시 이같은 강도 높은 공격경영이 아니었다면 신화는 창조되지 않았을 것이라는 데 공감하고 있다.

그러나 어떤 CEO들은 이같은 '강성 경영'이 부작용을 낳을 소지가 크다고 지적한다. 극도의 긴장감 조성은 엉뚱한 방향으로의 욕구분출이나 폐단을 낳을 수 있다는 것이다. 어떤 위기에 봉착한 상황에서는 이같은 불도저식 공격경영이 큰 효과를 볼 수 있다는 것을 알면서도 "강하면 부러진다"고 생각하는 것이다.

어려운 시대일수록 거칠더라도 공격적인 CEO의 리더십이 큰 효과를 본다는 것은 과거 경험에서 이미 입증되고 있다. 공격성향이 짙은 CEO들이 위기의 시대에 빛을 보는 이유도 여기에 있다. 하지만 이러한 CEO들은 그 스타일이 지속되는 동안 내부 직원들로부터 귀가 따가울 정도의 욕을 들을 각오를 해야만 한다. 때문에 업무효율의 속도를 높일 수 있지만 CEO 자신도 늘 스트레스를 끌어안고 살 수밖에 없다.

이에 반해 온화하고 느긋한 스타일의 CEO는 조직으로부터 크게 환대 받을 수 있다. 우선 급하게 직원들을 독촉하지 않으니 인격적으로 한 몸에 호인의 칭호를 들을 수 있다. 하지만 역시 환대를 받는 만큼 속앓이를 해야하는 고충이 있다. 느긋함 내지 너그러움 때문에 오히려 긴장감이 느슨해질 요소가 많이 생기게 되고, 결국 경영자 자신에게까지 그 피해가 돌아오는 것이다.

대부분의 CEO는 이 두 가지 스타일 중 한가지 범주에 속해 있는 것 같다. 물론 둘 중 어떤 것이 더 효과적이고 그렇지 않다고 말할 수는 없다. 이는 기업의 상황과 제반 여건에 따라 CEO가 판단할 문제이다.

중요한 것은 어떤 스타일을 구사하든 기업을 일으키려는 CEO에게 반드시 필요한 능력이 있다는 것이다. 그것은 바로 평범한 사람을 비범하게 만드는 것이다.(베르나르 아르노: LVMH, 루이뷔통, 모에 헤니시의 CEO)

대다수의 CEO들에게서 "훌륭한 인재 확보가 관건"이라는 말을 종종 듣는다. 그런데 우리가 익히 알고 있는 앞선 CEO들은 애초부터 훌륭한 인재로 기업을 일으킨 것이 아니다. 그들 역시 평범한 인재와 함께 탑을 쌓아 올렸다. 하지만 이들은 평범한 인재를 비범한 인물로 만들 줄 아는 마술자였다. 그리고 이 마술을 부리는 과정에서 강과 약을 조절할 줄 알았다.

시대가 바뀌어 이제 CEO들에게도 여러 가지 자질이 요구되고 있다. 이중 평범한 인물을 비범한 사람으로 만드는 마술은 CEO들에게 꼭 필요한 능력이 되었다. 시대 흐름에 맞추어 최근 전경련이 <유능한 부하를 만드는 리더십>이란 책을 발간하기도 했는데, 여기에서도 이같은 조화(調和)를 강조하고 있다.

조그만 변화도 놓치지 않은 情報力, 적절한 대비를 해두는 先見力, 성공의 길을 찾아내는 判斷力과 決斷力, 조직력을 100% 발휘시키는 統率力, 부하와의 신뢰관계를 쌓는 信望力, 유리한 상황을 만들어 이익을 확보하는 交涉力, 실패를 성공으로 연결시키는 回復力 등 최강의 조직을 만드는 리더의 7가지 필수 능력을 꼽고 있는데 역시 강약의 조절이 필요함을 역설하고 있다. 이제는 최강의 기업의 일으켜 세우기 위해, 평범한 사람을 비범한 인재로 만들기 위해, 어떤 기술과 마술을 구사할 것인가를 연구해야 할 때인 것이다.


(출처) CEO Report 김익수(주)라이터스 社長

우리 경제침체의 골이 갈수록 깊어만 가고 있다. 이런 형국에서 가장 힘든 이는 비즈니스맨일 것이다. 이럴 때일수록 정작 무섭고 되돌리기 힘든 것은 무기력과 해보겠다는 의지, 할 수 있다는 자신감의 상실이다. 누구나 한번 자신감을 잃기 시작하면 걷잡기가 힘들어진다. ‘나는 아직 부족하다’ ‘나는 할 수 없다’ 등등 자신을 학대하는 자신의 결점들이 수도 없이 고개를 내밀기 시작한다. 별 거 아닌 결점들은 다른 결점들을 만나면서 강한 힘을 가지게 되고, 실제로 사람을 무능하게 만든다.

그러나 이를 대적할 수 있는 힘이 있다. 당신을 스스로 믿고 존중하며 대담하게 시도할 수 있는 힘, 당신을 적극적이고 긍정적인 낙천가로 만들어주는 힘이다. 우리는 그것을 ‘자신감’이라 부른다. 자신감은 자신의 능력을 믿고 자신의 가치를 인정하는 자에게만 샘솟는다.

자신감의 힘 앞에 무기력의 힘은 그야말로 무기력해진다. “나는 가치 있는 사람이다”라는 주문은 세일즈맨을 기업가로, 웨이터를 레스토랑 주인으로, 경리사원을 자금담당 이사로, 비서를 관리자로, 중소기업 사장을 그룹 총수로 그 사람의 가치를 변화시켜 준다. 뿐만 아니라 자신감이 있으면 어려움에 봉착해도 대처방법이 의연하다. 자신감에 반복적인 주문을 걸어 극복할 수 있는 힘을 길러내는 것이다. 사고의 반복은 현실화로 가는 길을 단축해 준다. ‘나는 할 수 있다’를 반복하다 보면 소금에 절인 배추처럼 숨이 죽고 만다.

자신감이 약해질 때는 마음 속에 도움을 청해 보라. “대담하라. 그러면 위대한 힘이 당신을 도와줄 것이다”고 한 버질 킹을 떠올려도 좋고, “할 수 있다고 믿는 사람이 승리한다”고 한 에머슨을 떠올려도 좋다.

세상사는 맘먹기 나름이다. 세상사 모든 일, 맘먹기 나름이라는 소리는 누구나 아는 얘기다. 굳이 명상록을 뒤적이지 않아도 흔히 들을 수 있는 소리다. 하지만 이를 기억하고 사는 사람은 극히 드물다. 힘들다고, 상황이 어렵다고 내뱉는 “그만 두겠어”는 극히 단순한 생각일 뿐이다. 그 자리에서 모든 것을 접고 나면 무슨 뾰족한 수가 생기는 것도 아니지 않은가.

어느새 8월이다. 지금 뜻대로 풀리지 않아 도중하차를 하고 싶다는 생각이 들 것이다. 이럴 때일수록 도저히 그 일을 할 사람이 없다고 생각하라. 항상 그렇다는 믿음을 가지고 있어야 한다. 당신 일의 주인이 되도록 하라. 정원을 가꾸는 일이든, 청소를 하는 일이든 무엇이든 상관없다. 여기서 중요한 것은 “나는 내 인생의 주인공이다”라는 ‘자기 마법’이다. 항상 자신감이라는 강력한 에너지원이 충전되어 있는지 당신의 마음 속을 점검하라.

어떻게 하면 당신을 자신감으로 염색할 수 있을까? 자신감으로 가는 지름길을 찾아보자. 사실 누구든지 험한 일에 치이다 보면 자신감을 회복하는 일이 말처럼 쉽지 않다. 오랜 가뭄 끝에 우물이 쩍쩍 갈라진 바닥을 드러내는 것과 같은 이치다. 자신감이 바닥을 드러내는 사태를 미연에 방지키 위해 처방전을 제시한다.

첫째, 확실한 비전을 세우라.

감히 두려움이 접근할 수 없는 위대한 비전을 가져야 한다. 당신이 무엇에 대한 열정을 가지고 있는지를 알고 있다면 당신은 이미 비전의 주인인 셈이다. 위기를 극복할 수 있는 가장 큰 무기는 열정으로 가득한 삶의 비전이다. 성공에 도전하고픈 모험심과 스릴을 즐길 줄 아는 담대함을 부르는 주문인 것이다.

간단 명료하고 구체적인 그림을 한 번 그려보도록 하라. 당신이 어떤 것을 가지고 싶고, 누구와 살고 싶고, 무엇을 하며 살고 싶고, 어떤 곳에서 살고 싶은지 등 당신이 가치 있다고 느끼는 것들은 무엇인지를 구체화해 보라. 마음 속에 이 영상들을 간직하고 사는 사람은 뭐가 달라도 다르다. 자신도 모르는 사이 그 영상이 이끄는 대로 삶의 비전에 맞춰 살게 되는 것이다. 그리고 그런 사람 곁에는 두려움이란 놈이 감히 접근을 못한다. 비전의 확실한 ‘보디가드’인 자신감이 버티고 있기 때문이다.

둘째, 긍정적인 사고로 무장하라. ‘

나는 할 수 있다’는 긍정적인 자기암시는 성공의 정신적인 씨앗이다. 꽃을 피우기 위해 씨앗을 심고 물을 주고 거름을 주듯, 비전이 성공이라는 꽃을 피우는 데도 필요한 양분들이 있다. 긍정적인 자세로 살아가는 사람은 슬럼프에 빠져도 훌훌 털고 일어설 줄 아는 여유가 있다. 하지만 부정적인 자세로 세상을 보는 사람에게는 정신적·육체적 피곤과 결핍이 따른다. ‘피로한 자는 세상을 지배할 수 없다’는 광고카피도 있지 않던가. 세상은 고사하고 자기 자신도 지배할 수 없게 되는 것이다. 긍정주의는 ‘비옥한 땅’이지만 부정주의는 ‘황폐한 땅’임을 알아야 한다.

셋째, 최고를 생각하라.

강철왕 앤드루 카네기의 성공 이야기다. 카네기는 어린 시절 방직공장에서 일을 했는데, 하는 일이라고는 실을 감는 게 고작이었다. 그러나 카네기는 그 분야에서 최고가 되겠다고 다짐하고 실을 감기 시작했다. 매일 다람쥐 쳇바퀴 도는 것같이 하는 일이지만 늘 ‘어떻게 하면 더 잘 감고, 더 빨리 감을 수 있을까?’를 생각하고 연구하면서 일을 했다.

물론 그 방직 공장의 많은 직원이 똑같이 실을 감는 일을 했지만 카네기를 달랐다. 이렇게 열심히 하는 카네기는 곧 사내에서 소문이 났다. 그러다 보니 각 부서에서 서로 데려다 쓰려고 야단이었다. 그 뒤 카네기는 무슨 일을 하든지 맡은 분야에서 세계 최고가 되기 위해 정진했고 항상 최고가 되었다. 결국 카네기는 세계 최고의 강철왕이 되었다.

넷째, 성공의 지름길은 없다.

더욱더 어려워진다고 한다. 이럴수록 철저하게 자신을 경영해 가는 자만이 살아남을 것이다. 성공하는 사람은 아직 계발되지 않은 채 잠자고 있는 자신의 잠재력을 잘 활용할 줄 아는 사람이다. 또 대다수 사람들이 풍부한 인생의 샘 물가에 쪽박을 차고 오는 것에 반해 펌프를 갖고 오는 사람이다. 왜냐하면 적게 기대하면 적게 얻을 수밖에 없기 때문이다.

다시 당신의 일터로 돌아왔다. 우선 물러진 당신의 자신감부터 챙겨라. 다음에는 당신의 흐트러진 마음을 추스르고, 거듭나기(Reborn) 위해 당신을 힘차게 재부팅(Re-booting)하라. 성공하는 사람은 자신감을 먹고 산다.


(출처) 이내화 성공칼럼니스트

이야기 1. 한국의 부자들

요즘 사람들은 10억원 정도의 금융자산을 보유하면 부자라고 한다. 금융자산 10억원의 의미는 연간 5천만원(예금 금리 6%)의 이자소득을 의미한다. 그러니까, 1년에 5천만원 정도가 그냥 들어오는 사람이 부자라는 거다.

삼성금융연구소는 현재 국내에서 10억원 이상의 금융자산을 보유한 부자가 약 14만 가구라고 추산하고 있다. 그리고, 잠재적으로 이 대열에 끼일 수 있는 부유층은 약 6만 가구로 보고 있다. 대략, 20만 가구 정도가 부자인 셈이다. 한 가구 당 인구를 4명으로 잡으면, 80만 명이 부자로 살고 있는 셈이다.

우리나라의 실질인구를 약 4000만 명으로 생각하면, 약 2% 정도가 부자로 살고 있는 셈이다. 당신은 어떤가? 당신은 2%의 부자에 속하는가?

2%의 부자에 속하냐는 질문을 받으면, 우리는 대부분 기분이 나빠진다. 왜냐하면, 우리 중 98%는 2%에 속하지 않기 때문이고, 그 원인이 능력의 문제인 것처럼 비춰지기 때문이다. 그러나, 우리 사회에서 현재 부자가 2%의 사람들이라는 것은 결과를 보여주는 것 일뿐, 그것이 능력의 문제에서 비롯된 것만을 이미 하지는 않는다. 그 결과는 능력의 발휘 이전에 선택의 상황에서 생겨난 경우가 대부분이다.


부자란 다른 사람보다 돈이 많은 사람이다.

다시 부자에 대한 일반적이 이야기를 해보자. 부자란 돈이 많은 사람들이다. 그런데, 잠시 생각하면, 부자란 돈이 많은 사람이라기보다, 다른 사람보다 돈이 많은 사람들이다. 즉, 부자란 절대적인 기준이 있어서 그 기준보다 돈이 많은 사람이 아니라, 부자란 상대적으로 다른 사람보다 돈이 많은 사람이라는 거다.

과거 50년 전, 100년 전의 사람들은 하루 세 끼 쌀밥만 먹을 수 있다면 소원이 없겠다고 생각한 시절이 있었다. 그 당시의 부자에 관한 기준은 아마, 하루 세 끼 쌀밥을 먹을 수 있느냐 없느냐 였을 거다. 그런데, 지금은 어떤가? 지금은 누구나 하루 세 끼를 쌀밥으로 먹을 수 있다. 옛날 사람이 현재 우리가 살고 있는 모습을 본다면, 여기가 바로 그들이 바라던 유토피아라고 생각할지도 모른다.

옛날 사람들의 눈으로 현재 우리의 삶을 본다면 우리는 모두 너무나 풍족하게 살고 있는 것이다. 그러나, 요즘은 하루 세 끼를 모두 쌀밥으로 먹는다고 해서 부자라고 하지는 않는다. 그렇게 생각해보면, 부자란 상대적인 개념임에 틀림없다.

어떤 사람이 <대한민국 모든 사람이 부자가 되었으면 좋겠다>고 말하는 것을 들었다. 당신은 대한민국 모든 사람이 부자가 될 수 있다고 생각하나? 나는 절대 그럴 수 없다고 생각한다. 왜냐하면, 부자는 상대적인 개념이기 때문이다.


부자가 되려면 소수의 편에 서라.

부자에 대한 나의 첫번째 관찰은 부자는 단순히 돈이 많은 사람이 아니라, 다른 사람보다 돈이 많은 사람이라는 거다. 부자에 관한 이 관찰로부터 나는 부자가 되는 매우 큰 지혜를 얻을 수 있었다. 그것은, 항상 소수의 사람들이 부자이므로 부자가 되려면 다수에 끼지 말고, 소수에 껴야 한다는 거다.

즉, 당신이 부자가 되고 싶다면, 다수의 생각과 행동을 따라 하기보다는 소수에 속하는 생각과 행동을 해야 한다. 다수의 사람들이 생각하듯이 생각하고, 다수의 사람들이 행동하듯이 행동하면, 당신은 다수에 속하게 된다. 그러나, 부자는 소수의 사람들이라고 했다. 다수의 편에 서 있는 당신은 결코 부자가 되지 못한다. 부자가 되려면, 소수의 편에 서야 한다. 다른 사람과 다른 생각을 하고, 다른 행동을 해야 부자가 될 수 있는 것이다.

부자가 되려면 소수의 편에 서라고 했다. 소수의 편에 서는 것은 어떤 능력 발휘의 문제 이전에 선택의 문제다. 다수의 생각을 따라갈 것인가? 아니면 소수에 속할 것인가?의 선택이 그 사람을 다수에 넣기도 하고, 소수에 넣기도 한다. 그럼, 사람들은 모두 부자가 되고 싶어함에도 불구하고, 왜 소수에 속하는 선택을 하지 않는 것일까?

그 이유는 재벌도 소수지만, 노숙자도 소수이기 때문이다. 돈이 많은 사람들도 소수고, 돈이 매우 적은 사람들도 소수다. 그래서, 소수에 속하는 선택이 어려운 것이다. 잘못했다가는 부자의 반대편에 있는 극빈자에 속할 위험이 있기 때문이다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말이 있지않은가? 그것이 대부분의 사람들이 소수의 편에 서지 못하고, 다수의 생각과 행동을 따라가는 이유다.

우리는 돈을 쫓아 가기보다는 돈이 오는 길목을 지키고 있어야 한다는 것을 알고 있다. 돈을 따라가지 말고, 돈이 따라오게 해야 한다고 말한다.

사람들이 많이 모이는 곳이 있다. 부자가 되려면 당신은 그곳의 맨 앞에 서있어야 한다. 그럼, 어떻게 하면 많은 사람들이 모이는 곳의 맨 앞에 설 수 있을까? 방법은 다른 사람보다 먼저 가 있는 것이다.

경기를 보면, 때로는 부동산 가격이 폭등할 때가 있고, 때로는 주가가 폭등할 때가 있다. 대부분의 사람들은 남들이 부동산에 대하여 한창 이야기할 때 부동산을 산다. 사람들이 모두 부동산에 관심을 가질 때는 이미 부동산 가격이 상투인 지점이다. 기억하자. 다수의 사람들이 달려가는 곳을 똑같이 달려가서는 결코 부자가 될 수 없다. 부자는 소수라고 하지 않았나? 다수의 사람들이 몰려가는 곳은 열심히 따라가 봐야 별거 없는 법이다. 주가가 이미 많이 오르면 다수의 사람들은 주식에 대하여 이야기한다. 그 때는 이미 주가가 오를 대로 오른 후라는 것을 알아야 한다.

대부분의 사람들은 부자가 되려면, 다수의 사람들이 올 곳을 미리 예측하고 그곳에 먼저 가있어야 한다는 것을 알고 있다. 당신도 부자가 되고 싶다면 그렇게 하라. 그러나, 그럼에도 불구하고 사람들은 다수의 사람들이 가는 방향으로만 간다. 왜냐하면, 혼자서 엉뚱한 방향으로 가는 것이 두렵기 때문이다.

남이 가지 않은 곳에 먼저 가있다가 다른 사람들이 내가 있는 곳으로 몰려오면 나는 가장 먼저 앞선 사람이 된다. 그러나, 내가 먼저 가 있는 곳으로 다른 사람들이 오지 않으면 나는 혼자서, 엉뚱한 곳에서 외톨이가 된다. 외톨이가 되는 것은 실패를 의미하고, 가난한 소수를 의미한다. 그래서 사람들은 혼자서 엉뚱한 곳에서 헤매는 것이 싫어서, 다른 사람들이 가는 곳으로 따라가는 것이다.

그러나, 부자가 되려면 다수의 사람들을 따라가는 것이 아니라, 앞으로 다수의 사람들이 움직일 곳을 미리 예측하고, 주도적으로 다른 사람들을 끌어들이면서 아무도 없는 곳에 먼저 가있는 것이 필요하다. 열심히 뛰어가는 것은 기본이다. 노력은 기본이다. 소수의 부자가 되려면 열심히 뛰는 것 외에 다른 사람들이 갈 곳을 미리 예측하고 과감하게 아무로 없는 곳을 향하여 뛰어가는 용기와 결단이 필요하다. 부자가 되려면, 성실한 노력 외에 현명한 지혜와 과감한 추진력 그리고 더 많은 것들이 필요한 것이다.


소수의 편에 서기 위한 교훈

그럼, 소수의 편에 서서 부자가 되기 위해서는 어떤 것들이 필요할까? 나는 소수의 편에 서기 위해서는 <자신감>과 <용기>, <주도성> 그리고 자신이 가장 <잘하는 것을 선택>하고 그것에 <집중>하는 것이 가장 중요하다고 생각한다. 당신은 무엇이 중요하다고 생각하나?


(출처) 한경닷컴 / 박종하의 아이디어게임 / http://clubmall.hankyung.com

이야기 1. 우리는 누구나 부자가 되고 싶어한다.

어느 젊은 신문 기자가 미국의 소설가 마크 트웨인에게 부자에 대한 그의 견해를 물었다. 기자의 질문을 듣자마자 마크 트웨인은 소리쳤다.

<나는 백만장자들을 아주 싫어해! 신문에 써도 좋아.>

신문 기자는 마크 트웨인의 말을 받아 적었다. 공연히 언성을 높였던 마크 트웨인은 담배를 입에 물고, 담배 연기를 깊이 들이마셨다. 그리고, 연기를 내뱉으며 젊은 기자에게 마크 트웨인은 속삭였다.

<하지만, 누가 백만장자를 시켜준다면, 할텐데..>

우리는 누구나 부자가 되고 싶어한다. 마크 트웨인처럼 부자를 좋아하지는 않지만, 나 자신은 부자가 되고 싶은 것이 모든 사람들의 솔직한 심정이다. 사실, 사람들이 부자를 좋아하지 않는 이유는 내가 갖지 못한 것을 갖고 있는 것에 대한 부러움과 질투 때문이다. 솔직하게 이야기하면 우리는 누구나 부자가 되고 싶어한다. 나도 마찬가지다.

부자가 되고 싶은 생각에 나는 부자를 관찰하기 시작했다. 창의성에 관심이 많았던 내가, 부자를 관찰하면서 느낀 것은 부자의 지혜가 창의성의 특징들과 너무나 유사하다는 것이었다.

부자가 되기 위해서는 투자해야 하고, 도전해야 한다. 부자가 되기 위해서는 사람들을 따라가기 보다는 사람들이 움직일 곳으로 먼저 가 있어야 한다. 다른 사람들과 같은 방향으로 가기보다는 아무도 없는 곳에 미리 가서 사람들이 자신이 서있는 곳으로 따라오게 해야 한다. 이러한 부자의 특징들이 나에게는 창의적인 소수의 사람들이 갖는 특징들과 너무나 유사하게 보였다. 그래서 나는 부자의 지혜에 관한 글을 쓰기로 했다.

사실, 부자도 아닌 내가 부자의 지혜에 관한 글을 쓴다는 것은 나에게 도전이었으며 큰 용기를 요구했다. 하지만, 부자가 되고 싶어하면서도 스스로 부자의 지혜를 배우지 않고, 부자들은 모두 비열한 사기꾼들이라고 욕하며, 자신은 부자아빠가 없어서 부자가 되지 못할 것이라고 말하는 사람들을 보면서 그들에게 어떤 도움이라도 되었으면 좋겠다는 생각으로 부자를 관찰하면서 느낀 점을 정리했다. 부자를 관찰하면서 느낀 점을 나는 다음의 세 가지로 요약했다.

부자가 되려면 소수의 편에 서야 한다.
부자는 어느 순간 된다.
부자가 되는 유일한 길은 투자하는 것이다.

어떤 대상에 대하여 사실에 근거하여 관찰하고 개별적인 사실들을 몇 개의 개념으로 묶어서 정리하는 것을 연구라고 한다. 나 자신이 부자가 아니기 때문에 내가 이야기할 수 있는 부자에 대한 나의 교훈은 없다. 나는 사실에 근거한 관찰로부터 몇 개의 개념을 뽑고, 그것에 대한 지혜를 여러분에게 전달하려고 한다.

사실 어떤 특정한 부자의 경험을 배우는 것은 매우 위험할 수 있다. 장님이 코끼리의 코를 만지고, 코끼리는 뱀처럼 길쭉한 동물이다고 판단하는 성급한 일반화의 오류에 빠지기가 쉽기 때문이다. 따라서 성공한 사람의 교훈을 배울 때는 당시의 환경과 지금의 환경을 비교하고, 그의 처지와 나의 처지를 비교하는 등 스스로 교훈을 찾는 노력을 추가해야 한다.

앞으로 소개할 글의 목차는 다음과 같다.

부자 관찰 1 - 부자가 되려면 소수의 편에 서야 한다.
부자 관찰 2 - 부자는 어느 순간 된다.
부자 관찰 3 - 부자가 되는 유일한 길은 투자하는 것이다.
부자의 지혜 1 - 꿈과 목표 그리고 전략
부자의 지혜 2 - 도전과 용기 그리고 선택과 집중
부자의 지혜 3 - 생각이 부자를 만든다.
연재를 마치며- 돈과 행복

당신도 부자의 지혜를 관찰하고, 스스로 교훈을 찾아보라. 감정적으로 이유없이 부자를 욕하거나, 부자아빠 타령만 하는 것은 나에게 도움이 되지 않는다. 그렇다고, 로또를 사면서 기도하는 것을 신은 결코 들어주지 않으실 거다. 막연하게 바라거나, 포기하지 말고, 부자의 지혜를 배워보자.

우리는 꼭 돈이 아니더라도, 바라는 소망이나 꿈, 목표가 있다. 나는 자신이 바라는 소망이나 꿈, 목표를 이룬 사람을 부자라고 부르고 싶다. 사람마다 정도의 차이는 있겠지만, 우리는 모두 부자가 되고 싶어 한다. 그래서 나는 부자라는 이름으로 자신의 꿈을 이룬 사람을 부르는 것이 요즘 세상의 솔직한 은유라고 생각한다.

당신도 당신이 바라는 꿈과 소망, 목표를 이루기 바란다. 그것이 꼭 돈일 필요는 없다. 꿈은 소중한 거다. 이번 연재를 통하여 이 글이 당신에게 도전의 지혜가 되었으면 좋겠다. 당신 스스로 자신의 위대한 가치를 찾을 수 있기를 바란다.

내가 좋아하는 시 한편을 소개한다. 결단하고, 도전할 때면 나는 로버트 슐러 목사님의 시를 생각하곤 했다. 겁 많고, 연약한 나에게 언제나 자신감과 용기를 주는 시다.

절벽 가까이로 부르셔서(로버트 슐러)

절벽가까이로 나를 부르셔서 다가갔습니다.
절벽 끝에 더 가까이 오라고 하셔서
더 가까이 다가갔습니다.
그랬더니 절벽에
겨우 발을 붙이고 서 있는 나를
절벽 아래로
밀어 버리시는 것이었습니다.
물론 나는
그 절벽 아래로 떨어졌습니다.
그런데 나는 그때서야 비로소 알았습니다.
내가 날 수 있다는 사실을


(출처) 한경닷컴 / 박종하 / http://clubmall.hankyung.com

직장 생활이 한 해, 한 해 연수를 더해 가면서 새해를 시작하는 감흥이 날로 떨어져 간다고 느끼는 사람들도 많을 것이다. 입사 초기에 설레이는 마음으로 출근 길에 나설 때는 기억 속에서나 가능한 일이 되어버렸을 수도 있다.

삶을 좀 역동적이고 진취적으로 이끌어 갈 수 있는 방법은 없을까. 이런 문제로 고민하는 사람들이라면 내가 오늘 소개하는 방법을 적극적으로 체택해 보기를 권하고 싶다.

살아가는 구비 구비마다 우리는 일종의 의식을 행해야 한다. 학교를 들어갈 때, 졸업을 할 때, 결혼을 할 때, 아이가 돌이 되었을 때. 그런데 우리에게 주어진 소중한 한해 한해를 아무런 의식을 행하지도 않고 그냥 지나쳐 버리는데 우리는 너무 익숙하다.

그래서는 안된다.
우리는 자신에게 주어진 생명이란 한정된 시간을 쓰고 있는 셈이다. 그렇다면 매일 매일의 시간이, 한해 한해의 삶이 극적이고 흥미 진지해야 하는 것은 너무 당연한 일이다.

삶에 역동적인 힘을 제공할 수 있는 중요한 수단은 매년 분명한 목표를 갖고 살아가는 것이다. 인간은 연약한 존재이기 때문에 늘 타협 할려고 하는 습성이 강하다. 그냥 말로만 하는 목표, 그냥 머리 속에 존재하는 목표는 목표가 아니다. 그것은 그냥 자신의 바램을 머리 속에 그리는 것에 불과하다.

당신의 가슴 속에, 당신의 머리 속에 들어있는 간절한 바램을 하나 하나 문장으로 정리 정돈해 보라. 산만하게 헝클어져 있던 바램들이 마치 서랍장을 정리 정돈하는 것처럼 정리정돈 되어가는 것을 느낄 수 있을 것이다.

스스로에게 물어 보라. , 한 해 동안만 당신이 살아간다고 가정해 보라. 미래는 미래의 일이고, 당신에게 주어진 시간은 단 일년이라고 해 보자.

무엇을 해야 할 것인가. 무엇을 올 한해 동안 반드시 성취해야 할 것인가를 스스로에게 물어 보라. 그리고 실타래를 풀어가는 것처럼 하나 하나 문장으로 당신의 목표를 또박 또박 정리해 보자. 목표 가운데 상당 부분은 가능한 숫자로 구체적으로 정리해 보라.

숫자는 당신의 목표를 좀더 명쾌하게 해 줄 것이다. 마치 기업이 매년 매출액 얼마, 수익 얼마를 정하는 것과 마찬가지로 당신 역시 스스로 달성해야 할 목표를 숫자로 만들어 보라. 기업보다 당신은 휠씬 다양한 목표를 가지게 될 것이다.

직장에서의 목표, 자기개발에서의 목표, 아이들을 키우는데서 목표, 사람들 사이 관계에서의 목표를 하나 하나 정리 해 보자.

얼마 전 나는 어느 기업의 조찬 강연회에 참석한 적이 있다. 늦은 나이에 창업으로 기업을 일으킨 어느 분과 강연 후에 담소를 하고 있었다.

"공박사, 내가 2002년에 세운 목표를 한번 보여 줄까요?"
그 회장님의 조그만 수첩 속에는 깔끔하게 정리된 <2002년도 개인 목표>가 들어있었다.

"올해는 11가지를 세웠는데, 보시다시피 5개 밖에 달성하지 못했습니다."나는 그 분이 오랫동안 회사 차원에서 목표를 경영하였을 뿐만 아니라 개인 차원에서도 목표경영을 해 왔음을 알게 되었다.

그동안 나의 경험에 미루어 보더라도 목표를 세우고 한 해를 사는 것과 그렇지 않은 것 사이에는 큰 차이가 있다. 살아가면서 우리는 맺고 끝는 일을 분명히 해야 한다. 일도 그렇지만 하루 하루를 살아가더라도 시작과 끝을 명쾌하게 정리 정돈하는 습관을 가져야 한다.

목표를 세우는 일은 한 해를 시작하는 것과 끝맺는 것을 명확하게 하도록 도와줄 것이다. 깔끔하게 정리된 목표는 당신과 함께 다녀야 한다. 그것은 스스로 목표를 반복해서 읽거나 외움으로써 목표를 신념화하는 일이다. 언제나 당신은 목표를 줄줄 외우면서 이미지로 그릴 수가 있어야 한다.

목표와 개인의 생활이 거의 일체가 된 상태로 일년을 지내 보자.

(1) Title
당신은 목표를 경영하고 있는가?


(출처) 공병호 경영연구소 / http://www.gong.co.kr